#МетодологияВнедрения #ЛичностныйРост О командах и немного о Целях

Знаете, сейчас так популярна тема команд, что только и слышишь, как это важно – быть в команде и командным игроком.

А какая она – хорошая команда?

Можно даже попытаться набросать критерии: скорее всего они у всех на устах.

Конечно, это должны быть единомышленники, понимающие друг друга с полуслова.

Конечно, это люди, умеющие слышать и слышащие друг друга.

Безусловно, члены команды должны быть интересны друг другу.

В идеале, они должны быть профессионалами своего дела.

Естественно, должны уметь хорошо изъясняться и излагать суть дела, быть структурированными.

Что там еще?

Честными и держать свое слово и выполнять обещания? Помогать и не бросать в беде? Ну, мол, подставь плечо и неси коллегу на руках? Засиживайся допоздна и разгребай общую кучу ммм.. ошибок команды, даже если «ты предупреждал и не раз»? Мы же команда!

Ну, что-то в этом роде, наверное. Можно этот список продолжать и продолжать!

Вот, только, я как всегда, вставлю совсем маленький пункт и критерий, необходимый на мой субъективный взгляд…

Это Цель Команды!

Если все перечисленное есть, но не понятно, зачем все собрались, то и команды еще нет – есть друзья, толпа, просто «хорошие люди», но еще не команда.

Чтобы тело двигалось, ему по закону физики полагается придать направление и ускорение (попросту приложить силу). Так и с командой – пока мы просто болтаем и хорошо проводим время, это еще не команда.

Команде нужна цель и стимул ее выполнять.

А для реализации поставленных целей в команде обязательно нужен кто-то, кто бы вдохновлял, кто-то , кто бы пушил, направлял, напоминал и контролировал (крайне не завидная роль, кстати, быть тем самым практичным и вредным толкателем, кому больше всех надо). Тогда в команде, кроме качеств самих членов команды, необходимо предусмотреть и критерии к выполняемым ролям в команде, а также правилам взаимодействия – культуре и коммуникациям…

А вот об этом часто забывают – что набор звездных специалистов вовсе не дают в сумме звездную команду. Для этого нужно нечто большее!

Но прежде всего – Цель ее существования! ЧТО должна сделать команда и ЗАЧЕМ? А иначе смысл было собираться?!

 С уважением,

Денисова Елена

Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены

#ТехнологииОбучения О мотивации и целях обучения: замотивировать на обучение?

Сейчас популярная тема с теорией поколений - х, y, z... И связана она с обсуждением мотивации в основном - как привлечь, вовлечь, замотивировать...

Один нюанс - озвучивают и обсуждают в качестве целей мотивации процессы:

- как замотивировать учиться или развиваться

- как замотивировать работать у нас...

Вам не кажется, что проблема не в поколениях, а в постановке задачи? Если решать вопрос вовлечения в процесс, то и получаем просто процесс, часто безрезультатный.

Мне тут недавно предложили кейс: как замотивировать поколение "y" учиться. И среди вариантов (а нужно было только выбирать из имеющегося набора) - "развлечение", "геймификация" и пр. То есть вопрос ЦЕЛИ обучения (а зачем оно вообще этому самому "y" нужно) как то даже не поднимался.

На самом деле я уверена, что любое поколение (работающее сейчас) не нужно завлекать "конфетками" и "рюшечками", больше привлекая внимание, но не мотивируя в действительности - достаточно четко для себя определить цель и ее уже доводить до предполагаемых участников. И "x", и "y", и "z", и кому там может быть еще - важно понимать, что будет в итоге - что конкретно они получат в результате. 

Если эта цель определена также туманно, как "завлечь в обучение (читай, ради обучения), то всякие "развлекушечки" станут краткосрочным и бесполезным решением в долгосрочной перспективе - если и будут "учиться", то явно не ради результата... И тогда вопрос, перефразируя классику: "Вот, мы вовлекли! Но рады ли мы результату?".

С уважением,

Денисова Елена

 Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены

#МетодологияВнедрения #ЛичностныйРост Как корабль назовете, так он вас и повезет! Как правильно поставить или определить цель?

Чтобы чего-то добиться, нужно понимание конечного результата, который требуется в итоге. Другими словами, нужна цель! Банально.

Цель нужно ставить, никто не спорит. Вопрос только - "как"? Конечно, по SMART, чтобы и конкретно, и измеримо, и достижимо и т.п. С этим тоже никто не спорит - иначе не взлетит или не туда приведет. 

Но есть одно немаловажное условие при постановки цели - не конечный итог, а начальные предпосылки или допущения. Если предпосылки не те, то и цель, не смотря на правильность постановки не совсем та или совсем не та.

Для понимания моей мысли предлагаю следующую метафору:

Допустим, у Вас болит голова. Сильно болит. Так сильно, что вы идете на прием к врачу. У врача Вы жалуетесь: "Доктор! у меня болит голова, что жить не хочется! Мне нужно избавиться от этой боли!" - это предпосылка.

А дальше события могут развиваться следующим образом:

Врач ответит:

- Примите то-то и то-то по рецепту и по чаще бывайте на свежем воздухе!

- Спасибо, доктор!

И Вы бежите в аптеку, покупаете лекарство, принимаете, и боль уходит. Проблема решена.

Решена ли?

Второй вариант:

Врач ответит:

- Что Вы говорите? А когда она начала болеть? Что Вы при этом делали? Как часто она болит? А где именно? и т.д.

Знаете, я вам назначу исследования, чтобы мы могли установить причину головных болей - знаете, это может быть ничего страшного, но может быть симптомом более серьезного заболевания..

В чем же разница?

Пациент приходит и ставит цель "Снимите боль!"

В первом случае врач решает поставленную цель - дает лекарство и снимает симптом, следствие какого-то недомогания.

Во втором - начинает корректировать цель, понимая, что пациент редко когда в состоянии сам определить диагноз и в итоге предлагает уточнить цель и для этого выполнить ряд дополнительных действий для выяснения.

Как же происходит в нашей деятельности? Да, точно также! 

К нам приходят с постановкой цели, и мы ее начинаем тут же реализовывать, забывая или не думая, что первичная цель является скорее всего "симптомом" или следствием, или средством к достижению основной, не выявленной цели (и, кстати, может быть даже ошибочной, если возвращаясь к нашей аналогии, сказать, что голова в итоге болела из-за проблем с позвоночником и лекарство для головы не только не помогло бы, но и дало бы отрицательный эффект на печень).

По факту, хороших и думающих врачей не так много, хотелось бы больше - многие принимают решение в рамках поставленной цели или задачи, а также в рамках собственной компетенции, то есть использует свои метрики и инструменты и старается увидеть что-то свое знакомое, что часто ведет, в лучшем случае, к нейтральным последствиям, хуже, когда к ухудшениям..

Тоже самое касается наших личных целей в жизни.

Буду благодарна вопросам, размышлениям и Вашим мыслям!

С уважением и благодарностью,

Денисова Елена

 Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены

Технологии обучения: От того, как качественно сформирован запрос на обучение, зависит конечный результат.

Готовлюсь к выступлению на II Всероссийском HR-Форуме "Тактика и стратегия управления персоналом - 2016" https://interforums.ru/hr16/registration

Тему взяла интересную и сложную одновременно: "Выявление потребностей в обучении персонала и оценка эффективности проведенного обучения".

Хочется рассказать о важности первичного запроса на обучение, о выявлении потребности в обучении. 

Действительно, от того, как поставлена задача и цель обучения, такой и результат получается на выходе. Конечно, важно и качество самого проводимого обучения (если цели верные, но реализация некачественная или "для галочки", то и результат такой же). Но в этом посте я хотела бы уделить внимание именно основе обучения - целеполаганию. Допустим, у нас есть возможность выбрать оптимальный инструментарий для обучения - нужную форму обучения, нужные продукты и услуги (критерии качества самого обучения - отдельная история, не менее важная, безусловно).

Сейчас, когда в стране сложная экономическая ситуация, в организациях трудные времена. Интересно то, что роль и ценность обучения с одной стороны возросли, но с другой - бюджеты стремятся к нулю. Поэтому, если раньше обучали всех и всему - так проще закрыть "дыры" несоответствия компетенциям - точно уж не пропустишь, то сейчас становится актуальным точечное направленное обучение.

Постановка цели обучения уже не является чем-то новым или уникальным. Цели сейчас требуют от всех. Другой вопрос, кто эти цели выставляет.

Основным "заказчиком" обучения чаще всего выступает непосредственный руководитель обучаемого сотрудника или подразделения, линейный руководитель. И это правильно. Кто же лучше него знает своих подчиненных? Но, к сожалению, запросов в обучении такого уровня довольно много и есть необходимость в расстановке приоритетов.

Как же определить, кого учить, как учить и зачем учить? Часто бывает так, что вроде и цели верные, и программы выбраны правильно и даже обучение проведено на уровне, а вот результата обучения на уровне организации как не было так и нет. Как же так? 

Оказывается, что цели обучения внутри организации могут пониматься по разному! То, что видит линейный руководитель на местах, не всегда совпадает с основной политикой организации! То есть, те специалисты, которые востребованы в текущей экономической ситуации необучены, а те, кого принято было считать ключевыми в спокойные времена, так и продолжают обучаться, как было заведено ранее... Например, так.

Думаю, чтобы эффективность была от обучения отражена на практике (на производстве или в другой деятельности), нужно учитывать не только запросы руководителей и постановку целей на решение задач на местах, но и стратегические цели, а также внешнюю ситуацию на рынке. 

Если внешнее воздействие вынуждает организацию менять курс и делать акценты на другие направления, которые ранее были не востребованы или несли вторичный характер, то и обучение должно переориентироваться согласно общей политике. То есть, либо запрос должен приходить через призму стратегии, либо запросы от руководителей должны проходить фильтрацию через призму требуемых компетенций и стратегии организации. В идеале, наверное, должны быть два потока запросов - сверху от организации, и снизу через фильтры.

Результат же обучения необходимо закладывать в самом запросе - что необходимо улучшить, изменить или решить на входе обучения, то и проверяем по результату обучения. В итоге, если цели и задачи верно поставлены по всем направлениям, формат обучения и инструментарий выбраны верно, обучение проведено добросовестно, то и эффективность должна быть на уровне.

Конечно, никогда нельзя сказать, что в конечном результате 100% влияние обучения - все же мы живем не в вакууме,  и каждый раз на нас действует множество факторов. Тем не менее, если проверить изменения нацеленного результата, результат должен появиться таким, каким был заложен. Если же эффекта нет, значит, нужно разбираться, что не так - либо обучение проведено некачественно, либо цели поставлены неверно.

В размышлениях,

Денисова Елена

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Личностный рост: грамотный запрос главный фактор успеха. О важности диагностики проблематики и выявления цели процесса.

Чем дальше влез, тем.. глубже запрос

Если раньше моя любимая "фишка" была - это постановка цели собственной деятельности, то теперь я доросла до следующего уровня осознания - необходимости постановки (выявления) цели всех, с кем взаимодействую. Прежде чем ввязаться в тот или иной процесс, начинаю выяснять кому-что-зачем-и для чего надо...

От качества запроса зависит результат.

Данный принцип работает наравне в разработке электронных курсов и очных тренингов, вначале любого проекта, перед началом любой коллективной деятельности - и вовсе неважна схема взаимоотношения между участниками: заказчик-подрядчик или партнер-партнер.

Часто сталкиваюсь с тем, что люди на входе не понимая общего направления либо "разбегаются как тараканы", либо "все вместе активно бегут сломя голову неизвестно куда", либо "вставляют палки в колеса друг другу"...

При этом важно не только уметь активно слушать (хотя это один из основных принципов), но и уметь вести грамотный диалог - уточнять, структурировать и стараться вывести к причино-следственной связи истока появления необходимости в решении данной задачи.

Мой любимый вопрос - "зачем?", "кому все это нужно?" и "что мы в итоге хотим добиться?". Особенность состоит в том, что на данные вопросы необходимо отвечать не под ракурсом первичной поставленной задачи, а искать истоки данной задачи - почему возникла, на какую проблему появилось данное решение? Может, это не единственное решение? А может, это всего лишь следствие, симптом? Что же является причиной?

Без выявления истинной причины, невозможно корректно определить цель дальнейшего движения - можно начать лечить "ногу", когда на самом деле "отваливается спина". Без правильной диагностики можно в лучшем случае потратить время и ресурсы впустую, а потом вернуться в исходное положение, а в худшем - упустить единственный шанс решить вопрос.

Для меня в последнее время стало абсолютно ясно, что аргумент "нет времени думать, рисовать и продумывать стратегию, выстраивать правильную схему - давайте начнем, а там подумаем как надо, решим текущие вопросы" - не аргумент вовсе. Это как нейрохирургу сначала вскрыть пациенту черепную коробку, а потом в процессе решить по обстоятельствам что и как делать, а может вовсе обратно зашить.

И совсем не зависит необходимость грамотного снятия потребности или постановки целей от размера или срочности задачи.

В размышлениях,

Денисова Елена

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

e-learning технологии: есть только миг между прошлым и будущим... или еще раз о целеполагании!

Уже стало давно привычным любое дело начинать с запроса или постановки цели. Это, наверное, как некоторые говорят, профессиональная деформация - переносить методологию разработки электронных курсов на все остальные аспекты жизни.

И так как, все начинается с выяснения целей, то рано или поздно переходишь на новый уровень уже не в разработке курсов, а постановке любой цели - по SMART или же Образной, или еще какой.

В последнее время интенсивность рабочей активности у меня повысилась на столько, что уже больше похожа на вечную линию от одной цели к другой.

В итоге, как обычно у меня бывает, начинаешь видеть закономерности и схожести в различных, казалось бы не связанных друг с другом, процессах, а именно... конечно, в алгоритме целеполагания!

Оказывается, мало увидеть конечный результат, сформировать его, формализовать и установить достижимые показатели! Важно понять, с чем, собственно сравнивать итоговую точку, к которой стремится поставленная цель.

Другими словами, важно определить начальную точку отсчета. А ее можно установить только, опираясь на существующие процессы. То есть, прежде чем начинать движение вперед - в будущее, необходимо определиться с прошлым. Как не крути, но начинать нужно с наведения порядка в текущих процессах - их формализации, а потом уже заниматься их оптимизацией.

Таким образом, постановка цели опирается на формализацию имеющихся процессов и понимания, что конкретно нужно менять.

Для того, чтобы достичь будущего, вернитесь в прошлое!

С уважением,

Денисова Елена

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

О проекте автоматизации HR-процессов. Сложные переговоры. Или как договориться ради общего результата. Part 2.1

Как часто бывает так, что успех выполнения задачи зависит не только от вас и не столько от вас, а от других людей или даже подразделений? Довольно часто сталкиваешься с ситуацией, когда в сердцах говоришь: "Ах, если бы не "Петя" и не "Вася", все давно решили бы и сделали, а он такой нехороший ставит палки в колеса и все портит!"

Часто бывает так, что лиц, принимающих решение, несколько и у всех свое мнение и видение. А нужно общее согласие и общее решение, учитывающее замечания и предложения каждого. В проекте автоматизации - это обязательное условие: организовать работу представителей совершенно разных сфер деятельности.

Самое сложное в переговорах - это преодолеть конфликт интересов. Каждый опирается на свои ощущения, потребности и ценности. Играет роль и род деятельности участников переговоров, их профессиональные знания и личные предпочтения.

Чтобы переговоры были продуктивными необходимо обязательное соблюдение следующих правил:

1. Взаимоуважение

2. Желание выполнить задачу, поставленную перед участниками переговоров

Взаимоуважение возможно только тогда, когда участники выслушивают все точки зрения и учитывают психологические особенности каждого: все должны высказаться, и каждого необходимо выслушать. Часто бывает так, что кто-то берет на себя роль "лидера" и давит своим мнением на остальных, а кто-то отстраняется от дискуссии и предпочитает отмолчаться, так как не желает вступать в полемику, а потом сдержать решение своим несогласием. 

Второе правило также обязательно! Если кто-то из обязательных участников не заинтересован в выполнении поставленных задач, то чтобы не делали остальные, они всегда будут встречать сопротивление. Важно, чтобы все были заинтересованы в получении результата выполнения поставленной задачи.

Что можно сделать для выполнения этих двух правил?

Конечно, легче сказать: "Давайте будем относиться друг к другу с взаимным уважением", чем это осуществить на деле. Тем не менее для выполнения общей задачи его необходимо достичь в реальности. Для этого следует обратить внимание на личностные особенности участников переговоров - лучше до начала работы с ними. В этом поможет классификация по психотипу MBTI и методы доктора Ицхака Адизеса. Часто род деятельности косвенно указывает на личные предпочтения участников переговоров. Если говорить про рабочую группу автоматизации HR-процессов, то состав участников выглядит примерно так:

Заказчики - HR:

Кадровики (юристы) - управленческий уровень преобладает А (Администраторы) - уделяют внимание деталям, выполнению сроков, букве закона, отвечают за качественное выполнение краткосрочных задач.

Подбор персонала - управленческий уровень преобладает P (Производители) - уделяют внимание выполнению задачи здесь и сейчас - отвечают за выполнение срочных задач в краткосрочной перспективе;

 Обучение персонала - управленический уровень может быть P или I (если I - интеграторы) - уделяют внимание коммуникационным каналам и отвечают за долгосрочную перспективу работы с персоналом - но чаще всего и здесь преобладает уровень P (Производитель) - это связано с потребностью массового адаптационного или вводного обучения, в то время, как профессиональное обучение слабо развито.

Системные аналитики - управленческий уровень преобладает А (Администраторы) - уделяют внимание деталям, описывают подробные бизнес-процессы, составляют БТА и ТЗ - тесно сотрудничают с подразделениями айти. 

Программисты - управленческий уровень - сочетание А и Е (Предприниматель). Обычно трудность общения с айти специалистом (программистом) с одной стороне заключается в любви к деталям (ТЗ должно быть детализировано и описано вплоть до мельчайших подробностей, "кнопочек"), с другой неприятие чужой точки зрения не специалиста (программиста) - ТЗ пишут не так, как нужно - все нужно переделать.

Если собрать всю эту разношерстную компанию в одном помещении, то окажется, что добиться общего понимания и согласия крайне сложно: кто-то будет постоянно шумно доказывать свою точку зрения (P и E),  а кто-то саботировать молча процесс (А). К тому же разногласия могут возникнуть (и часто возникают) в одной сфере - у Заказчика. Что уж говорить о коммуникациях между разными не смежными подразделениями?

Для обеспечения первого правила необходимо руководствоваться следующими принципами: дать высказаться по вопросу каждому, заложить для этого время, провести фасилитацию или воспользоваться другими методами проведения мозгового штурма.

Далее проверить второе правило - действительно ли интересы всех участников лежат в области решения предстоящей задачи - нет ли конфликтов интереса. Как правило, если система KPI верно выстроена (или каждый замотивирован на выполнение своей работы качественно, а не только выполнять количественные показатели за счет упрощения задач), то конфликтов при автоматизации не должно возникнуть в принципе.

Если же оба правила соблюдены, но есть вопросы, по которым у участников нет договоренности - каждый тянет на себя одеяло, поможет только один метод поиска решения! Это единая цель выполнения задачи!

Если возникают разногласия, необходимо сверяться с целью и конечным результатом и спрашивать: "Если мы сделаем так, то это поможет достичь поставленной цели?", "Это на столько важно выполнить условие участника или это не отразится или даже помешает выполнению нашей общей цели?", "Что нужно сделать, чтобы достичь нашу общую цель?" и т.д. Цель - это единственный знаменатель, к которому необходимо привести все потребности и особенности участников. Цель - это единственный ориентир решения задачи, маяк рабочей группы. И если снова возникает конфликт интересов между участниками, необходимо сверяться с поставленной целью - она самый объективный судья в любом споре в процессе работы участников проекта.

Если вам это интересно, подписывайтесь, чтобы получать уведомления о продолжении.

Также буду благодарна вашей обратной связи и вопросам. Пишите и я отвечу!

To be continued...

Всегда ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Как поставить цель? Поговорим о принципах целеполагания

Как раз сегодня мы с моей командой разбирались с назначением двух уже созданных курсов. Оказалось, что изначально цели были поставлены неясно. Но расскажу по порядку. Оба курса создавались по одной тематике «Лизинг техники с пробегом», оба курса предназначались одной целевой аудитории и результат ожидался один и тот же – увеличение продаж данной услуги. Но это было на первый взгляд. Оказывается, заказчиками курсов были руководители из разных функциональных подразделений. Один – из продавцов, другой – из развития услуги, как продукта. В итоге, курсы вроде бы и об одном и том же, но имеют совершено разную направленность. Мы, как разработчики, оказались в тупике – чем отличаются два курса, если цель поставлена одна – продажа?

Когда мы задали данный вопрос, мы поняли, что вынуждены вернуться назад, в самое начало разработки курсов – на этап постановки цели. Для этого необходимо было определить заново целевую аудиторию, круг заинтересованных лиц (заказчиков), определить потребность заказчика, и только потом определить под углом зрения заказчика цель для целевой аудитории. Безусловно, когда курсы уже созданы, велик риск оказаться не там, где планировали быть изначально. Тем не менее, прежде всего, требуется найти точку отсчета и уже относительно нее вносить изменения или принимать решение о глобальной переделке. Фактически, у нас было два бесхозных продукта, которым необходимо было либо найти применение, либо отправить в архив.

Мы начали с анализа целей заказчика, ведь на основе их и делались курсы. Выяснилось, что один курс создавался для мотивации продавцов, чтобы они включили в свою обычную деятельность еще один продукт, а второй – давал понимание в целом самой услуги. Целью первого было – подать идею продавцам, чтобы они ее приняли, а второго – дать теоретические знания о самой услуги для улучшения качества. В результате обеих целей должны были увеличиться продажи в данном сегменте. Используя полученные точки отсчета (или разработки) стало возможным постановки целей для обучаемых: в первом случае – расширить линейку продуктов продавца на продукт лизинга техники с пробегом; во втором случае – практическое использование знаний в сделках лизинга техники с пробегом. Другими словами, первый курс был направлен на подачу идеи, а второй – на применение этой идеи на практике. Таким образом, оказалось, что, несмотря на изначально поставленную единую цель, оба курса разработаны для разных задач, хотя и дополняющих друг друга. К счастью, курсы согласовались с новыми целями, оставалось только поменять названия в соответствии с новой целью, добавить несколько мотивирующих строк в вводной части и поставить курсы для обучения в следующем порядке: мотивационный курс, курс с теоретическим материалом об услуге лизинга техники с пробегом.

Этот пример показывает важность целеполагания и различия между целями заказчиков и конечных пользователей или обучаемых.

 С уважением,

Денисова Елена.