e-learning технологии: Компетентностный подход в функциональном обучении

Функциональное обучение отличается от традиционного тем, что объемы разработки курсов зависят не от количества обучаемых, а от количества функций в организации. При чем, решение о выборе разработке того или иного направления зависит не только от массовости обучаемых, но и критичности самой функции для бизнеса – иногда важнее разработать курс для пятерых сотрудников, но уникальных в своей экспертизе, что является риском для компании в случае их ухода из организации, чем для 1000 однотипных сотрудников, которых несложно набрать и обучить стандартными курсами.

Если смотреть на функциональное обучение, как на количество функций внутри организации, то становится понятной сложность выбора приоритетов разработки электронных курсов, их очередность, а в дальнейшем и обновление – только актуальные курсы несут ценность в обучении и поддержании необходимого уровня квалификации сотрудников.

Чтобы грамотно расставить приоритеты удобно использовать компетентностный подход в обучении – в зависимости от требований к рабочим местам, такое обучение и выбирать. Модели профессиональных компетенций позволяют грамотно подойти к выявлению потребностей в обучении. Обучение происходит по принципу «нужным специалистам нужные знания в нужное время».

Механизмы обучения по моделям профессиональных компетенций работают следующим образом:

1. Для каждой функции организации разрабатывается своя модель профессиональных компетенциq или функциональных требований в виде навыков, умений и знаний.
2. Для обеспечения каждого типа знаний выбирается и подготавливается свой способ обучения и развития. E-learning используется как самостоятельный и быстрый способ обучения, так и вспомогательный в составе учебной программы.
3. Для того, чтобы обучение проводилось целенаправленно, проводится оценка сотрудников соответствующих функций на определение зон развития.
4. По определившимся зонам развития назначаются необходимые наборы обучения и развития в виде индивидуальных планов развития.

Таким образом, для того, чтобы развивались все сотрудники организации по всем функциям, необходимо наличие модели профессиональных компетенций организации и наличие соответствующих баз обучения и развития, в том числе e-learning. Как показывает практика, e-learning курсы обеспечивают наличие базы формализованных знаний, которая может быть базовой системой обучения. Использование e-learning в сочетании с другими инструментами обучения и развития позволяет обеспечить стабильную и постоянную профессиональную подготовку большинства сотрудников организации вне зависимости внутренних и внешних факторов бизнеса.

С уважением,

Денисова Елена

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Личностный рост: Внедрение моделей профессиональных компетенций в производство - на сколько важен авторитет?

Хочу сегодня немного порефлексировать.

Опыт внедрения профессиональных компетенций - это и вправду тяжелый труд! Особенности профессиональных знаний в том, что их обычно много - уровень детализации зависит напрямую от размера и глубины предметной области, которая используется непосредственно в деятельности индивидуума - чем больше функций и обязанностей, чем сложнее процесс - тем больше профессиональных компетенций.

Чтобы их грамотно прописать, нужно быть экспертом данной предметной области, а также обладать стратегическим видением целевой "идеальной" модели "как должно быть" для достижения целевого результата. От стратегических задач организации "тянутся" цели каждого функционального подразделения в связке "цель - результат".

Так детально прописать могут только те специалисты, которые "живут в этом процессе", но им то как раз сложнее всего выйти за рамки привычного и текущего и увидеть необходимость (часто довольно кардинальных) изменений в рабочих процессах.

Справедливо считать, что это самое сложное во внедрении. На самом деле, разработав (вернее выбрав и адаптировав) методологию разработки модели проф. компетенций с проработкой четкого алгоритма описания компетенций строго по-этапно и под руководством опытного методолога задача сводится почти к обычному тренингу - установка - обучение первому этапу - обучение второму этапу и т.д. При готовом установочном пакете (необходимых шаблонах, обучающей презентации, шкал оценок с описанием, примерами и шаблоном информационного пространства) и списке участников рабочей группы время подготовки к новому циклу занимает от силы час с перерывом на чашку чая с бутербродом..

После проведения нескольких циклов разработки моделей проф. компетенций самых разных предметных IT областей процесс практически достиг уровня автоматизма - практически все вопросы, страхи, возражения, опасения известны до такой степени, что знаешь, на каком этапе 2,5 месяца цикла они возникнут - какие неровности, огрехи в текущих процессах, какие перегибы, где надо обратиться к изменениям в штатном расписании и т.п. 

С этим вроде разобрались, пора двигать другие процессы (что там у нас "по краям"?) - внутреннее обучение, обучение целевиков в ВУЗах, система управления знаниями, разработка собственных электронных курсов, разработка внешних бизнес-моделей и другие прекрасные и интересные вещи... 

Задумалась передать оставшиеся два цикла (каких-то 7 функциональных подразделений) кому-нибудь из внутренних ресурсов. И поняла, что ничего не выйдет. По крайней мере на этапе внедрения и обучения.

Оказывается, хорошо выстроенной методологии мало. И это я отчетливо поняла сегодня.

Кроме отстроенных и отработанных методических инструментов, важна и личность методолога. Имеется в виду не бренд, не лицо.. ну или не совсем лицо.

Маленькое отступление. Коучинг. Основное условие эффективности сессий чистого коучинга - желание человека работать с коучем, его доверие к нему. Я как-то имела успешный опыт. Но я точно знаю, что для меня коуч должен быть ЛИЧНОСТЬЮ, авторитету которому я могу доверять, что он может задавать такие вопросы - что он, знает, что я чувствую и чувствуют другие люди - выше по рангу меня (по крайней мере на тот момент). Если бы о предполагаемых ощущениях ТОПа мне говорила девочка (или мальчик) 22-х лет, то я ей не поверила бы, не доверилась бы - откуда ей то знать?! 

Тоже самое с профессиональными компетенциями. Конечно, экспертиза по предметной области всегда остается на стороне экспертов данной области - то есть формируемой рабочей группы подразделения. 

Но вопросы то возникают не по формулировкам! Это то как раз хорошо отрабатывает методология моделей профессиональных компетенций. Основные вопросы, опасения, страхи и возражения возникают совсем не там - а в области применения данного инструмента - то есть в необходимости применять управленческие и административные решения по внесению изменений в бизнес-процессы, в штатное расписание, оптимизацию ресурсов и т.п. - чистой воды менеджмент! Обучение и развитие - это самое простое и понятное, но не самое важное с точки зрения управленцев обрабатываемого функционального подразделения - вопрос оптимизации численности для них стоит более остро, простите, чем бюджет обучения. А на эти вопросы "мальчик" или "девочка", не имеющие собственного управленческого успешного опыта решения таких задач ответить не сможет так, чтобы им доверяли на местах управленцы - это окажется "очередной HR-философией", не связанной с жизнью: как использовать информацию, которую дает проект по внедрению проф. компетенций для решения управленческих задач? И какие последствия от этого ожидаются? Правильно ли применять в качестве аргумента те или иные составляющие и на что это влияет? Как представлять отчетность руководству, чтобы доказать необходимость тех или иных функций? И таких вопросов - множество.

Я радуюсь, когда мы выходим на такие обсуждения - большинство групп не сразу осознают важность происходящего, и вопросы возникают по мере продвижения и углубления в предметную область и специфику реальной деятельности подразделений на местах - некоторых "озаряет" в самом конце и тогда они уже обученные самостоятельно, но осознано и довольно быстро перекраивают уже созданное в очень короткие сроки. Иногда люди сразу "въезжают" и задают нужные вопросы на входе - ты после часа такой беседы как выжатый лимон, но понимаешь, что процесс вовлечения осуществлен и эта работа начата, и вопрос актуализации моделей проф. компетенций снят на входе - это ИХ инструмент управления и ОНИ заинтересованы кровно в его качестве.

К сожалению, как в обучении языкам, осознание важности приходит к людям по разному в разные этапы проекта - никогда нельзя четко предугадать, когда та или иная рабочая дойдет своим умом до этих вопросов и выводов, на какой из рабочих встреч в течение цикла 2,5 месяца. Это слишком серьезный момент, чтобы его спустить на тормозах и передать неопытным внедренцам - приходится "готовить" рабочие группы до этапа перехода на создание тестов самой, имеющей несколько кейсов оптимизации, продажи бизнеса и неприятной процедуры сокращения собственной команды. Только личный опыт, только личное понимание, тесное взаимодействие с ТОП-менеджментом организации, их поддержка дает людям доверие и подтверждение твоего авторитета и право отвечать на вопросы.

Ну, что ж.. приходится параллелить процессы - и начинать другие проекты между рабочими встречами, благо участники и сотрудники все те же, но замотивированные и вовлеченные ранее.

Как то так...

В размышлениях,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Личностный рост: Как это - работать с большими рабочими группами и сложными функциями? История создания одной рабочей целевой модели профессиональных компетенций.

Знаете, все познается в сравнении. И дело даже не в профессиональном росте (хотя, конечно, куда без него).

Раньше мне казалось, что работать одновременно с 200 главбухами из регионов на проводе - это мой предел - не ешь, не пьешь, с двумя трубками возле двух ушей и еще одной на очереди - и ты жонглируешь ими в попытке решить их технические, психологические и, безусловно, учебные задачи одновременно... Как вспомню, так вздрогну... романтика.

Тогда компания в 2000 человек меня приводила в священный трепет! Чтобы внедрить что-либо новое требовало последовательных этапов грабель, после которых выдыхаешь, идешь дальше, достигаешь результата.. и забываешь - другого такого проекта в организации больше не надо - все работает, все готово - становится скучно и начинаешь все сначала - искать приключения на свою п... голову, конечно. 

Как оказалось, организация с постоянным "режимом неопределенности", где ежегодное "Дорогая, концепция поменялась!" и с этого года у нас новые стратегические цели с численностью 3000 человек - тоже вполне заурядная ситуация и подается некому структурированию... Опять же - для каждого проекта один, пусть и тернистый с постоянными двумя шагами назад против одного, раз - запустил с горем пополам, и за новые "концепции": по сути ничего нельзя снова начать, исправить, повторить... все с листа.

Кто же думал, что может быть по другому? Только не я :). Я вообще не планировала такой резкий прыжок в неизвестность! Тем не менее оказаться в организации в три раза превышающей мой давнишний предел и к тому же совершено другой культурой - "шок - это по нашему!". Что удивительно, в этом масса своих плюсов и возможностей. 

Оказывается, чтобы что-то внедрить нужно пройти алгоритм не один раз, а 20... или больше... А еще научиться говорить со всей Россией.. одновременно.. вместо имен: "Москва, Питер, Самара, Воронеж и т.д. до Хабаровска... а то и дальше"))) Научиться одновременно говорить "Доброе утро!" "Добрый день!" а кому-то "Извините, коллеги за задержку... Доброго вечера!".

Я уже привыкла к вопросу который мне обычно задают (чтоб его) при назывании моей сферы или должности "чему обучаешь!" (никогда не могу найти ответ в два слова, кроме одного - "ВСЕХ и ВСЕМУ!") добавляется свистящим шепотом, когда узнают количество коллег в проекте - "а что же ты с ними делаешь?!" - смешно, честное слово.

Какие же полезные выводы сделаны?

1. Прежде, чем что-то внедрять на такие массы, нужно четко понимать цели проекта, десять раз все продумать и прописать четкие алгоритмы и правила. В противном случае, процесс неправильного решения может принять необратимые последствия - вернуть все обратно крайне сложно, когда ошибка "пошла гулять" по просторам родной страны в пределах организации.

2. Отработать методологию на пилотном проекте - собрать все шишки, отработать все возражения, прописать методологию, которую можно фиксировать.

3. Методология становится типовой после 3-х внедрений.

4. Ошибки и преимущества хорошо видны на больших массивах - это, как взять букашку и увеличить до размера средней собаки - сразу виден каждый "волосок".

5. На масштабах большой организации лучше просматриваются процессы взаимодействия - люди одни и те же, но участвуют в различных смежных проектах - как известно, собирать пазл размера "MAX" гораздо проще мелкого пазла из мелких кусочков - как не странно, но на таком плацдарме проще отрабатывать интеграционные схемы. Но это с учетом того, что максимальное количество сотрудников во главе с руководством задействованы в кросс функциональном проекте.

6. После половины пройденного пути (половина организации охвачено), остальная половина быстро вовлекается по примеру предыдущих групп - сарафанное радио в действии.

7. Если проект успешен и он близится к завершению, мы получаем несколько положительных эффектов - налаженные коммуникации между участвующими подразделениями, вовлеченный персонал, довольное руководство и стойкое желание продолжать подобные проекты..

8. Главное не останавливаться и давать новые проекты для реализации (см. пункт 1).

Из особенностей внедрения моделей профессиональных компетенций:

Да. Это касается всех, так как это требования к каждой функции организации.

Да. Участвуют все - и сотрудники, и руководители.

Да. Стратегическая задача - создать целевую модель и внедрить ее на практике.

НО!

Как выяснилось, сразу создать "идеальную" модель мало кто может даже в мыслях. Поэтому требовать отточенных формулировок компетенций и индикаторов - долгое, нервное и... бесполезное занятие.

Большинству проще сначала через функциональный анализ с помощью специального опросника описать текущую ситуацию и прописать целевые результаты функций, тем самым обнаружив все перегибы и "косяки" в процессах в реальности, формируя собственную мотивацию к изменениям. После этого создать идеальную модель. Итоговым шагом станет выработка организационных и управленческих мероприятий для приведения текущего состояния к целевому.

Весь этот алгоритм функциональные подразделения (вернее руководитель и подобранная им рабочая группа экспертов) вырабатывают по разработанной (пункт 1) методологии самостоятельно - постепенно "причесывая" свою модель - таким мягким вовлекающим образом люди меняют собственные процессы и функции, проходя через собственные пробы и ошибки, возражения и озарения - в любом случае приходят к нужному результату, но сами.

Методологам же это упрощает задачу, так как не нужно спорить и "влезать" в чужие функции - только вести по методологии и помогать интерпретировать получаемые результаты. Сами руководители и сотрудники в итоге заинтересованы в результате.

Возможно, управлять масштабными проектами непросто, но зато результаты выше запланированных и масштабней - где еще можно отработать глобальные процессы? ;)

Под впечатлением,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Семинар Снежковой Марины. Модель компетенций: практика разработки и использования. Отзыв.

18-19 апреля 2016 по заранее запланированному плану, посетила семинар по разработке компетенций у Марины Снежковой. Я и моя коллега (Киреева Елена, специалист по тестированию профессиональных знаний) очень тщательно и придирчиво выбирали как программу обучения, так и тренера с учетом наших задач и ожидаемых результатов. Задачу пройти обучение по компетенциям и компетентностному подходу мы поставили еще в конце 2015, и уже в начале года знали, что хотим попасть именно к Марине Снежковой, но реализовать обучение удалось только в апреле, на базе Бизнес школы SRC.

До написания отзыва руки "дошли" только сейчас, но впечатления и результаты до сих пор актуальны, поэтому представлю их вам - возможно, кому-нибудь пригодится для принятия решения...

Начну с предисловия а именно с выбора семинара и тренера - почему остановили свой выбор именно на этом варианте.

Я редко когда учусь. Для этого есть объективные причины:

1. Большую часть знаний я черпаю из книг, которые читаю, изучаю и практикую по результатам изучения из самых разных областей (о принципах чтения книг я говорила отдельно - скорее использую в выборе книг латеральное мышление - по наитию, или по распутыванию "логических клубков", которые могут вывести в совершенно непредсказуемые, и на первый взгляд не связанные, сферы, но изучение которых только обогащают мой опыт).

2. Из того, что бы я выбирала для себя в качестве очного обучения либо очень дорого, либо долго, либо далеко... В электронном обучении - еще хуже... То, что есть - я итак черпаю из книг.

3. Когда я выбираю для себя обучение, это когда мне реально не хватает каких-либо знаний для решения конкретных задач. Я не люблю (мне не интересно, даже если это "круто, красочно и есть геймификация", если это обучение ради обучения) коллекционировать рамочки с сертификатами без практического применения. А для решения задач нужны практические знания и инструменты - это могут дать немногие тренеры, обучающие организации и учебные программы.

Относительно недавно я сместила акцент со своей привычной профессиональной сферы (e-learning и как смежное, очное обучение) на оценку.. Чем-чем, но компетенциями и инструментами оценки я даже не думала вплотную заниматься, предпочитая оставлять данную деятельность имеющимся специалистам в организации - мне же было достаточно понимать общий принцип оценки, как инструмента, с точки зрения его автоматизации.

Эта резкая смена курса потребовала срочного восполнения недостающих знаний, навыков и методик. Елена Киреева помогла найти несколько программ для сравнения. Одна из них была очень крутая, но слишкам уж фундаментальная - обо всем, детально, но... дорого, долго.. и без адаптации к нашей реальности - то есть, после обучения нужно было бы соотносить, вычленять, что нужно и адаптировать к текущей организации. Мне же нужен был минимальный фундамент, или даже не фундамент, а каркас, понимание системы в целом. Навыков адаптации нечто абстрактного к реальности у меня точно не хватило бы - для этого нужно иметь достаточный опыт в этой отрасли, чего у меня не было и не будет ближайший год. 

Другие программы "грешили" обширным списком "тем" и "направлений" и обещанием все это "усвоить" за 1-2 учебных дня. Простите, но я в сказки давно не верю. Узнать обзорную информацию по теме компетенций на таком обучении можно, но практическую направленность такие программы не дают - каждую из тем нужно отрабатывать отдельно.

Кстати, на рынке оказалось не так много достойных авторских программ и тренеров в области построения моделей компетенций и их внедрения... По всем нашим критичным (и очень строгим параметрам) подошла программа и резюме Снежковой Марины.

И знаете, результата превзошел ожидания:

1. Я получила системное видения (после самостоятельного экспресс изучения источников в электронном виде на английском языке) полностью методологии компетентностного подхода.

2. Подвтердила правильность решений, принятых и нащупанных на интуитивном уровне, на уровне здравого смысла. Получила логическое подтверждение и обоснование. Также получила и недостающие детали и "кусочки пазла" - получила полную картину, позволяющую вести наши рабочие группы более уверено и правильно.

3. Получили хорошее методическое пособие и практические примеры.

4. Получила полезный контакт прекрасного тренера, который является не только профессионалом и практиком в области компетенций, но и профессиональным бизнес-тренером и специалистом в других смежных HR-областях.

К сожалению, второй день обучения мне пришлось пропустить, но основное я успела получить на первом дне. Спасибо огромное Марине Снежковой за качественное обучение!

Ну, а мы подтвердили, среди прочих плюсов и результатов, правильность нашего метода оценки и отбора обучения под задачи!

Данную программу могу смело рекомендовать.

С уважением и благодарностью,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Методология обучения: Результаты входного оценивания на потенциал - сколько времени нужно на обучение?

Продолжая тему оптимального расчета времени адаптации и обучения сотрудников, вступающих в должность, подкину еще одну мысль-рассуждение.

С одной стороны имеет смысл рассмотреть вариант общей затраты времени на прохождение учебных мероприятий (эту идею я начала уже прорабатывать - см. http://blogofdenisova.blogspot.ru/2016/03/blog-post_13.html). 

Чтобы снизить вероятность недополучения необходимых знаний и навыков для работы, всем новым сотрудникам обычно стараются дать полную программу. В этом есть определенный смысл - уж точно заполнятся все возможные пробелы, а если что дадут "лишнего", так "повторение - мать учения". К сожалению, чем обширнее программа, тем меньше эффект, а иногда и передозировка и обратный эффект с последующей демотивацией персонала.

Чтобы оптимизировать процесс обучения и адаптации начинают использовать инструменты фильтрации для настройки точечного воздействия. Для этого используют системы оценки: тестирования, ролевые модели, собеседования и пр.

Все это более или менее известно. Не везде есть, но многие организации стараются внедрить данный функционал, как входное тестирование. В этот момент ставится задача оценить уровень возможных затрат организации на подготовку (допиливание) специалиста нужного уровня - временных, финансовых и т.д. Имеет ли смысл тратиться, принесут ли затраты нужный результат, есть ли кому обучать?

Какая же дополнительная мысль возникла? 

В принципе, как мне кажется, новизна ее сомнительна, но актуальность сохраняется и даже увеличивается: что если, при входе задаваться вопросом не только и не столько уровня соответствия выставляемым требованиям кандидатурам на замещение интересных вакансий организации, и последующим определением необходимых обучающих, адаптирующих и развивающих мероприятий, но и оценивание потенциала развития наиболее подходящего кандидата и в дальнейшем.

Поясню. Вначале мы оцениваем только соответствие кандидата требуемым компетенциям, и все. Но, что если, мы спрогнозируем и возможную дальнейшую траекторию его развития? То есть дополнительно оценим еще некоторые компетенции поведенческого или личностного характера (как пример) - на то, будет ли человек в дальнейшем руководителем направления, наставником и т.д.?  То есть оценка долгосрочных перспектив. И в этом случае мы будем задаваться вопросом при выборе при аналогичных результатах оценок под текущую позицию у двух кандидатов, а что у нас в долгосрочной перспективе? На кого лучше потратить больше времени и усилий, есть ли смысл в этом для организации?

Резюмирую вопрос-гипотезу. Целесообразно ли добавлять инструменты выявления потенциального направления развития кандидатов в долгосрочной перспективе?

Как вы думаете?

С уважением,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Личностный рост: о методологии и "рельсах". Несколько слов о внедрении новых технологий.

Это сообщение давно просилось "на бумагу", но как-то мысли появлялись, роились и.. исчезали как утренний туман, оставляя после себя ощущение чего-то осязаемого, но никак не поддающегося для поимки и формализации.

Сегодня, наконец-то, я таки поймала идею за хвост. Где-то читала, кажется, у Де Бона, что мысль должна родиться, взрасти, оформиться и появиться в нужный момент - если поторопиться, то можно получить не ту мысль, не того качества - нужна определенная выдержка. По видимому, это как раз такой случай.

Специалист по дистанционному обучению как класс существует уже довольно долго, достаточно, чтобы обрасти мифами и требованиями к вакансии на данную функцию. Разработали всем миром даже подробный перечень желательных и желаемых компетенций, обсудили феномен "бетмена" и вопросы универсальности...

Так вот, я сделала для себя неожиданный вывод. Что некая исключительность профессии e-learning - все же преувеличение и своего рода тоже миф. Конечно, все совместить в одном человеке крайне сложно (да, и нужно ли? я все же настаиваю, что - нет), но сказать, что кто-то может, потому что у него к этому есть определенная предрасположенность или образование или какие-то личностные особенности - вот это точно не имеет значения.

Вернее, если есть методология в виде четко прописанного алгоритма или процесса, плюс пошаговые инструкции по развитию с конкретным инструментарием, прописанной последовательностью и четким определением этапов, сроков, шаблонов обучения (можно продолжать - зависит от методологии) - то научить можно кого-угодно фактически с нуля, а также укомплектовать команду под задачи различных функций сферы e-learning и организовать (поставить на рельсы) работу самой команды... И не важно, где брать кандидатов - в любой отрасли, не важно - рядом они находятся или разделены пространством и часовыми поясами, учить их - очно или дистанционно!

Основных требований два:

1. Желание кандидатов учиться и развиваться

2. Наличие проработанной детальной методологии

Проверено на малой команде (до 6 человек) и доказано на большой - более 15-ти.

Но, основное озарение состоит в том, что на самом деле - не важно какую технологию внедрять и кого чему обучать - главное, чтобы была проработана методология - дальше вопрос только времени (что-то внедряется относительно быстро, а для более серьезных проектов требуются долгосрочные проработанные планы).

А как вы считаете, можно ли научить "курить зайца"?

Жду вашей обратной связи!

Денисова Елена

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154