Показаны сообщения с ярлыком #Личностный рост. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком #Личностный рост. Показать все сообщения

среда, 20 июня 2018 г.

#МетодологияВнедрения #Команда Команде быть или не быть - в чем ключ к успеху?


Меня часто спрашивают владельцы бизнесов и высокие руководители организаций, всегда ли возможна синхронизация команды и всегда ли работает технология командообразования, которую применяю уже не первый год и не первый раз. Всех интересует, бывают ли осечки и не подпадают ли они и их организации под некий перечень ограничений.


Нет, не всегда можно создать или настроить команду. При этом, осечек у меня не было в практике ни одной. Как такое возможно?

Давайте разбираться!

Когда возникает команда? Когда есть четкая цель, которую нужно достичь… вместе. Ключевых критерия два - цель и взаимный интерес каждого члена команды в достижении общей цели. Если нет цели и нет такой взаимосвязи, то и команды в принципе нет. Бесполезно “скакать в мешках”, говорить о всеобщей любви и братстве, но стимула и мотивации двигаться вместе нет и не будет. И это очень важно понимать.

Почему же не было осечек? “Неужели не было таких случаев, когда в компании на практике люди и их функции обособлены и не нуждаются для достижения СВОИХ целей (а именно закрытия показателей эффективности, получения бонусов, зарплаты, премии и т.д.) не встречались в вашей практике?” - спросите вы.

Да, такие случаи бывают, и они не единичны. При этом в этой ситуации технология помогает на первом этапе знакомства вначале выполнить диагностику и увидеть:
а) имеющиеся взаимоотношения внутри коллектива в организации или сотрудников с партнерами и клиентами;
б) причину этих возникших и укоренившихся взаимоотношений у сотрудников - их отношения и заинтересованности к работе, задачам и конечному результату компании;
в) текущее состояние имеющихся процессов в организации, которые выполняют исследуемые и найти проблемные точки взаимодействия - так называемые “бутылочные горлышки”.

После исправления ошибок менеджмента, восстановления (или определения общих целей), определения общих взаимосвязанных процессов, внесения изменений в мотивицию или других управленческих мероприятий, возвращаемся (или вернее переходим) к этапу нацеливания команды на единый результат через синхронизацию личных целей и целей компании.

Вывод: прежде чем начинать работать с командами вплотную, проверьте не только взаимоотношения в коллективе по всей вертикали, но и состояние менеджмента в компании! Решение вопросов редко затрагивает только один аспект, чаще это комплексная проблема и задача: диагностика - поиск - решений - планомерное и последовательное внедрение изменений в менеджменте и культуре компании.


Всегда Ваша,
Денисова Елена




четверг, 14 сентября 2017 г.

#ЛичностныйРост #УправлениеЗнаниями #KnowledgeManagement Как мы учимся? Почему даже качественные тренинги не всегда впрок?

Как мы обычно учимся?

Обычно, принято считать, что учимся, получая образование - первое, второе.. третье, кто-то и дальше идет...

Учимся, когда нас учат - рассказывают, показывают, задают задания, контролируют и оценивают.. И если заканчиваем, то есть мотивация - что-то получить. Обычно, это диплом или какое-то подтверждение завершения обучения.Так?

И в итоге? Многое ли Вы применяете в своей жизни? в работе? в деятельности?

Немного? А сколько? в %? Только честно - себе неудобно как-то говорить неправду.

И тут же ругаем и ссылаемся на тех, кто учит. Конечно, качество обучения - скользкая тема. Многое зависит от тех, кто предоставляет образовательный продукт или услугу обучения.

Но ведь, получение знаний - это строго процесс двусторонний - тебя учат и ты учишься. Обязательное условие согласие и желание одного - делиться, другого - принимать и применять. 

Если один из элементов отсутствует, контакта не будет, цепь не замкнет, электричества не получится.

Но и это обязательное, но вовсе не достаточное условие успешного обучения.

Все дело в том, что эффект от получения новой информации абсолютно точно зависит от ее применимости или реального опыта обучаемого: если начал применять, то знания получены, нет - увы.

Почему так? 

Да, потому, что любая информация, приходящая к нам попадает в наш мозг не в чистом виде, а только трансформируясь и накладываясь на уже имеющийся опыт, преломляясь и адаптируясь под наши собственные фильтры потребностей, уникальных ситуаций, нашего восприятия действительности, ценностей и степени доверия к получаемой информации или дающему - множество самых разных факторов, влияющих на наше понимание и принятие, которое, практически, невозможно прогнозировать. Именно поэтому "обученцы" не любят брать на себя ответственность за результат обучения (хотя, если ставится цель "воспроизведение" - "не воспроизведение", то почему бы нет - а будет человек использовать или нет - это уже дело десятое. Если поработать с мотивацией, в принципе, это возможно, но не 100%, как закладывалось авторами и носителями знаний - вот этот результат уж точно никто обещать не может).

К чему я?

Недавно была на очень продуктивном и интересном обучении - сугубо практичном и прагматичном. Уж где-где, но там все было на столько логично и структурно, то казалось, что любой сможет выполнить идентичное! Вопрос только.. в переносе на свою рабочую деятельность!

И даже ведь тренировались на своих примерах - все делалось для того, чтобы в процессе обучения сформировался свой собственный опыт - необходимое условие появления новых знаний.

Ан, нет! Оказывается, проводить аналогии, чтобы переносить полученные знания на свой опыт и воспроизводить их с другими входными данными, но того же порядка и рода, мало кто способен!

И без этого навыка и этапа ЛЮБОЕ обучение бессмысленно!

Не смог трансформировать информацию в свое знание, ни чему не научился!

Как же происходить трансформация информации в знание - только через реальный опыт! Нужно брать и использовать полученное на своей уже практике. Конечно, это уже не будет то, что вы слышали - это ваш опыт, деформированный, но это только ваш опыт и его вы уже можете корректировать.

Почему же большая часть людей не применяет?

Думаю, вопрос в преградах, которые всегда возникают при внедрении изменений - любая система при ее возбуждении или попытках изменить стремиться к стабильности и исходности, гася любые попытки что-то начать. Любое изменение требует волевого решения и систематического выполнения.

А это могут единицы...

А как вы учитесь? Многое ли используете?

С уважением,
Денисова Елена

вторник, 15 августа 2017 г.

#МетодологияВнедрения Несколько слов о мотивации и целеполагании - Приказ или синхронизация?

Что нужно для успешного запуска проекта?

Цели и задачи? Календарный план? Ответственные и сроки? Ресурсы?

Допустим, все это у вас уже есть! Этого достаточно?

Давайте разбираться!

Конечно, когда не знаешь целей и не представляешь конечного результата, то и о адекватном планировании не идет речь. Но если вам все это известно, то составить план действий не так уж и сложно - просто расставляем в порядке следования и проставляем сроки, ресурсы и... ответственных.

И можно начинать?

В принципе, да! Обычно мы так и поступаем! Конечно, если делаем все верно - четко по плану.

Но, правда, вскоре часто сталкиваемся с другими неприятными неожиданностями, когда назначенные ответственные недостаточно вовлечены, срывают сроки или выполняют работу недостаточно качественно, как хотелось бы, или попросту саботируют... И вроде все есть, четко прописано и понятно, но проект почему-то буксует.

Почему?

А ларчик просто открывается, оказывается!

Предварительно, на берегу, не проведена работа по состыковке целей и мотивации заинтересованных сторон, стейкхолдеров, что и привело к появлению конфликтов:

  • интересов на уровне организации, где, возможно, воплощаемые изменения затрагивают чьи то интересы - как личные, так и подразделения, а иногда и целых организаций в лице партнеров;
  • интересов на уровне команды проекта, затрагивая интересы в области распределения ответственности и загрузки, например;
  • личных интересов и целей, когда цели команды не синхронизированы с целям и интересами самих членов команды, и они не понимают зачем им нужен этот проект, что они даст лично им, почему им необходимо вкладываться: тратить время, ресурсы и силы, во имя чего.
Конечно, разбираться с мотивацией каждой заинтересованной стороны долго и часто трудно.

Гораздо проще "расчертить план по линейке" и выпустить приказ, где все четко, ясно и однозначно прописано - время выполнять, а не думать!

Но только проще ли на самом деле? 

Или лучше, все же проработать цели, донести до каждого, свериться с направлением, учесть все риски каждой из сторон... потратить время на синхронизацию, чтобы потом не пришлось всю дорогу толкать, контролировать и разбираться с конфликтами на протяжении всего проекта?

В мыслях,
Денисова Елена

среда, 28 июня 2017 г.

#ЛичностныйРост Об искусстве принятия решений

Все мы по жизни принимаем решения – делать или не делать, покупать или не покупать, позвонить или забыть и вычеркнуть из контактов, надеть черное и длинное или красное и короткое. Часто от нашего решения мало что меняется в целом, но бывает и так, что качество принятия решения влияет на нашу дальнейшую жизнь.



Если же речь идет не только о собственной судьбе, но и других людей в разном количестве, то степень важности принятия решения увеличивается.

Конечно, когда вопрос возникает или какая-то проблема, то крайне важно быстро найти и принять решение – в идеале, просчитав его последствия в долгосрочной перспективе. Но все это, как мне кажется, говорит о точечном принципе работе с проблемами и решениями или реагировании на обстоятельства – случилось что-то, решили, снова что-то произошло – решили.

Но только ли в этом успешность принятия решений для руководителей?

Большинство решений принимаются либо по факту происходящего, либо на будущее – для предотвращения рисков или для нейтрализации предполагаемых событий. Принимаются они в определенной точке времени – «здесь и сейчас», но на основе какого-то анализа имеющихся данных или опыта в прошлом.

Когда же наступает точка решения, подходит время данного планируемого или прогнозируемого события, ситуация может сильно изменится, а решение к тому времени устареть.

Как быть?

Получается, принять решение – это только половина дела. Не менее важно отслеживать процесс изменений до момента наступления предполагаемого момента «истины» и вовремя  его корректировать или даже менять.


Не так ли?

С уважением,
Денисова Елена

вторник, 20 июня 2017 г.

#МетодологияВнедрения #ЛичностныйРост О командах и немного о Целях

Знаете, сейчас так популярна тема команд, что только и слышишь, как это важно – быть в команде и командным игроком.
А какая она – хорошая команда?
Можно даже попытаться набросать критерии: скорее всего они у всех на устах.
Конечно, это должны быть единомышленники, понимающие друг друга с полуслова.
Конечно, это люди, умеющие слышать и слышащие друг друга.
Безусловно, члены команды должны быть интересны друг другу.
В идеале, они должны быть профессионалами своего дела.
Естественно, должны уметь хорошо изъясняться и излагать суть дела, быть структурированными.
Что там еще?
Честными и держать свое слово и выполнять обещания? Помогать и не бросать в беде? Ну, мол, подставь плечо и неси коллегу на руках? Засиживайся допоздна и разгребай общую кучу ммм.. ошибок команды, даже если «ты предупреждал и не раз»? Мы же команда!
Ну, что-то в этом роде, наверное. Можно этот список продолжать и продолжать!
Вот, только, я как всегда, вставлю совсем маленький пункт и критерий, необходимый на мой субъективный взгляд…
Это Цель Команды!
Если все перечисленное есть, но не понятно, зачем все собрались, то и команды еще нет – есть друзья, толпа, просто «хорошие люди», но еще не команда.
Чтобы тело двигалось, ему по закону физики полагается придать направление и ускорение (попросту приложить силу). Так и с командой – пока мы просто болтаем и хорошо проводим время, это еще не команда.
Команде нужна цель и стимул ее выполнять.
А для реализации поставленных целей в команде обязательно нужен кто-то, кто бы вдохновлял, кто-то , кто бы пушил, направлял, напоминал и контролировал (крайне не завидная роль, кстати, быть тем самым практичным и вредным толкателем, кому больше всех надо). Тогда в команде, кроме качеств самих членов команды, необходимо предусмотреть и критерии к выполняемым ролям в команде, а также правилам взаимодействия – культуре и коммуникациям…
А вот об этом часто забывают – что набор звездных специалистов вовсе не дают в сумме звездную команду. Для этого нужно нечто большее!
Но прежде всего – Цель ее существования! ЧТО должна сделать команда и ЗАЧЕМ? А иначе смысл было собираться?!
 С уважением,
Денисова Елена

суббота, 6 мая 2017 г.

#ЛичностныйРост О взаимодействии в организациях и не только. Почему так страшно спросить Руководителя?

В последнее время меня все больше интересует вопрос коммуникаций внутри организаций, точнее - межфункциональное взаимодействие. Каждая компания напоминает "вавилонскую" башню - вроде, все говорим (обычно) на одном языке, но понять друг друга не можем. Почему?

Чаще всего это заметно при общении с высоким руководством. Люди, являющиеся сами по себе профессиональными руководителями в большем своем числе, напоминают испуганных "кроликов, встретивших в лесу удава" - теряют самостоятельность и собственный голос.

Удивительный феномен, когда кого-то ставят (повышают) над другими - вчера они пили кофе, курили и обсуждали рабочие вопросы в курилке, а сегодня уже опять эта сцена: "удав и кролики". Тот, кто выше - прав и имеет право требовать и "повелевать", остальные - слушать, исполнять и догадываться, что имел в виду "главный". 

Сколько раз наблюдаю картину, когда собирают собрание экспертов, которые в итоге только "глядят в рот" и не могут не то, что оспорить решение Руководителя, но даже задать уточняющий вопрос или сделать предложение. В итоге все расходятся и за дверями пытаются понять, что же в итоге требуется - собирают впечатления между собой: "Ну, он (она) имел в виду это!", "Нет, он (она) сказала это!", "Да, что вы! Совершено верно, что он (она) ждет от нас вот это!". В итоге, как-то выполняется задача, а оказывается, что нужно было совсем не то, а что опять спросить "страшно". Замкнутый круг! И это вечное от руководителей организаций (молча, а то и вслух прорывается) - "Охх... Хоть кто-нибудь понимает в этой организации, что я хочу? Зачем мне нужна вся эта команда, если в итоге все делать самому? или хотя бы контролировать и объяснять каждый шаг?".

Ну, ладно с высоким руководством.

С ужасом стала замечать и у себя в вотчине. Люди, с которыми взаимодействую в проектной деятельности, также стали реагировать на меня! При этом, по уровню должностей кто-то со мной на равных, а кто-то и повыше будет. Но тем не менее предпочитают задавать вопросы моим прямым подчиненным, если что-то хотят уточнить, а ко мне обращаются в крайнем случае через своего руководителя. Сначала это забавляло - "Не надо звать Елену Дмитриевну!", но все же как-то неуютно чувствовать себя в роли "дракона". В чем же дело?

Пытаюсь разобраться. Хорошо, что все-таки могу получать обратную связь о себе от других, не выше себя))). Пока определила три основных!

Прежде всего, это чувство уважения к лицам, которых поставили по каким-то причинам нами руководить, и которые как-то могут влиять на нашу деятельность, имеют "рычаги воздействия".

Имеет значение, как человек проявляет себя в работе, во взаимодействии с подчиненными. Если твои решения непоследовательные и могут меняться от любого замечания вопрошающего, как движение флюгера, то и воспринимают тебя так же. Если же ты можешь ответить на все вопросы, аргументировать позицию и доказать правильность выбора решения, то даже, если ты меняешь их по объективным причинам (доказали обратное), воспринимают тебя жестким руководителем и лишний раз предпочитают не беспокоить, а зря.

Есть еще одна, немаловажная причина, на мой взгляд. Когда руководитель способен (и должен) видеть ситуацию шире и лучше подчиненных, понимая последствия тех или иных действий далеко впереди, то часто и говорит без промежуточных объяснений "почему именно так", забывая, что остальные так хорошо логику не чувствуют и требуется логическая цепочка взаимосвязей для понимания. А спросить - значит рисковать показаться непонятливым, лучше уж самим разобраться.

Последняя причина для меня самой стала откровением: что очевидно тебе, вовсе не видно другим. Часто бывает так, что сообщая о конечном результате или последствиях в виде точного (с высоты моего опыта и знаний) прогноза, на самом деле не даешь понимания остальным - они даже не воспринимают эту информацию и не считают нужным уделять много времени или стараний, мотивация не формируется. И только спустя время (иногда это полгода или даже год), когда твои сотрудники воскликают "А!! вот, что ты имела в виду!". Но до этого времени они предпочитают не обнаруживать своего непонимания, кивают и соглашаются, боясь показаться бестолковыми.

А что вы думаете по этому поводу?

В серьезных размышлениях,
Денисова Елена

суббота, 29 апреля 2017 г.

#ЛичностныйРост #АНТИправила Как быстро стать Звездой? Уроки саморазвития.

Меня давно просили написать  для начинающих о личном "продукте" и бренде. О том, что прежде чем идти и просить, нужно задуматься, а что ты представляешь собой - есть ли у тебя своя "платформа" или ты просто следуешь за всеми? 

Это выбор каждого - быть профессионалом своего дела и вести других, если ты способен создавать новое, либо следовать за другими - от того, на сколько ты в чем-то опытный и востребованных, зависит твоя степень независимости: сможешь ты от одного лидера и компании уйти к другому или будешь привязан. В размышлениях об этом вопросе родился этот пост. Вот, что у меня получилось! Не судите строго!)))

Всем известно, что "хорошими делами прославиться нельзя!" (с)

Поэтому, чтобы стать заметным, известным и "завязнуть у всех на зубах", следуй простым правилам!

1. Если ты молод, амбициозен, целеустремлен - вижу цель, не вижу преград - но пока что ничего из себя не представляешь, то ни в коем случае НЕ трать время и усилия на поиска самого себя - что ты можешь и хочешь нести в мир, что сможешь сделать, изменить, достичь! 

2. Ни в коем случае не развивай собственные способности, навыки, не учись и не пробуй делать проекты, двигать идеи... Зачем?! Вот, же ты!!! Такой замечательный и уверенный! Осталось только убедить в этом остальных. А для этого...

3. Запомни - СВЯЗИ РЕШАЮТ ВСЕ!!! В идеале, ты должен родиться сыном или дочкой известной и признанной всеми личности - и за только это тебя будут помнить ВСЕ. На худой конец, можешь быть внуком или внучкой, ну или хотя бы троюродной внучатой племянницей или племянником - главное, чтобы у тебя был доступ в семье к какому-нибудь влиятельному родственнику - ОН то ТОЧНО вас пристроит именно так, как хотите ВЫ! Но если, Вас угораздило родиться в вполне обычной семье, то...

4. Займитесь поиском этих самых связей! Это проще, чем кажется на первый взгляд. Этому даже специально учат - как подойти, как познакомиться, завязать разговор и получить заветную визитку! Чем больше у вас контактов, тем больше у вас связей. Авось, помогут, авось продвинут... Что?! Вам нечего предложить им? Не беда!!! Главное же "видеть цель и не видеть преград!" Есть целый алгоритм, как "завязать" отношения. Для этого...

5. Звоните, пишите, всячески напоминайте о себе... Вернее говорите о вашем новом знакомом  - побольше комплиментов и лести, чтобы точно видел, что вы его боготворите!

6. Но всегда помните - "яйца не кладут в одну корзину"! Поэтому следовать вам нужно за как можно большим количеством связей из самых разных отраслей. И совсем неважно, что они могут быть прямыми конкурентами! Главное, чтобы видна была каждому ваша лояльность - подпишитесь на все известные страницы всех известных брендов - никто не знает наверняка, где выстрелит та или иная связь.

7. Стремитесь заполучить как можно большее количество контактов во всех известных соц. сетях - это показатель того, как много у вас знакомств - с этим пиво пил, с той в очереди в книжный стоял, а того просто лайкнул и отправил запрос на удачу!

8. И как только цифра контактов в Facebook, VK и т.д. станет зашкаливать, самое время признать себя Звездой! А Звезде позволительно все! И пренебрежение, и нарушение договоренностей, и забывчивость обещаний... Он же Звезда и всегда во всем прав! В чем прав? Это не имеет абсолютно никакого значения!

И тогда наверняка, Вас ждет успех! По крайней мере, так обещают гуру знакомств...

Всегда Ваша,
Денисова Елена

суббота, 15 апреля 2017 г.

#ЛичностныйРост Управление временем с детства? О профессиональном развитии размышления и кое-какие мысли

Периодически слышу в свой адрес "и как ты все успеваешь?"

Тут встретила в магазине маму одноклассника моего сына, которая после приветствий уточнила:
- Вы же работаете не в городе? В Москве?
- Да
- Хм.. Когда же вы все успеваете? - цикнула она и быстро удалилась, пожав на ходу плечами.

А я задумалась. Вспомнила свое детство и студенчество - может, секрет хранится там? Хотя, какие могут быть секреты и тайны?

Интересов у меня всегда было много - и читала, и занималась спортом, и гуляла с друзьями-подругами. Правда, меня никогда никто никуда не водил - просто как-то увлечения находили меня сами: где-то пришла по приглашению вместе со всеми после объявления на физкультуре, где-то узнала по объявлению, где-то за компанию с подружкой "а пойдем, попробуем! хочешь?".

Так и получилось, что кроме школы, начиная с 5-го класса, у меня было 3 тренировки в неделю по 2 часа каждая в спорт-школе класса "волейбол", соревнования - часто в другой город на несколько дней, вышивка 2 раза в неделю, бисероплетение - 2 раза в неделю, фриволите (это такие кружева) - 2 раза в неделю. В итоге получалось каждый день, кроме среды, 2-3 мероприятия - в среду была только школа. Я, правда, подумывала, что хотелось бы еще и фото заняться, но мама уже отговорила - многовато выходило. Потом, правда, многое отошло, и остался только спорт + школа + подготовка в ВУЗ, но и этого хватало - было то уже 5 тренировок в неделю + соревнования в города Подмосковья почти в каждое воскресенье, а это поездки на весь день.

Я не была медалисткой, но училась без троек - в итоге и школу закончила, и спорт-школу с 1-ым взрослым разрядом, и в ВУЗ технический поступила на бюджет сама.

Про поступление в ВУЗ и вообще мое отношение к экзаменам.

Память у меня никогда не отличалась сильной способностью запоминать - зубрить никогда не умела - мне самое главное разобраться в принципах и логике, тогда и учить не нужно - все, что потребуется можно логически вывести. Поэтому никогда не решала десятками задачи - только разбирала одну, а потом проверяла на парочке аналогичных и несколько иных, на сколько верно я уловила основной принцип решения.

Я помню, прихожу как-то с очередной "гулянки" домой около 22-х вечера, и мама, уперев руки в боки "ты вообще помнишь, что у тебя завтра вступительный экзамен по математике?", - "ну, да! в 9.00, а что?". Мама больше меня переживала, как я буду поступать, однажды признавшись мне, когда я уже глубоко училась и работала "когда ты учишься? я никогда не видела те6я за учебниками или курсовыми!". Вот так и пошло - только теперь меня спрашивают "когда же я работаю" или варианты "когда же все успеваю" варьируются, кто-то про себя за спиной так думает.

А, действительно, когда?

Опять же.. единственный раз, пожалуй, мама таки застала меня за учебниками.. по физике! 

Был у меня итоговый экзамен за курс (4 семестра) от статики до квантовой физики. Три дня до экзамена. Готовилась я по учебнику Детлаффа и Яворского - это такой учебнище, толщиной в 1000 страниц где-то, и формата чуть меньше А4. 

Представьте себе картину: комната, я сижу на кресле, забравшись с ногами, передо мной маленький детский стол с этим самым учебником и кучей каких то тетрадных листов, на которых хаотично разбросаны схемки, графики, формулы, обрывки решений... Перед столом на расстоянии не больше метра телевизор. По телевизору, я до сих пор помню, КВН и моя любимая тогда команда Томска - "Дети лейтенанта Шмидта", мама рядом, за большим столом гладит белье... Я разбираюсь с физикой... 

Периодически звонит телефон, я отрываюсь от учебника и иду отвечать - звонит моя одногруппница, с которой по воле случая, мы оказались единственными, кто шел на пересдачу теоретической механики (она, чтобы исправить трояк, я - потому, что отказалась ехать за автоматом "хор" - лень было ехать ради 4-ки: решила, раз уж придется ехать в такую рань в Университет, то чего уж там - можно и экзамен сдать). Подруга звонит с какой-то задачей, которую не получается решить: выслушиваю, въезжаю во все эти моменты, жесткости, шарниры, беру пару минут на решение, перезваниваю, объясняю, кладу трубку и снова возвращаюсь к физике. Теормех был на следующий день после физики, поэтому особо меня не волновал - и в принципе, это же та же физика, но только механика. Физика и "Дети лейтенанта Шмидта". 

Кстати, физику я всегда не сильно любила. В школе ее давали крайне отвратительно и разобраться в ее логике я смогла нормально только уже в университете. Сказать, что к тому моменту я хорошо ее знала, нет. Но я понимала, что за 3 дня с моей памятью вызубрить все формулы и вариации решений не реально - только понимание, поэтому даже не пыталась учить, только разбиралась. Надо отдать должное, все еще помню, что такое дифракция и дисперсия, и что свет имеет двойную природу - корпускулярную и волновую природу..

Тем не менее, результат - физику устно я сдала на отлично, и теормех - тоже. Теормех мы сдавали, сидя перед преподавателем за одним столом и по очереди отвечали не вытянутый билет, а на вопросы, по которым нас и гоняли, предлагая решить задачки тут же без подготовки.

Оглядываясь назад, анализируя свой опыт и отношение к учебе, думаю, что я, наверное, никогда не разделяла и не планировала дела по минутам и спискам. Но такое количество задач всегда было со мной, являясь скорее не упорядоченным графиком, а неким потоком, где что-то всегда шло в параллели - мы, кстати, на парах умудрялись одновременно учиться новому и тут же переписывать лекции, на которых не были, у наших "отличников" и решать курсовые - просто записывать лекции откровенно было скучно и непозволительной роскошью и растратой драгоценного времени - каждая минута тратилась на дело. Правда, было у нас увлечение в группе - как то увлеклись мы книгами Ричарда Баха - это мы тоже читали на парах в промежутках между записыванием конспектов.

Такой способ решения задач закрепился у меня с детства - быть в потоке, а не дискретном графике - сначала это, потом вот, это. Я редко сижу долго на одном месте, постоянно находясь в движении. Внешне складывается впечатление, что я особо ничем и не занята - мы ведь все привыкли считать, что если человек трудиться, то он сосредоточен, сидит и кропает... А тут вечное движение - то здесь, то там.

Сейчас, когда воспитываю своих детей, конечно, смотрю, как они учатся. Наверное, такое чувство времени и умение распределения задач формируется в детстве, к этому выводу я и пришла на своем примере - я с детства дружу со временем.

Я могу ошибаться, все же это субъективный опыт, но:

Когда ребенок учится совмещать несколько дел и аспектов жизни одновременно, то также он будет поступать и потом, будучи самостоятельным и взрослым. Это не означает, что нужно его загрузить максимально, чтобы уж наверняка научился планировать день целиком. Нет. Тем более, когда родители так загружают своих детей, то и планируют за них же каждую минуту! Ребенок, в принципе, может успевать все (а куда деваться то с такими родителями?), но голову при этом они не включают - просто выполняют указания родителей. Если же занятия они сами выбирали, и сами решали, как все это успеть, делая ошибки и понимая как их исправить, то толку, как мне кажется больше. Опять же это не означает, что ребенок должен остаться один на один со своими трудностями - роль родителей быть рядом и быть готовыми дать обратную связь, поддержать и подсказать, если попросят.

Мой сын сейчас плотно заниматься театром и школой. Меня спрашивают другие родители, а как он все будет успевать в старших классах? И тогда я вспоминаю себя - как я все успевала? Точно так же - вот этот урок я сделаю до тренировки, этот - после, а это я прочитаю по дороге, пока еду... 

Кроме того, отпускаю и подготовку ребенка к школьным занятиям, приучая собирать свои вещи самостоятельно - раз забыл сменку, оказался с проблемой в школе - пришлось решать на месте - пойти вымыть и проходить в уличной обуви весь день, в следующий раз обувь приготовил сразу и выложил перед дверью, чтобы не забыть. Так он учится не только ответственности, но и поиску решений в непредвиденных ситуациях - решение найти можно всегда. Делает ошибки сам - сам же и решает. Мое дело - вмешиваться, если что-то сильно начинает сбоить и направлять, но никак не решать и не планировать за него. 

В жизни все усложняется постепенно - от сада в школу, от школы в ВУЗ, от ВУЗа к работе, постоянно добавляя те или иные элементы жизни, которые со временем встают на свое место в системе.

Надеюсь, сыну этот опыт расстановки приоритетов на личном опыте, не по книгам и указкам мамы, папы или бабушки, больше даст и научит естественным образом быть во временном потоке.

Всегда Ваша,
Денисова Елена в мыслях о проф. воспитании

вторник, 28 марта 2017 г.

#МетодологияВнедрения #ЛичностныйРост Как корабль назовете, так он вас и повезет! Как правильно поставить или определить цель?

Чтобы чего-то добиться, нужно понимание конечного результата, который требуется в итоге. Другими словами, нужна цель! Банально.

Цель нужно ставить, никто не спорит. Вопрос только - "как"? Конечно, по SMART, чтобы и конкретно, и измеримо, и достижимо и т.п. С этим тоже никто не спорит - иначе не взлетит или не туда приведет. 

Но есть одно немаловажное условие при постановки цели - не конечный итог, а начальные предпосылки или допущения. Если предпосылки не те, то и цель, не смотря на правильность постановки не совсем та или совсем не та.

Для понимания моей мысли предлагаю следующую метафору:

Допустим, у Вас болит голова. Сильно болит. Так сильно, что вы идете на прием к врачу. У врача Вы жалуетесь: "Доктор! у меня болит голова, что жить не хочется! Мне нужно избавиться от этой боли!" - это предпосылка.

А дальше события могут развиваться следующим образом:
Врач ответит:
- Примите то-то и то-то по рецепту и по чаще бывайте на свежем воздухе!
- Спасибо, доктор!
И Вы бежите в аптеку, покупаете лекарство, принимаете, и боль уходит. Проблема решена.

Решена ли?

Второй вариант:
Врач ответит:
- Что Вы говорите? А когда она начала болеть? Что Вы при этом делали? Как часто она болит? А где именно? и т.д.
Знаете, я вам назначу исследования, чтобы мы могли установить причину головных болей - знаете, это может быть ничего страшного, но может быть симптомом более серьезного заболевания..

В чем же разница?

Пациент приходит и ставит цель "Снимите боль!"

В первом случае врач решает поставленную цель - дает лекарство и снимает симптом, следствие какого-то недомогания.

Во втором - начинает корректировать цель, понимая, что пациент редко когда в состоянии сам определить диагноз и в итоге предлагает уточнить цель и для этого выполнить ряд дополнительных действий для выяснения.

Как же происходит в нашей деятельности? Да, точно также! 

К нам приходят с постановкой цели, и мы ее начинаем тут же реализовывать, забывая или не думая, что первичная цель является скорее всего "симптомом" или следствием, или средством к достижению основной, не выявленной цели (и, кстати, может быть даже ошибочной, если возвращаясь к нашей аналогии, сказать, что голова в итоге болела из-за проблем с позвоночником и лекарство для головы не только не помогло бы, но и дало бы отрицательный эффект на печень).

По факту, хороших и думающих врачей не так много, хотелось бы больше - многие принимают решение в рамках поставленной цели или задачи, а также в рамках собственной компетенции, то есть использует свои метрики и инструменты и старается увидеть что-то свое знакомое, что часто ведет, в лучшем случае, к нейтральным последствиям, хуже, когда к ухудшениям..

Тоже самое касается наших личных целей в жизни.

Буду благодарна вопросам, размышлениям и Вашим мыслям!

С уважением и благодарностью,
Денисова Елена

понедельник, 27 февраля 2017 г.

#ЛичностныйРост #УправлениеЗнаниями Почему кто-то может повторить свой опыт в другой организации, а кто-то нет? Все дело в "шляпе"!

Продолжая тему собственного развития...

А, собственно, почему кто-то реализуется в одной организации, но не может не то, что создать что-то новое, но и повторить уже когда-то сделанное, в другой организации? Почему, если разобрался сам, знаешь что и как устроено, но не получается? Скажите, другие обстоятельства, другая культура, другая структура, другие люди, в конце концов! Да, это все верно, конечно. Но все же, почему то кто-то может, а кто-то нет.

Я, как всегда, буду говорить о себе. Поэтому не претендую на истину в последней инстанции, но мне кажется, это будет интересно, если не всем, то мне уж точно - разобраться в собственных особенностях развития - и может, это кому-то тоже поможет в своем опыте.

Когда растешь в одной организации есть два сценария развития событий:
1. Когда тебе ставят цели и ты выполняешь задачи
2. Когда ты определяешь цели, ставишь их, определяешь задачи для достижения цели и... выполняешь их

В первом случае, не важно кто ты - руководитель или просто специалист, все равно ты исполнитель и не видишь горизонта. Если ты руководитель, то, вроде ты и создаешь что-то новое, но идея, к сожалению не твоя и ты находишься внутри той системы, которую строишь - границы тебе определили за тебя.

Во втором случае - ты, опять же не важно кто ты - руководитель или специалист, ты сам прокладываешь лыжню, оценивая условия и обстоятельства строительства, а также возможные риски. 

Правда, можно строить и в слепую, когда сам не понял, что и как создал - такое тоже иногда случается. Но это скорее исключение из правил и является частным случаем первого варианта - просто наобум выбрал направление и оно оказалось верным. Повезло. Но если по правде, повезло ли?

Я буду говорить о первом варианте, так как мне интересно создавать и прокладывать путь, чем идти проторенной дорогой (правда, мне еще не попадалась хорошо уложенная дорога - может, в этом причина?).

Когда создаешь новое, самое сложное определиться с целью и конечным результатом! Это как строит стену каменщик - колышком с проволокой обозначает уровень, длину и положение стены - чем точнее определит, тем ровнее получится стена - выложить кирпич - дело техники, главное правильно поставить колышек! Если цель ясна, то и продумать задачи достижения не так сложно - бери и делай - направляющие уже положены. 

Другими словами, сначала ты определяешь контур и образ, а потом от общего к частному выполняешь задачи и достигаешь шаг за шагом цели.

Когда цель достигнута и нужно идти дальше, опыт остается. Но остается он в виде конструктора - ты понимаешь и систему целиком, и ее составляющие, которые при необходимости можешь использовать как элементы конструктора: уходишь из организации и приходишь в новую уже с готовыми заготовками.

Конечно, в чистом виде ни одну технологию, ни один бизнес-процесс перенести нельзя - в каждой организации свои индивидуальные особенности - все по другому, с чего я и начала этот пост, но если у тебя в багаже достаточно "деталек" то и повторить, адаптируя под особенности, особого труда не составит. 

Как?!

Опять же через определение и постановку цели и конечного результата! Если "деталек" не хватает, по крайней мере, ты понимаешь, чего не хватает и начинаешь восполнять пробелы, за одно обогащая свой опыт и пополняя "набор инструментов и конструктора"! 

Чем больше у тебя опыта внедрения, тем больше деталек в результате у тебя в наборе.

Резюмирую. Развитие происходит каждый раз циклично: от общего к частному, от частного к общему и т.д., то собирая воедино, то разбирая на кусочки. Основной же навык - умение ставить конечные цели. Если руководитель не умеет самостоятельно в ситуации неопределенности выявлять и ставить цели, то он всего лишь руководитель-исполнитель чьих то целей.

Как то так...

В размышлениях,
Денисова Елена

пятница, 24 февраля 2017 г.

#ЛичностныйРост О времени и тайменеджменте замолвите слово!

Я знаю классическую модель управления временем - квадрат срочных и важных дел. Я знаю рекомендации по расстановке приоритетов - сначала срочные и важные дела, потом не срочные важные дела и т.д., а не срочные и не важные дела не делать вовсе. Я знаю.

Но делаю все не так!

В квадрат срочные и важные дела у меня практически никогда ничего не попадает. Ведь если заниматься только такими делами - 1-2 достаточно, чтобы "убить" весь день, то так и будешь только этим и заниматься - тушить пожары в состоянии аврала - только разобрался с одними срочными и важными делами, как не срочные и важные стали срочными и важными... В результате ты только и делаешь, что куда-то бежишь и опаздываешь! Мало того, что в постоянном стрессе, так и ошибаешься чаще, чем если бы действовал в спокойном режиме.

А вот эти слова про "пожиратели времени" на не срочные и не важные дела? А как отличить важное от неважного? Иногда шуточный разговор на пару минут дает в перспективе гораздо больше, чем серьезное совещание на пару часов, если этот разговор с нужным человеком.

Конечно, я планирую свою занятость. Но не по такому принципу. Я считаю, если ко мне приходят с важными и срочными делами со сроком "вчера", значит, это уже неважное и не срочное дело - оно просроченное, как прокисшее молоко - смысл с ним возиться, если все равно уже поздно? Тогда и спешить некуда - нужно либо оставить его, либо запланировать новый срок, уже реалистичный, а значит не срочный, а плановый.

Запланированные события я делаю не по принципу срочности, а... готовности к реализации. Иногда проще сразу что-то сделать, не смотря на долгий срок, только потому, что решение уже известно, и нужно формализовать его сейчас, пока не забыл, потратив 15 минут, например, чем к сроку сесть и вспоминать час-два, что же я там решила, а потом еще пару часов мучительно писать и оформлять, при этом располагая смутными воспоминаниями - не мудрено и ошибиться. Большинство же решений и задач требуют времени на обдумывание и созревание: если раньше времени фиксируешь на "бумаге", визуализируешь, то в итоге и топчешься вокруг этого первого варианта. Я не спешу с фиксацией или реализацией - время позволяет подумать, поразмышлять, отвлечься. Да, да! Отвлекаться тоже нужно! Чтобы отойти от одной модели и рассмотреть другие варианты, а иногда и найти выход из тупика. 

Если начинать заниматься задачами не в момент "срочные и важные" или даже "не срочные и важные", а на моменте, когда казалось бы "не срочное и не важное" в данный момент, но потом оно станет важным, но не срочным, то и авралов не будет, и стрессов не будет, и даже время на отвлечься и сделать не важные и не срочные дела тоже, оказывается есть.

Мой тайменеджмент укладывается в созревание решений задач, только и всего. Они все приходят в свой срок, так как начинаются задолго до планируемого срока - каждая в свое время. Конечно, когда есть время поразмыслить, понимаешь, где задачи пересекаются, и где одна задача решает несколько со-зависимых задач с нею, где есть аналогии задач и т.п.

Когда есть время проанализировать задачи и выполнять какие-то параллельно, а где-то и одновременно, то понимаешь, что состояние срочности только вредит. Из него нужно выходить путем сортировки - что еще не испортилось и есть время на решение, а что-то лучше уже забыть или поставить в конец очереди. 

Мне кажется, это похоже на уборку сильно захламленной комнаты - если приступишь к срочной и важной задаче (вымыть пол), то поймешь, что сделать это невозможно! Лучше просто начать убираться - хоть с чего-то начать и получить результат. А дальше по не много разбираться: что просрочено либо в утиль, либо на другой срок, оставляя только актуальные и реальные задачи. Наверное, так - никогда не была в состоянии завала работы...

Наверное, такая схема доступна не всем, но мне она подходит, и позволяет принимать участие в нескольких параллельных проектах из разных сфер и отраслей, заниматься проектами на работе, заниматься детьми, вести блог, просматривать новости в ФБ, болтать в мессенджере, читать и вышивать, да мало ли чего еще!)) На все есть время, если с ним не ссориться! ;) 

С уважением,
Денисова Елена о времени

пятница, 17 февраля 2017 г.

#УправлениеЗнаниями О знаниях, опыте и саморазвитии - от линии до 4D

Вот, говорят, что саморазвитие – это самообучение, обучение на курсах, получение высшего-второго-третьего и т.д. образования, посещение форумов, конференций, поиск наставников… И все в принципе об одном – брать-брать-брать!
И в тоже время звучат вопросы «а как вы заставляете экспертов делиться опытом? Что вы делаете, чтобы люди добровольно расставались со знаниями?». Конечно, в обмене знаниями важен обоюдный процесс коммуникаций – один берет, другой принимает. Если где-то связь западает, обмена не произойдет. Но это вопрос вовсе не в людях, а в выстроенных коммуникациях – «что-то не так» не в экспертах, а во взаимоотношениях и коммуникациях!

Но я хотела написать не об этом! А о том, что учиться через «забор» знаний, это затрагивать только один и очень узкий канал развития!
Если использовать метафору, то развитие для меня выглядит следующим образом:
Допустим, есть задача изучить и применить один вид знаний в виде нового проекта.
Когда ты что-то изучаешь в самом начале, воспринимая на собственный опыт, то получаешь линейное понимание шириной в одну точку зрения. Этот опыт ты воспроизводишь в первом внедрении.
Обычно, находясь внутри одной организации, этот опыт остается либо единичным (проект внедрен и запущен), либо крутится по накатанной по уже отработанному способу в рамках одной функции. Знаете, все вот эти ограничения – «я работаю только с продавцами», «у нас специалисты в области ИТ» и т.д. Это линейный опыт.
Когда же полученный опыт в одной сфере ты перекладываешь на другую сферу, то есть меняешь некоторые входные данные – либо сферу, либо предмет проекта, либо целевую аудиторию, то опыт начинает приобретать… нет, не объем – плоскость! Он становится двумерным! Ты начинаешь понимать и видеть аналогии и взаимосвязи – начинаешь мыслить системно, выходя за рамки сложившейся картинки, примеряешь опыт уже не на себя, а на другие области. В конечном, счете, схожестей у автомобильного бизнеса и фарм.бизнеса гораздо больше, чем думал ранее. Это плоский опыт.
Это опыт, который берегут, стерегут, тщательно охраняя свою уникальность. Конечно! Не так много у нас профессионалов, способных видеть связи и аналогии в совершенно разных отраслях! А если их станет много, то в чем же будет уникальность и ценность? Нет, это табу! Этот опыт все еще про «брать-брать-брать» - разница только в том, что берем отовсюду, наращивая общий опыт, расширяя горизонты, захватывая все большие пространства «знаний».
На этой стадии я сама находилась довольно долго! Но секрет собственного развития я видела в собственной способности анализировать, рефлексировать и системно видеть.
Но оказывается, что и это не такой уж широкий канал развития! Он все еще замкнут на призме опыта одного человека – меня!
Мы знаем, что когда кому-то что-то объясняем, мы вынуждены как-то формализовывать уже ставшим неявным опыт, чтобы нас поняли. В этот момент мы учимся. Помните анекдот – «я уже сам все понял, пока в пятый раз объяснял, а они все еще не разберутся!»
То есть ты больше получаешь, когда не только берешь опыт с других и учишься целенаправленно, решая свои задачи – пропускаешь информацию через призму своего опыта.
Если развивать эту идею «делиться» через объяснять свой опыт, то углубившись в чужую специфику и проблематику, пытаешься отойти от собственного трафарета и наложить на чужой, то в режиме сотрудничества возникает совсем новое знание!
Да, это не твоя сфера, да, это не твоя проблема! Но пока ты решаешь эту головоломку, ты неминуемо черпаешь знания с собственного опыта, а значит постоянно сверяешь новые знания со своим опытом, находя новые фишечки и грани, которых бы не заметил один. И опыт, наконец-то приобретает объем – многомерность!
Чем больше ты поможешь решить чью-то проблему или задачу, разберешь чужую ситуацию, тем больше ты будешь разбираться в тематике, тем больше граней приобретет твой опыт и знание.
Ракурсов рассмотрения ситуации и решений бесконечное число, а истинность и качество знания и опыта зависит от плотности или количества точек зрения рассмотрения.
Следующий этап развития, когда знания или опыты в разных сферах, отраслях, направлений начинаются соединяться в комбинации и образовывать новый опыт и знание. Таким образом, оно приобретает глобальный характер.
Получается, что чем больше ты помогаешь другим, тем больше и качественней получаешь знание, которое в свою очередь применяешь для себя и своих ситуаций.

понедельник, 6 февраля 2017 г.

#ЛичностныйРост Когда я набираю команду, то рассчитываю только на долгосрочные отношения! А вы?

Тут несколько раз видела следующее утверждение: "Когда я беру человека к себе в команду, то каждый раз думаю о том, как его буду увольнять". Мол, если видит проблемы, то и не берет.

При чем данное мнение бытует у многих руководителей, кого я знаю.

Я же вспомнила всех "своих" и поняла, что за 7 с лишним лет руководящего опыта никого и не увольняла! Ни разу! 

Исключение составляет один случай, когда взяла молодого человека вопреки собственной интуиции - посчитала, что наверное это мой предвзятый взгляд - взяла! Но так как проблемы начались сразу же, начиная с отпуска на 2 месяца без предупреждения на испытательном сроке. Но его я тоже не увольняла, он был на подряде, совмещая аспирантуру - просто не продлила контракт по истечению срока по обоюдному согласию - с ребятами из ВУЗов, к сожалению, это часто случается - амбиции и снобизм не позволяет влиться в бизнес-среду.

Остальные покидали нашу команду, достигая определенного уровня развития и останавливаясь на нем, но все уходили через 1,5-2 года работы, устраиваясь с моими рекомендациями в очень неплохих местах - большинство банков ТОП-10, сохраняя при этом связи и добрую память.

О чем я? Если я задумываюсь о том, как мне уволить потенциального члена команды, то это означает, что я допускаю эту возможность. В этом случае я не беру его к себе - зачем мучить себя, его и команду?

Я беру только тех, в ком вижу потенциал на долгосрочное сотрудничество. Это вовсе не означает, что все мы - одинаково мыслим! Ни в коем случае. 

Мне всегда говорили и говорят, что "как такие разные люди могут работать вместе и достигать таких результатов"? А еще "злые языки" за спиной говорят, что "Денисовой такую команду дали специально, что они все как на подбор, супер специалисты, а нам отдали то, что есть! Денисовой все помогают!". Ну, да, только почему-то забывают, что часть моей команды по приходу на последнее место работы считалась безнадежной, абсолютно необучаемой и кандидатами "на вылет" - "ну, если она (я) не выдержит, то точно уволим" - ан, нет! Все работают и работают без пинков и понуканий - это они, мои дорогие, напоминают о важных вещах, которые я порой забываю...

Почему же я должна думать о своих коллегах так, что мне придется заниматься увольнением? 

Да, был эпизод (а кого из управленцев он в наше время миновал?), когда мне пришлось сокращать свою команду. Но и в этом случае я кидала запрос в HR-сообщество, и пока мой сотрудник отдыхал в отпуске, получила около 5-6 откликов из известных и стабильных организациях - дальше было делом выбора сотрудника - расстались в очень хороших отношениях.

 В общем, не знаю, как другие, но я как всегда думаю о другом и делаю ставки на другое - на уважение и доверие. Может, поэтому в мою команду хотят попасть многие, да я не спешу расширять штат, пока хватает имеющейся команды на нынешний функционал подразделения?

Как думаете?

В размышлениях о формировании команды,
Денисова Елена,

среда, 4 января 2017 г.

#ЛичностныйРост Почему так сложно перенять чужой опыт? Поговорим о системном мышлении

Читаю сейчас Митио Каку "Будущее разума" об исследованиях человеческого мозга. Кроме прочего интересно узнать про возможности мозга в части формирования памяти. Любопытно, что воспоминания формируются и хранятся в разрозненном виде - вкусовые воспоминания в одной части мозга, звуки - в другом, визуальный ряд - в третьем... То есть, если вспоминать какой-нибудь фильм, то мы задействуем разные участки мозга. Вроде по отдельности все понятно - где и что хранится. А вот собрать воедино в одно воспоминание - сложно и пока недоступно. Ведь у разных людей "алгоритм" или система воспоминаний своя и уникальная - у дегустаторов, например, воспоминания "строятся" на вкусовых ощущениях, а у художников - на визуальном... Хотя, что себе представляет художник тоже неизвестно - может, шум дождя и запах озона? Проблема не в самих элементах воспоминания, а в их взаимосвязях.

По сути получается, что это тоже система - есть элементы и есть взаимосвязи. Только как они строятся, пока неизвестно и усложняется разнообразием и уникальным сочетанием у каждого человека.

Задумалась о сложности системного мышления. Что включается в это умение или навык, или особенность, компетенцию? Это умение выстраивать логические взаимосвязи, видеть системы, строить системы и предвидеть работу систем - то есть, как раз работать с элементами как по отдельности, так и во взаимосвязях - видеть эти взаимосвязи и работать с ними.

Почему же так сложно перенимать чужой опыт? По сути, воспоминание? Наверное, именно потому, что это разрозненные куски какой-то чужой системы, которые как-то надо связать со своей - организацией, задачей, проблемой и т.д. В своей то задаче сложно разобраться, а уж применить решение аналогичных задач, не понимая их аналогичности или взаимосвязанности практически невозможно.

Мало кто способен видеть сходство и настраивать новые взаимосвязи в решении задач - личностных, рабочих или управленческих. Например, я вижу аналогичные ситуации в жизни, привожу схожие элементы, но часто собеседники не понимают и приходится переходить на язык метафор и сравнения, и даже тогда, пока не переведешь разговор в плоскость собеседника, это остается непонятым.

Про системное мышление крайне сложно писать. Это также сложно для меня, как понять, как же формируется память человека - не по кусочкам, а целиком. Мне повезло, нас учили системно мыслить. 

Но по сути, это скорее не направленное обучение было, а наше развитие через решение задач без конкретных алгоритмов - есть задача, есть инструменты - выбирай любой (в нашем случае языки программирования, математические модели, разные методологии - конструкторские подсистемы, управление проектами, подсистемы строительного производства и т.д.), а как ты будешь решать, на чем писать, главное, чтобы задача была решена. 

Другой вопрос, что картину портил опыт предыдущих поколений студентов - высок соблазн просто воспользоваться чужим расчетом и чужим результатом, не задумываясь, как человек к этому пришел - под копирку. Спасало то, что часто встречались ошибки и "подгонки", которые всплывали и не давали верного ответа (сути "подгона" мы же тоже не понимали - вспоминаем про память, да?).

Я думаю, системному мышлению обучить нельзя, если говорить в привычных терминах обучения - можно только развивать, при условии, что тот, кто развивается осознанно отказывается от готовых решений, алгоритмов и шаблонов - он может использовать их, но только для создания новых решений на подобие пазла...

Возможно, сегодняшний пост несколько сложен для понимания. Но ведь и системное мышление - не простая тема.

А как думаете вы?

С уважением,
Денисова Елена

воскресенье, 4 декабря 2016 г.

#ЛичностныйРост HR или Руководитель - чья зона действия?

HR - подразделение сейчас чем только не занимается: и подбором, и кадровыми вопросами, и обучением и развитием, и культурой и много еще чем. Ни одно изменение в компаниях не обходится без управления персоналом. Это и понятно - основной движущей силой любого бизнеса остаются все равно ее сотрудники! Как ни крути, а HR нужны. Только почему-то в большинстве организаций HR-специалистов, мягко говоря, не жалуют. 

Знакома ситуация?

HR: "Мы разработали, создали, наполнили.. все для бизнеса, все для улучшения работы, все для них! Неужели они не видят, что так будет лучше всем?!"
Бизнес: "Опять что-то напридумывал наш HR, не применимое к жизни, а нам потом с этим жить."

Или другой вариант:

Бизнес: "У меня сотрудники ленивые, не хотят работать, компетенций не хватает (выбрать любой вариант или придумать свой). Вы - HR - вы и должны обеспечивать нас подходящими и соответствующими кадрами!"
HR: "Мы вам подобрали, обучили, передали.. Что еще вы от нас хотите?!"
Бизнес: "Не то вы подобрали, не так обучили, и вообще, они должны развиваться под наши задачи, а значит, вам их и контролировать - как развиваются, и как задачи выполняют"

Что-то примерно такое. Узнаете?

Смотрю я на все это и думаю, что ни одна из сторон не виновата - все дело в системе взаимодействия и определения функций - кто и что делает, за что отвечает.

Начнем с того, что HR обладает некоторым набором работы с персоналом по подбору, обучению, развитию, оценке и т.п., НО не обладает экспертизой и знаниями всех используемых функций в организации, а значит и необходимым авторитетом при применении всего своего арсенала, напрямую работая с сотрудниками. Поэтому никогда инициативы HR не будут воспринимать на "ура" по умолчанию.

В то же время люди в бизнесе почему-то считают, что раз HR, то значит они и должны работать с персоналом. Вроде, логично. Но если с персоналом работают только HR, то что же должны делать руководители? 

К тому же, что бы руководителю не предложил специалист по управлению персоналом (программу обучения или модель компетенций, или еще что-нибудь), то все это оказывается никудышным, потому что руководители бизнеса в этом не принимали участие, а только оценивали конечный результат. И все мы знаем, что критиковать уже сделанное проще всего, тем более если для тебя что-то делают, пытаясь угадать, что у тебя в голове (или в твоих процессах). 

Надо думать, это порочный круг - "придумайте нам, что будет интересно нам и полезно, а мы уже скажем, так ли оно нам нужно!", а в результате: "HR как всегда ничего путного предложить не может!".

Справедливости ради отмечу, что сами HR чаще всего и берут на себя больше, чем могут сделать - выполняют работу тех, кому должны были только вручить инструменты и научить их использовать. 

Роль HR в определении системы работы с персоналом под задачи бизнеса и передачи необходимых инструментов руководителям организации. Задача руководителей участвовать в разработке системы управления персоналом в части определения целей и критериев результатов и в обучении применению инструментов и работы со своими сотрудниками. 

Другими словами, HR берет на себя роль методолога, а руководители - руководят с применением инструментов управления персоналом в своей зоне экспертизы.

Не надо выполнять работу бизнеса, пытаться заменить собой руководителей. Экспертиза всегда на стороне бизнеса.
 
Может быть, я ошибаюсь? Но мне кажется, это верный подход...

В размышлениях,
Денисова Елена
 

суббота, 19 ноября 2016 г.

#ЛичностныйРост Распределенная команда по городам и часовым поясам - 7 ключевых моментов управления

Недавно мне пришел запрос поделиться опытом руководства проектной распределенной командой и распределенной командой с постоянным выделенной бизнес-функцией.

Когда выполняешь какую-то работу, и она получается, все идет в целом неплохо, по плану или в графике, как-то даже не оцениваешь степень ее трудоемкости и сложности. Когда же отвечаешь на вопросы и рассказываешь, как и что делаешь в процессе, то получаешь возможность взглянуть на себя со стороны.

В чем же особенности в управлении распределенными командами?

У меня есть два примера на текущий момент: одна команда собрана под крупный проект насчитывает около 600 человек суммарно в рабочей группе, вторая - намного меньше, но имеет постоянный производственный бизнес-процесс.

В обеих есть планирование, организация, контроль и мотивация. В одном случае план очерчен определенными границами и сроком выполнения проекта, во втором случае - это ежегодный план выполнения конкретных, повторяющихся задач (производство). Общего у них - все сотрудники находятся не в одном офисе, и даже часто не в одном городе и в разных часовых поясах. Так, в проектной команде есть представители от г, Калининград до г. Хабаровска и даже о. Сахалин.

Как же управлять такой необычной командой?

Региональное управление - это не новость. В России достаточно подобных примеров. Есть некоторые отличия в прямом административном управлении и в функциональном. Возможно, масштабы как-то могут влиять. Ну, может в большей степени это касается организации и делегирования. В остальном, как мне кажется, особых отличий руководства нет.

Основные опасения при управлении сотрудниками удаленно, что обычно озвучивают - контроль непосредственного присутствия, не видно, что человек реально делает, его нельзя "пощупать". С нынешними технологиями связи, в принципе, увидеть "глаза собеседника" - не такая уж большая проблема, а остальное мало чем отличается от традиционного управления.

В разговоре о моем личном опыте руководства проектной командой в 600 айтишников, я выделила следующие ключевые моменты, которые должны быть обеспечены:

1. Процесс работы должен быть прозрачен и понятен как самому руководителю, так и его подчиненным. Лучше, если есть понятное описание в виде схемы бизнес-процесса с текстовым описанием как самого процесса, так и условий выполнения. 

Описание процесса должно включать в себя последовательность или алгоритм действий выполняемой работы - это могут быть этапы проекта с описанием входных данных и результатов на выходе. Также в это описание должно быть включено нормативное время выполнения этих работ или этапов. Нормирование также должно быть реалистичным.

2. Каждый участник процесса должен понимать свою роль - что он делает, как он делает, с кем взаимодействует и как все, что он делает влияет на общий процесс. Он также должен знать и понимать, какие инструменты ему нужны, где их взять и как использовать.

3. Организация работ должна быть также прозрачной. Если это постоянная команда с выделенным функционалом, значит, как и в обычной команде прямого подчинения и "локального" расположения, должны быть плановые точки контроля - планерки, встречи, отчетности.

Если это проект - то, по плану проекта должны быть заранее предусмотрены рабочие встречи с конкретной повесткой дня.

4. Обеспечение обратной связи - как по плану в виде отчетности, так и в оперативном режиме, если что-то людям непонятно - как по работе, так и личным вопросам. 

Здесь, стоит отметить, что при проведении регулярных общих (командных) встречи должен быть всегда подготовлен план проведения данной встречи - запрос обратной связи у команды, каждого ее члена, выяснение рабочих вопросов по ответственным, информирование по новым задачам или результатам, обязательно хвалить за достигнутое. Если есть ошибки личного характера, их нужно обсуждать лично, если это касается всех - разбор почему так произошло, что с этим делать и как должно быть в итоге, что делать дальше - обсуждать с группой, но без переходов на личность. Личные ошибки разбираются только лично.

На самой встрече, так как это тоже удаленная встреча, требуется запрашивать отклики и обратную связь от каждого, хотя бы по списку, если люди сами стесняются и предпочитают молчать. Мнение каждого - важно. Также стоит поддерживать рабочие диалоги, не только руководитель должен говорить, если требуется задачей общее решение, нужно и создавать для этого условия. Я, предоставляя вопросы и уточнения со своей стороны, предоставляла коллегам обсуждать вопрос самостоятельно, включаясь только в случае, если разговор начинал уходить в сторону или при переходе на личности.

5. Контроль. Чтобы не переживать и не тратить время на проверку "человека на месте", необходимо ставить так задачи, чтобы другого варианта не было - либо, чтобы выполнить задачу в срок нужно использовать инструменты в офисе, и он в любом случае вынужден "ходить на работу", либо, если его местоположение не критично для выполнения задачи - то, опять же четкое планирование не позволит сотруднику сильно расхолаживаться, чтобы успеть все сделать в срок и нужного качества.

Если люди могут заниматься не работой большую часть времени и при этом выполнять план, значит, план составлен неверно.

Если этапы планирования и организации прошли верно, то и проблем с контролем не будет.

6. Следующий пункт касается в большей степени больших проектов с сильно ограниченными сроками. Чтобы работы велись параллельно, а руководитель - один, и он не в состоянии все проверять - это последовательный процесс, необходимо грамотное делегирование по уровням. Это означает, что внутри рабочей группы создается структура ответственных за участки проекта. Делегирование происходит вместе с ответственностью - за определенный "кусок" процесса назначается ответственный, кто и занимается контролем выполнения выделенной задачи, сбором информации, подготовкой отчетности и предоставлении точно в срок результата на уровень выше или руководителю проекта.

В моем случае, этих уровней внутри рабочей группы доходило до 4-го уровня детализации общей задачи, то есть до 4-х ответственных по вертикали. Это позволило нам одновременно вести по двум задачам - разработке модели профессиональных компетенций и разработке профессиональных тестов по каждой компетенции для 21 функции в течение одного года. Основных групп проекта было 21. 21 руководитель рабочей группы. Внутри же группы были ответственные за направления или компетенции - до 13-ти ответственных (для рабочей группы с количеством основных участников 77), до 6-7 ответственных внутри компетенции за индикаторы. Таким образом структура проекта в части разработки профессиональных тестов выглядела следующим образом:

1. Руководитель проекта (я) - 2. Руководитель направления проф. тестирования - 3. Руководитель рабочей группы функционального подразделения (одна из 21) - 4. Ответственный за направление компетенций (для тех, у кого в модели профессиональных компетенций более 10 компетенций) - 5. ответственный за компетенцию - 6. ответственный за индикатор - эксперты.

Таким образом, информация собиралась, обрабатывалась, проверялась, аккумулировалась и передавалась по уровням вверх. Это обеспечило нам оптимизировать процесс и создать параллельное ведение нескольких больших проектных подгрупп. Саморегуляция была заложена сразу же методологией ведения проекта.

В принципе, это также работает и на постоянной основе, если есть не проектная задача, а постоянно выделенная распределенная команда с определенным бизнес-процессом. Разница только в том, что есть годовые планы и регулярные точки контроля и отчетности..

7. Инструменты коммуникаций. Инструментов, на самом деле множество. И не важно какая отрасль - ИТ, производство, Банк или любая друга организация. Оптимальный вариант - это собственный Интранет со всеми возможными средствами коммуникаций - выделенное информационное пространство "с папочками", форумы, он-лайн видео-конференции, джира или корпоративная "аська", Skype, электронная почта, телефон и т.д. Разница только в правилах и возможностях самой организации - как общаться. 

Основной момент, чтобы было обеспечено:
- возможность регулярно собираться, как минимум с голосом, в едином информационном пространстве
- возможность хранить и обмениваться общими документами в одном информационном пространства
- своевременность запроса и получения обратной связи не только по плановым встречам, но и в оперативном режиме - по телефону, по почте или "аське" - главное, чтобы люди могли в любое время запросить о помощи и получить ее - это касается всех уровней команды.
- иногда все же ездить и видеть людей лично.

Резюме: 

По принципам управления - ничем не отличается от традиционной команды. Иногда и в локальном нахождении ты редко видишь лично своих подчиненных. Поэтому вопрос прямого нахождения рядом с руководителем, это больше миф, чем реальное требование.

Разница только в выборе инструментов коммуникаций.

Если руководитель грамотный, а процесс отстроен, коммуникации есть - то никаких проблем у него не должно возникнуть.

С уважением,
Денисова Елена