Процессы организации: О саморегуляции внутри рабочих групп при внедрении изменений

Изменения – это всегда преодоление. И успешность внедрения любого изменения зависит от степени сопротивления и вовлечения участников в этот процесс. Можно долго и упорно ходить и доказывать о необходимости что-то делать, можно – давить, угрожать и заставлять, можно обещать и подвешивать «морковки». Но лучше, как мне кажется, определить истинные потребности (или выявить) потенциальных участников и «наложить» процесс изменений как инструмент решения их кровных задач.

Конечно, даже если мы сами понимаем, что это нам нужно и важно, все равно меняться крайне сложно и лениво, но если это делать вместе, командой, в одной связке, чувствуя поддержку, а то и контроль внутри, а не сверху, директивный, вероятность успешных изменений гораздо выше.

Меня часто на входе спрашивают, а как я могу доверять группе экспертов, которые собраны изначально эмпирическим путем, то есть без объективной оценки ради создания этой самой оценки? Или создавать новый продукт с имеющимися специалистами, которые еще не умеют этого делать – например, такие сложные методологические функции, как создание профессиональных тестов?

Ну, хорошо, методику мы даем, даем рекомендации, учим правильным процессам. Но научить – это одно, а добиться выполнения корректных операций – совсем другое! Как же контролировать рабочую группу, насчитывающую около 600 человек?! А чтобы они еще эти операции выполнили не единожды, а еще и в дальнейшем делали все верно самостоятельно, актуализируя разработанное и созданное?

Решение здесь одно – создавать механизм саморегуляции, самообучения, самосознания и самововлечения.

Думаете, это сказка?

Тем не менее это возможно.

Ключевым фактором является, конечно, исходное включение рабочей группы (пусковой группы экспертов) в процесс изменений. Для этого необходимо очень плотно и качественно проработать с людьми на вопрос их критических задач, страхов, опасений, возражений, негативных ожиданий и того, чтобы им хотелось самим изменить или оставить в прежнем режиме и почему. Любое изменение необходимо трансформировать через призму реальных потребностей и взглядов тех людей, кого эти изменения напрямую касаются. Необходимо проверить, возможно ли, решая основную задачу руководства, применить данное внедрение на пользу людям, с кем произойдут изменения. Чаще всего, ракурс всегда можно сместить – решаем одно, достигаем и то, и другое – схема win, win, win. От кого, на сколько качественно отработан этот этап, зависит успех всего проекта. При чем это должно быть отработано на всех задействованных уровнях организации сверху до низу.

Как заложить самоконтроль и саморегуляцию?

Через организацию самого проекта – через назначение ответственных и декомпозицию ответственности – внутри рабочей группы иерархия отвественных за каждый «кусочек» проекта, и общим руководителем своего «блока проекта» - это позволяет структурировать работу любой крупной рабочей группы (от 2-х до сотен) – Руководитель же проекта получает данные от ответственных крупных блоков в уже структурированном виде. На каждом из «этажей» проводится проверка от ответственного этого «этажа» и передаются выше – таким образом, несколько уровней проверки уже обеспечено. При чем проверяющие – те же самые эксперты заинтересованной группы. Плюс есть механизм перекрестной проверки в виде обсуждения получаемых результатов. Так как эксперты берутся со всей организации (экс-территориальный признак), то и подогнать результаты не получается, только если договариваться всей группой – а тут при попытках подогнать обязательно кто-то да и пострадает. Конфликт интересов в этом случае играет роль балансировки системы. В итоге сами регулируют, сами контролируют друг друга. 

Первое время мы переживали за форму, за правильность формулировок, за истинность. Но работа именно в группе позволяет выявить некомпетентность, и сама группа избавляется от брака, вычищая абсурд, стремясь сделать для себя лично (а ведь в группе заинтересован каждый) качественный и целевой инструмент. Задача методолога – направлять и помогать интерпретировать (читать) результаты, объясняя некоторые несотыковки, которые группа учится выявлять и отрабатывать. Учась на собственных ошибках в таком режиме, люди учатся не только разово делать нужный продукт или операцию, или изменение, но и включаются в процесс оперативной актуализации. По завершению активной фазы проекта в режиме внедрения-обучения люди самостоятельно могут поддерживать и развивать созданные системы.

Как то так..

Ваша,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154