"Догнать и причинить добро!": В каждой шутке есть доля шутки.

#думки #elearning #мотивация #менеджмент #сотрудничество #цели

"Догнать и причинить добро!" - известная шутка внутренних тренеров в корпоративном сегменте. В каждой шутке есть доля шутки.
Я очень давно не писала на темы elearning или дистанционного обучения. Пожалуй, с того момента, как начала заниматься более широкими задачами и менеджментом, применяя все те же методы и методики, но только в управлении.
Хотя, конечно, это не совсем elearning, а скорее всего все же про Knoledge Management (KM), но для меня, начиная с 2006 года стало очевидным, что без KM невозможно эффективно использовать elearning - это, как например, вбивать гвозди ради вбивания гвоздей, не имея четкой цели создать что-то новое. Но это я отвлеклась немного)).
Сейчас, когда о дистанционном обучении не говорит только ленивый "эксперт", увы о мотивации также мало наработок, что и раньше.
При чем, на мой взгляд, два основных вопроса для успеха любого проекта (или задачи, или дистанционного курса, не важно, слайдового, видео- или онлайн вебинара)): это целеполагание и, конечно, мотивация. К тому же эти два вопроса неразрывно связаны друг с другом.
Наверняка, если порыться в постах моего старенького заброшенного блога, наверняка найдется эта информация. Но мне кажется, именно сейчас имеет смысл достать ее, стряхнуть пыль и извлечь на свет...
Самое обидное, мы знаем, что желаемый совет только запрашиваемый, все остальное в лучшем случае проходит мимо нас, в худшем - раздражает. То есть, аксиома - знания передаются только тогда, когда один искренне хочет поделиться, а другой - хочет понять и получить это знание.
Почему-то чаще всего задается вопрос вслух о том, что эксперты якобы не хотят делиться знаниями, и как эти знания у них извлечь. Да, иногда так бывает. Но чаще всего, увы, знаний предостаточно, только брать их мало охотников.
"Догнать и причинить добро?"
- Ну, как так?! Я же для них стараюсь, им же это нужно, почему я за ними должен "бегать"?
- Как сделать так, чтобы сотрудники учились? Им это нужно знать обязательно для работы. Мы хотим, чтобы...
Или наоборот:
- И зачем мне все это нужно? я в принципе не против обучения, только не готов тратить время на то, что мне в принципе не помогает - лучше пойду и поработаю.
- Хм.. ну, да интересно, возможно. Говоришь, мне это поможет? Заработаю больше денег? Ну, ладно, посмотрим, что предложишь, а я подумаю. Хлеба не просит, пока можно и присоединиться, если время позволит, и не лень будет...
Знакомо?
Каждый из нас бывал в той или иной роли: инициатора новой идеи или помощи, или наоборот, назовем так, принимающей стороны. Где обе стороны, чаще всего, не могут договориться между собой. Обидно.
Как же быть?
Во-первых принять факт, что понимание цели у всех разное, хотя и результаты могут быть общими. Для кого-то это развитие компании на мировом рынке, а для кого-то выполнить месячный план продаж. Как они взаимосвязаны между собой?
Во-вторых, разобраться, что и мотивация, у всех тоже разная, исходя из средств достижения целей через ЛИЧНУЮ призму потребностей.
В-третьих, мотивация и достижение целей это всегда про ИЗМЕНЕНИЯ. А значит, советы приходятся кстати только тогда, когда неизбежность изменений точно принята "принимающей стороной", и он сам ищет быстрые решения.
Вот и вся формула:
Есть проблематика (осознанная) + мотивы = потребность в средствах для достижения цели (решения проблемы).
Просто? В целом, да. Это в природе человека. Конечно, нужно еще в идеале принять во внимание разность людей, их типажей, потребностей социальных и т.д. - уже для тонкой настройки. Но, в принципе достаточно и этого знания.
Как же это работает на практике?
Расскажу кейс. Когда работала в РЖД, ИТ-подразделении, из ресурсов моей команды у меня было целых два сотрудника и... 10 000 персонала, непростых с точки зрения настройки команды.
Цель была - проект на 20+ функциональных подразделения сроком на 12 месяцев, где нужно было провести и функциональный анализ, и разработать новые процессные модели управления, и разработать инструменты оценки знаний (тесты по стандарту тестов).
Как быть? Понятно, что физически сделать такую работу втроем невозможно. Если только не вовлечь самих сотрудников в сотрудничество.
Была разработана методика построения функциональных команд, которая накладывалась на методику самого проекта. Включала она три ступени мотивации:
1. Встреча с руководителями функциональных направлений - проблематика и мотивы для руководителей этого уровня. Прорабатывали вопрос, зачем им нужен этот проект. Фокус был в том, чтобы вывести людей на сопротивление и возражения из простого пассивного подчинения сверху-вниз. Самолет взлетает против ветра. Если люди начинают сопротивляться, значит, чет-то проект их зацепил - остается только проработать возражения и закрепить уже их личные цели - "зачем".
2. Встреча с командами руководителей направления, которые они сами набирали для этого проекта. Здесь также прорабатывалась проблематика, но уже уровнем пониже - на прикладном, линейном уровне. Тоже самое - выводили людей на сопротивление и выясняли их интерес участия в проекте.
3. Встреча с исполнителями, уже в процессе запущенного проекта - ее проводили уже самостоятельно лидеры своих команд (либо руководители сами, что чаще так и было, так как они считали критически важным проектом для себя, никому не доверят руководство и контроль команды; либо их заместители, кому сильно доверяют) по тому же принципу - через проблематику участников.
4. Только после этого проводились этапы встреч самого проекта шаг за шагом по алгоритму, уже не отвлекаясь на убеждение и контроль. Люди сами все делали и даже меня подгоняли "когда мы пойдем дальше?"
Итог: 600+ человек в команде в 20+ функциональных межтерриториальных, разновозрастных участников проекта, которых в 99% я ни разу не видела в лицо, взаимодействуя только при помощи аудио связи. Проект завершенный четко в срок с выполненными задачами.
При этом лично я взаимодействовала только с ТОП - 22 этих команд, с лидерами команд. В остальном они сами работали, сами друг друга балансировали с помощью личных интересов и заинтересованности в результатах проекта: если кто-то пытался перетянуть одеяло на себя, остальные тут же ставили его на место.
Конечно, на предварительную работу тратилось 2-4 недели на настройку (к 10-й группе это даже уже было нормативом и зашито в методологии проекта), при этом сила команд была настолько сотруднической, что позволило потом идти без остановок и конфликтов.
Если ресурсов не так много, то только в сотрудничестве можно сделать невозможное - управлять командой в 600 и более человек возможно только тогда, когда полностью по всей иерархии проработана мотивация каждого. Потратить время на настройку системы этого стоит. Тем более, если в дальнейшем эта команда способна решить любые другие задачи бесконечно долго. Итог - не только реализованный проект, а созданная команда.
А при чем тут elearning?
Дык, эту систему мотивации я всегда прорабатывала в каждом курсе для обучаемых: начиная от заказчика курса (руководителя), продолжая экспертом курса (иногда, одно и тоже лицо с руководителем), и завершая мотивацией самого обучаемого - какая ценность в курсе для него :)).

#команда #методологиявнедрения Кто создает культуру в команде? Зарисовки.

Сколько организаций, столько и культур взаимодействия - сотрудников между собой, руководителей и их подчиненных, с клиентами, с партнерами. И вроде все такие разные, но в чем то похожие.

Особенно в желании основателей и владельцев бизнеса иметь в своих родных “детищах” свою, безусловно, продуктивную, уникальную и дружественную культуру - чтобы все-все соответствовали тем ценностям, которые они так любовно выбрали, формализовали, написали, в рамочку корпоративную поместили и… на стену родной компании вывесили. Только крайне редко бывает, когда декларируемое совпадает с действительностью!

“Ну, как же так?!” - в очередной раз всплескивают руками в отчаянии владельцы и руководители: “...мерим, измеряем, выбираем, учим, в конце концов, а толку мало! Все равно люди опаздывают, не соблюдают договоренности и плохо взаимодействуют друг с другом. Почему?!”.

Признаться, за всю свою управленческую практику (около 8 лет) я ни разу не проводила дисциплинарных мероприятий. Наверное, я тот руководитель, который напрочь нарушает все возможные правила управления коллективом - я не использую “кнут”, в принципе.

Глубоко убеждена, что правила, регламенты и стандарты взаимодействия формируются только самой командой и никак иначе. При этом формируются “по требованию” - по мере возникновения такой потребности: если возникает прецедент, тогда и решаем с помощью разбора ошибок.

Я никогда не ищу виноватых. Во-первых, не всегда очевидный виноватый виноват на 100%. Почему? Потому, что может оказаться легко на “краю процесса” ошибки и поэтому и стать заметным.

Например, вспоминаю детство, когда дома ломалась табуретка (на ней кто-то качался, сидел не так, может неаккуратно ставил - причин масса, почему ножка потихоньку надламывалась миллиметр за миллиметр, невидимо для глаза) - виноватым становился тот, кто последним имел счастье ею воспользоваться.

Зачастую, причина факапа далеко не в действии одного человека, который “доломал”, а где-то сильно задолго “до”. Об этом и говорят в Тойоте, когда предлагают проводить анализ через поиск ответа на вопрос “Почему?”.

Во-вторых, найдя виноватого, проблема сама по себе не решается. Дальше то что? Позорный столб и розги? Ага! Чтобы (смотри на первую причину) люди знали, что лучше всего не высовываться, не брать на себя ответственность, не лезть и не оказаться, не дай бог на месте “преступления” в момент поломки. А если все же оказался, срочно спрятать улики и перекинуть на кого-то еще. Да, и пока происходит поиск (с пристрастием и громким разбирательством), сколько по пути людей напугаешь, наставишь на путь ухода из компании, не говоря уже о “виновнике”.

В-третьих, пока происходит “охота на ведьм”, проблема не решается, а усугубляется. Хотя бы потому, что причина так и остается похороненной в всеобщем негативе, а борьба происходит с симптомами, в лучшем случае. И анализ ошибок вовсе не происходит. Зачем рыть глубже, если виновник уже найден? Пусть он и отдувается, а про другие ошибки авось и не вспомнят.

“Ну, не повезло кому-то быть виноватым, ну, мало ли кто ошибок совершает, не без этого… всего лишь эпизод, досадный эпизод в жизни.” - может, кто и успокоит, если не побоится навлечь на себя гнев: “просто не повезло сесть последним на табуретку”.

По сути, управление через поиск виноватых происходит по модели “управление через страх”. В Organizational ZOO такая модель поведения свойственна в значительной мере “Льву”, “Гиене” или “Шакалу”, а сотрудники в этом случае в ответ выставляют “Гремучую змею” - ни о каком конструктивном разборе ситуации здесь не приходится говорить.

Именно поэтому я никогда и не проводила таких собраний.

Что же делать? Пустить все на самотек? Смотреть сквозь пальцы?

Нет, зачем же!

Любую ошибку или провал не нужно прятать и делать вид, что ничего не произошло. При этом разбираться нужно вместе.

Но только не в позиции: “Я начальник и каратель! Всем покажу, “где Кузькина мать!”, “чтобы другим неповадно было!” и т.п. методы советского комсомольского прошлого, где провинившегося “разбирали” на партсовете, после которого оставалось только (о, ужас! самое страшное!) сдать партбилет и удалиться, повесив голову, а лучше удавиться (шутка).

Обычно, в случае возникновения проблем внутри команды или взаимодействии членов команды с “внешним миром” - коллегами, клиентами, партнерами или поставщиками, делаем “стоп-кран” и собираемся с повесткой дня:

“Друзья! у нас проблемы или (вопросы)! Нужно решить, что делать дальше. Для этого нужно разобраться, что произошло, в чем была ошибка и как ее исправить. Вопрос “Кто?” не обсуждаем иначе уйдем в спор “кто виноват?”, а это ведет только к одному - перепалке и игре в “горячую картошку”, а нам нужно срочно найти решение и времени на разборки нет!”.

Другими словами, в разборе ситуации нужно руководствоваться правилами SMART, также, как и в постановке цели. Почему? Просто, чтобы решить проблему нужно четко понимать зачем и что должно быть в результате. Если же заниматься только поиском виновников, до решения задачи можно так и не дойти, а по пути еще и испортить отношения в команде.

Когда люди, не только подчиняются из страха, но и сами разбирают ошибки, сами договариваются о мерах предупреждения подобных ситуаций, сами на них соглашаются при понимании зачем это все было, то и в случае нарушения договоренностей одним из них, ситуация регулируется самой командой, а не “злым полицейским” - руководителем, который играет роль слесаря, закручивающего гайки. “Ну, Иван Иваныч! Это не спортивно! У нас так не принято… что же ты?!”

Кроме того, если в культуре разбирать проблемы именно с точки зрения общего поиска решения, а не дисциплинарного порицания на виду у всех, то и создается общее ощущение команды и чувства локтя: “это ошибка не у одного человека в отделе, это не трудность руководителя, а общее дело и общая головная боль, которую можно решить вместе”. Люди итак понимают, где и как они “накосячили”, так как вопросы все равно разбираются, но в этом случае у них есть возможность исправить ситуацию, предложить выход, воспользоваться помощью и реализовать решение самому и в команде. Итог? Не только найденное решение и исправленная ситуация, но и новый кирпичик в организационном знании корпоративного справочника молодого бойца “что делать, если…”.

Ну, а как иначе получать опыт и способы решения в случае возникновения? Только так! Случилось - проанализировали - нашли решение - реализовали - зафиксировали в стандарт и поехали дальше!

Привыкая работать вместе, привыкаешь и обращаться за помощью в команду, опираясь на нее в первую очередь - органично, на подсознании (а как то можно иначе?!).

По сути, все мои команды, с кем мне посчастливилось работать, так и формировали свои культуры общения, применяя модели поведения по Organizational ZOO - “совы”, “дуба”, “гиббона”, “козленка” и “орла”, в случае поиска решения на дальнейшие действия.

Всегда Ваша,

Денисова Елена

Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены

#МетодологияВнедрения #Команда Команде быть или не быть - в чем ключ к успеху?

Меня часто спрашивают владельцы бизнесов и высокие руководители организаций, всегда ли возможна синхронизация команды и всегда ли работает технология командообразования, которую применяю уже не первый год и не первый раз. Всех интересует, бывают ли осечки и не подпадают ли они и их организации под некий перечень ограничений.

Нет, не всегда можно создать или настроить команду. При этом, осечек у меня не было в практике ни одной. Как такое возможно?

Давайте разбираться!

Когда возникает команда? Когда есть четкая цель, которую нужно достичь… вместе. Ключевых критерия два - цель и взаимный интерес каждого члена команды в достижении общей цели. Если нет цели и нет такой взаимосвязи, то и команды в принципе нет. Бесполезно “скакать в мешках”, говорить о всеобщей любви и братстве, но стимула и мотивации двигаться вместе нет и не будет. И это очень важно понимать.

Почему же не было осечек? “Неужели не было таких случаев, когда в компании на практике люди и их функции обособлены и не нуждаются для достижения СВОИХ целей (а именно закрытия показателей эффективности, получения бонусов, зарплаты, премии и т.д.) не встречались в вашей практике?” - спросите вы.

Да, такие случаи бывают, и они не единичны. При этом в этой ситуации технология помогает на первом этапе знакомства вначале выполнить диагностику и увидеть:

а) имеющиеся взаимоотношения внутри коллектива в организации или сотрудников с партнерами и клиентами;

б) причину этих возникших и укоренившихся взаимоотношений у сотрудников - их отношения и заинтересованности к работе, задачам и конечному результату компании;

в) текущее состояние имеющихся процессов в организации, которые выполняют исследуемые и найти проблемные точки взаимодействия - так называемые “бутылочные горлышки”.

После исправления ошибок менеджмента, восстановления (или определения общих целей), определения общих взаимосвязанных процессов, внесения изменений в мотивицию или других управленческих мероприятий, возвращаемся (или вернее переходим) к этапу нацеливания команды на единый результат через синхронизацию личных целей и целей компании.

Вывод: прежде чем начинать работать с командами вплотную, проверьте не только взаимоотношения в коллективе по всей вертикали, но и состояние менеджмента в компании! Решение вопросов редко затрагивает только один аспект, чаще это комплексная проблема и задача: диагностика - поиск - решений - планомерное и последовательное внедрение изменений в менеджменте и культуре компании.

Всегда Ваша,

Денисова Елена

Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены

#МетодологияВнедрения НЕТ или ДА? вот в чем вопрос. Или несколько слов о поиске и внедрении решений. Вам знакомо?

#думки #читалка #бизнесрешения #возможностикоманды #данет

"Лена, твоя гипотеза очень стройная и логичная, но, к сожалению, это утопия!"

Такое резюме мне дал в свое время в 2009 году мой научный руководитель о моей диссертационной работе по внедрению автоматизированной системы управления знаниями в процесс организации.

Тем не менее, эта "утопия" успешно внедрена и до сих пор функционирует в одном из успешных на сегодняшний день российских бизнесов в финансовой отрасли, между прочим, лидере на рынке в России, являющимся к тому же сетевым эталоном индустрии... И в этом во многом помогла моя работа. Утопия.

А еще вот это: "- Лена, что нужно, чтобы проект был успешен? 

- Разобраться с процессами и, скорее всего, изменить оргструктуру организации.

- Нет, это невозможно! Лучше сделай вид, что выполняешь задачу и расслабься. Это слишком большая машина, слишком бюрократизированная, не сможешь - только силы зря потратишь."

Тем не менее, с минимальными ресурсами (я + 1) проект запущен, структура поправлена и даже большая часть управленческого состава сменена... в одном из филиалов РЖД. Не возможно.

А еще говорили, что "рожденный ползать, летать не может", а сейчас в небе курсируют международные двухэтажные самолеты, и многое еще что... утопичное и невозможное.

Мне нравится думать над "Нет" и "Да". Да - скучное, оно уже есть, такое какое есть. А "Нет" - это возможности и бесконечное количество "а что если".

Если "Да" - это точка, мгновение, фиксированное мгновение, то "Нет" - это различные векторы развития - и вовсе не Декартова система координат с тремя осями, а бесконечным множеством вариаций, проходящих через точку "да" - бесконечное количество "а что если" из "Нет, не существует, невозможно, утопия" - и что, самое интересное количество возможностей равно бесконечному количеству точек на каждом векторе в бесконечной длине самих векторов - бесконечность в бесконечности...

Вопрос только в том, как определить фокус - где искать решение, вариантов которого бесконечная бесконечность - где то больше, где то меньше нужно времени или ресурсов, вопрос только в этом, в траектории решения. Какие то решения требуют секунд, а какие-то многие человеческие жизни, что вовсе не означает, что что-то невозможно.

Большинство же из нас предпочитает иметь дело с "Да", известными фактами, предпочитая закрывать напрочь возможности, отгораживаясь негативным "НЕТ".

НЕТ - это не отрицание, это наоборот ВОЗМОЖНОСТИ.

А если видение возможностей НЕТ моего понимания совместить с НЕТ твоего понимания, твоих партнеров, клиентов и т.д. - научиться видеть эти возможности, формализовать их и использовать...

ЭТО ли не МОГУЩЕСТВО ли??? Ммм?

Кстати, любое ДА можно превратить в НЕТ - нужен только небольшой навык и "ластик" - стерли и вот, снова белый лист и точка... с возможностями ;).

"– Забавно, – скорее себе, чем Петропавлу, сказал Бон Жуан. – По-Вашему получается, строить предположения можно только по поводу того, что есть? Но если это и так уже есть – какой же смысл строить предположения?.. Мои ботфорты, – он наклонил голову и проверил, – украшены шпорами. Шпоры – есть. Я знаю, что они – есть, и потому лишен возможности строить предположения на сей счет. Чтобы строить предположения, я должен считать шпоры несуществующими.

– Но они существуют, – безжалостно сказал Петропавел.

В ответ на это Бон Жуан с силой оторвал шпоры и, вышвырнув их в окно, уставился на собеседника долгим дидактическим взглядом.

– Теперь мои ботфорты не украшены шпорами… Из-за Вас, между прочим! – Бон Жуан вздохнул, с огорчением разглядывая изуродованные ботфорты. – Стало быть, шпор нет – именно с этого момента я и имею право начинать строить предположения о том, что могло бы быть на освободившемся месте. Скушали? – и он победоносно улыбнулся.

Петропавел посмотрел на Бон Жуана как на идиота.

– Впрочем я прибегнул к крайней мере, – признался Бон Жуан. – В разговоре с нормальными – я подчеркиваю, нормальными! – людьми достаточно бывает предварительно договориться: допустим, нет того, что есть. И нормальные люди, как правило, соглашаются не принимать существующее положение вещей как окончательное и единственно возможное… Скажем, у Вас нет головы, которая есть. Вот тут-то и начинается: если нет головы, то что есть? Значит, я мысленно отрываю Вам голову и ставлю на ее место… ну, чайник. Я ведь не мог бы поставить чайник на место головы, не оторвав головы, – в противном случае получится, что я просто поставил чайник Вам на голову, а это совсем другое. Понятно?

Петропавел пожал ничего не понявшими плечами.

– Голову Вам, что ли, оторвать для наглядности? – и Бон Жуан задумался. – Вам ведь вынь да положь – голову на блюде!..

Однако вместо этого он вынул из вазы на столике два цветка, украсил ими ботфорты и сказал:

– Теперь мои ботфорты украшены цветами. Цветы заняли то самое место, откуда исчезли шпоры, и я опять лишен возможности строить предположения. Я могу только констатировать: эти цветы – есть. Я констатирую – и мне скучно… Мне больше нравится «нет», чем «есть». Потому что всякое «нет» означает «уже нет» или «еще нет»: у «нет» – прошлое и будущее, у «нет» – история, а у «есть» истории не бывает… – Бон Жуан помолчал и резюмировал: – Самое интересное в мире – это то, чего нет. Но Вас, кажется, больше интересует то, что есть. Досадно."

Клюев Е.В., "Между двух стульев".

Команда: что общего между вашим бизнесом и спортивной командой?

#команды #orgzoo #думки

В моей жизни было много команд - маленьких и больших, случайных и целевых, простых и грандиозных.. И сколько их ещё будет!

Но первую свою команду я помню как вчера.

Я поступила на 1 курс очного обучения в МГСУ.

У нас факультетские соревнования среди первокурсников по волейболу.

И я - капитан сборной факультета. 

Девчонки, которых в большинстве своём я вижу впервые, с кем то пересекались на физкультуре. Отучились мы от силы семестр.

В общем, знаем друг друга крайне мало.

И это был очень классный опыт. 9 факультетов (точное число уже не помню, что то около того).

Расставить всех по местам, учесть сильные стороны каждой - кто кого будет страховать, прикрывать, как будем взаимодействовать и самое главное.. поддерживать друг друга (когда кто то ошибается, нельзя выяснять отношения - хлопаем и идём дальше): культура важна прежде всего на площадке! Времени на выяснение отношений нет!!

И да! Мы выиграли! Стали первыми! 

ЭОУС - традиционно выигрывал женский волейбол более 7 лет: и первый курс, и общая сборная!

Мы не подвели!

До сих пор помню этот полный зал, гул голосов, топот ног, рёв болейщиков - ВУЗ строительный, технический, 75% ребят;)). Как нас мальчишки потом качали на руках! Это общее единение! Драйв и чувство успеха!!

Командный вид спорта - это и техника, и стратегия и, самое главное - культура взаимодействия, культура команды! Только, если доверяешь капитану и друг другу, сработает и техника, и стратегия.

Без культуры никакие звёзды игроки не помогут! Сыгранность в этом и заключается: каждый знает свою роль, свою значимость и знает каждого в команде, его лидерство и доверяет партнеру.

Равно как и в бизнесе.

Именно так и строю я и дальше свои команды и команды наших друзей и партнёров. По принципу спортивной команды - по ролям, по лидерству, экспертизе на основе доверия и сотрудничества.

А вы помните свою первую команду?

Какая она была?

Делюсь знаниями,

Денисова Елена

Следите за публикациями на моей странице Facebook

#МетодологияВнедрения Начало проекта: целеполагание, вовлечение и синхронизация - с чего начинается внедрение?

С чего начинается проект или внедрение?

Конечно, с цели! А как иначе?

Безусловно, мои "любимые темы" внедрения - целеполагание и мотивация.

Сегодня и о том, и о другом.

Вернее, обещанное - о вопросе и ответе на этот вопрос: "А зачем все это нужно?" и "А как это касается меня? Зачем это мне?"

Безусловно, если нет цели что-то сделать и получить какой-то результат, то наверное, и начинать бессмысленно - не понятно же к чему идем и с чем сравнивать, как понять, что чего-то достигли.

Но, поставить цель, определить задачи достижения этой цели и даже расписать роли (ответственных) со сроками для успешного внедрения, увы, недостаточно!

Почему?

Да, просто потому, что если в процессе выполнения задач и достижения целей задействованы люди (а не автоматы), то важно еще и отношение человека к выполнению этой задачи.

Если она никак не согласуется с личными его ожиданиями, потребностями и целями, то в лучшем случае получим посредственный результат (что на самом деле является даже в этом качестве мало вероятным), а в худшем саботаж, игнорирование, пропуск сроков и некачественное выполнение.

Это вопрос не только правильности постановки целей и задач, но и корректное выстраивание взаимоотношений на входе - через потребности каждого отдельно взятого члена команды.

Конечно, хочется сказать: "что же мне со всеми нянчиться и выяснять у каждого его желания? ему деньги за это платят! а разговаривать с каждым у меня нет времени - нужно работать!"

Но! Если пропустить этап синхронизации целей каждого с целью проекта, не ответить на вопрос "зачем", то и вовлеченность не получится, и выполнение будет "из под палки и с пинка", все равно придется возвращаться и задавать вопрос "а нафига все это?".

Как же быть? Если мы говорим не про маленькую организацию, но крупную? Да, хотя бы и несколько сотен?

Все предельно просто - по структуре сверху вниз - Владелец синхронизируется со своей командой (на уровень ниже) - их не так уж много, в пределах 10, далее каждый из них со своей командой (на уровень ниже) - тоже не более 10 (а то и 6), каждый из которых уже синхронизируется с еще более низким управленческим уровнем организации. И так далее, до самого низа, декомпозируя общую цель организации или проекта.

Как же происходит синхронизация? Приказом? Ни в коем случае - через разговорные коммуникации, обсуждении ожиданий, желаний, возможностей вклада и ограничений - на безопасной почве "на берегу".

Сказать, конечно, проще, чем сделать - как вывести людей на откровенность в обсуждении рабочих вопросов?

Существует несколько инструментов. Самый безопасный и лояльный - игровой формат. Но при условии грамотного его применения - опять же под конкретную цель и с определенной методикой проведения.

Фаворитом для меня  является в настоящее время методика Артура Шейли- The Organizational Zoo, построенная на метафоре зоопарка, которая очень сильно напоминает любую нашу организацию со всеми ее "львами", "ленивцами", "гибонами" и "пчелами"...

В любом случае, неважно каким инструментом пользоваться для выстраивания взаимоотношений и продуктивных коммуникаций в дополнение к менеджерским задачам, главное - не пропускать этап синхронизации! В противном случае придется возвращаться и терять людей по дороге. А этого бы не хотелось...

Как вы считаете?

Ваша Денисова Елена,

Следите за публикациями также в Facebook

The Organizational Zoo

#ТехнологииОбучения #МетодологияВнедрения Заинтересуйте меня! Игра, чтобы привлечь внимание или чтобы узнать играющих лучше?

Каждый знает, что вовлеченный человек способен на многое.

Любой руководитель мечтает именно о таких сотрудниках и подчиненных. Но как же вовлечь их?

Привлечь внимание? Заинтересовать?

Конечно! Но как и чем?

Просто обратить его внимание на ваш предмет: эй, посмотри сюда! Здесь так интересно! Обычно, мы так и делаем. Но если и получается фактически отвлечь внимание человека на то, что нужно нам, то только на краткий период, пока не появится еще что-то новенькое или более интересное.

В современном мире с рождения у человека так много информации вокруг, что люди переключают свое внимание слишком быстро, надолго не останавливаясь на чем-то одном, перескакивая и проскакивая с предмета на предмет - большая часть остается вовсе не замеченной. Каждое новое становится очень быстро старым и не заслуживающим внимания.

Работа и обучение не являются исключением. Как же быть? Конкурировать и перекрикивать?

Перспектива, скажем, не самая радужная.

Но есть хорошая новость! Зная мотивацию и потребности людей, можно и делать предложения привлекательными и интересными, отличающимися от других. Вопрос не столько в том, ЧТО вы предлагаете, а КАК? Можно мигать, шуметь, всячески ОТВЛЕКАЯ внимание, а можно НАСТРАИВАТЬ предложение четко ПОД ЗАПРОС человека.

Потребности людей в принципе не меняются столетиями и не так сильно разнятся у разных людей. Мы знаем пирамиду А. Маслоу с потребностями, зависящими от обстоятельств и окружения человека, с помощью которой мы можем разбирать текущую мотивацию, но она может меняться в зависимости от окружения человека - дома она одна, на работе - другая, в кругу друзей - третья и т.д.

В книге Владимира Зимы "Инструменты руководителя" я узнала еще об одной модели четырех потребностей Рудольфа Шнаппауфа, где эти потребности являются более или менее ведущими у каждого человека (безусловно, не в чистом виде, но в соотношении) и стабильными вне зависимости от обстоятельств, которые являются определенными предпочтениями. Вот эти потребности: потребность в достижении, потребность в престиже, потребность в комфорте, потребность в безопасности. Описывать проявления каждой потребности здесь я не буду - в принципе из названия понятно, о чем идет речь. У каждого человека, как правило не более двух доминирующих потребностей и через их призму и проявляется его мотивация во всем - в работе, в общении, в путешествиях, желаниях и т.д.

Важно понять эти потребности, чтобы вовлечь по настоящему. Есть несколько способов по выявлению потребностей человека.

Безусловно, лучшим инструментом является по прежнему - наблюдение. Наблюдение в повседневной жизни, в работе, в любой другой деятельности - что делает, что говорит... Главное, фиксировать только факты, не додумывая и не объясняя за человека (он сказал так, потому что, он сделал так из-за и т.д.), без применения стереотипов и ярлыков  - это не легко - мы склоны анализировать и делать субъективные выводы.

Но лучше всего человек раскрывается в игре, если она хорошо смоделирована.

Игра может применяться сама по себе для привлечения внимания и "вау-эффекта" - "эй, смотри сюда! тут интересно!". А может применяться для моделирования ситуации, где в безопасном режиме можно выявить потребности, отработать их или обсудить и обыграть проблемные ситуации, найти решения, выбрать оптимальное..

Вопрос - как применять игровую механику?

К моему большому сожалению, в большинстве случаев игру применяют именно как развлечение и инструмент привлечения внимания "яркой оберткой". Хотя, при грамотной постановке целей игры и ее задач, можно много чего увидеть, оценить и найти грамотное решение.

Игры позволяют выходить за рамки стандартного мышления и создавать атмосферу доверия и открытости - ведь, все это на безопасной игровой почве - в любой момент можно отыграть и отменить в положении "вне игры". 

Именно в процессе игры можно озвучивать любые предположения и идеи, проигрывать различные варианты, пробовать разные потребности - вот, я за того парня, у которого важен комфорт в жизни, а вот - за девушку, у которой прежде всего важно достижение и престиж - как в этом случае мы разрабатываем продукт или даем обратную связь при проверке выполненной задаче?

Каждый инструмент эффективен при правильном и целевом его применении. Игры - не исключение.

Если в процессе игры на безопасной почве выявлять ведущие потребности участников, то что это даст в реальном бизнесе?

Если участники клиенты или представители целевой аудитории, то:

1. Возможность снять и сформировать точный и корректный запрос и в итоге постановку задачи.

2. Анализ целей каждого

3. Осознанная мотивация, основанная на истинных потребностях

4. И как следствие, искомая Вовлеченность. 

Бинго!

Итак, подведем итог.

Игра эффективна в применении не для привлечения внимания, а как инструмент анализа потребностей участников и их ролей. В результате становится ясным, что все разные, но зная его потребности, его особенности и предпочтения, для каждого можно и нужно найти роль и мотивацию. 

Поменять потребность у человека невозможно (навязать то, что не нужно ему). Нужно только выявить ее, понять поведение и найти соответствующую роль под человека, чтобы его вовлечь по настоящему. 

Игра для выявления потребностей и договоренностей "на берегу" оптимальна при правильном применении. Она должна быть понятной с четкой постановкой целей относительно отрабатываемой ситуации - кейса, который должен быть реалистичный и приближенный к той задаче, которую решаем, чтобы игроки четко понимали, что происходит, какой результат на выходе получат и как конкретно это связано с их деятельностью, без дополнительных интерпретаций. 

The Organizational Zoo - игра ориентированна на бизнес-результат и применяется непосредственно под бизнес задачи - здесь и сейчас, строится строго на действительной проблематике бизнеса и начинается традиционно с вопроса "Почему? и Зачем?" (как по SMART).

Сыграем?

Денисова Елена