Личностный рост: Долгосрочные отношения или краткосрочный результат. Еще несколько слов о качестве и эффективности

В этом году мы много обсуждали вопросы качества и эффективности обучения. Кажется, это любимая тема, которая и интересная, и сложная одновременно.

Весь этот год я много размышляю над этими вопросами.

Основной вывод, конечно, что эффективность обучения можно оценить только через достижение поставленных целей. Конечно, качество постановки цели первоочередно, а затем уже способ ее достижения.

Но, оказывается, это еще не все. Можно достигать кратковременного результата с откатом назад, а можно настроить непрерывный процесс улучшения производственных процессов организации через обучение или развитие персонала.

Вопрос только в том, на сколько организациям это нужно и на сколько они готовы работать над долгосрочными отношениями.

Для достижения кратковременного результата часто и требования к качеству не такие высокие, как для долгосрочных отношений. Кроме того, вариаций выбора способа достижения поставленной цели намного меньше, как правило - нужно подходить системно, понимая и прогнозируя последствия того или иного действия.

В принципе и в краткосрочном планировании результата, и долгосрочном ставится цель обучения, что нужно изменить или исправить.

Разница, как мне кажется в заложенном процессе развития самого результата. То есть - необходимо не просто достичь конкретной цели в определенной точке времени, но и заложить системный процесс постоянного изменения результатов цели, вместо дискретного результата, процесса непрерывного и регулярного достижения заложенных результатов.

Другими словами, если мы внедряем электронное обучение, мало разработать качественные курсы, мало настроить LMS, мало подготовить команду разработчиков или администраторов СДО - нужно сформировать культуру применения e-learning в организации, чтобы курсы не только создавались и обновлялись раз в год (или какой-то заданной периодичностью), курсы назначались по требованию и т.д., а обновления и изменения происходили в оперативном режиме, в тесном контакте с производственными процессами организации. Где бы в зависимости от изменений в самой организации (не важно на каком уровне), происходили в оперативном или гибком режиме и изменения в электронном обучении. 

Для этого требуется не только (и не столько) наличие необходимых инструментов, но и процессы постоянного нематериального вовлечения персонала организации в данные процессы изменения.

Тоже самое касается любого HR-процесса, как мне думается.

С уважением,

Денисова Елена,

мысли вслух.

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Обучение для решения бизнес-задач? Обучение как партнер? Кейс.

Что-то часто я стала наталкиваться в программах конференций, посвященных обучению, elearning и просто HR направленностей темы взаимодействии заказчика-исполнителя - о том, что есть проблема в понимании друг друга, о не соответствии ожиданий и выполнения задачи, о том, что они (заказчики) ну ничегошеньки не понимают в HR-специфике, а еще "куда-то лезут"... В общем, тема актуальная!

Подкину ка и я кейс на эту тему!

К сожалению, графическими материалами поделиться не могу - все-таки кейс реальный из жизни компании. Но постараюсь на словах обрисовать суть (в принципе, если у вас была схожая ситуация, вы сможете легко спроецировать на свой опыт и представить детали ;)).

Итак...

Как получаются авралы? Либо это форсмажор, либо (что чаще всего) неправильное планирование и оценка ресурсов... Обычно, это так..

В моем же случае, это и форсмажор, и ошибки планирования, и... Хотя, давайте по порядку!

Началось все однажды днем, в районе полудня: пришло гневное письмо с требованием объяснить причины задержки и переносов сроков обновления электронного курса. Надо заметить, что обновления требовал довольно объемный курс, а сроки выставлены были неверно, и что самое интересное, не мною и не моими сотрудниками - вышла путаница.

Чтобы исправить положение я обратилась за уточнениями и сужением задачи (обновления не целого курса, а хотя бы части - для решения критичных задач заказчика. Результат встречи превзошел все мои ожидания! Оказалось, что запрос изначально был принят неверно, и что, обновление для решения этой задачи просто не поможет - нужен принципиально новый подход!

Для того, чтобы найти его, необходимо было отойти от привычного и посмотреть на процесс под другим углом зрения и предложить что-то новое. При этом, стало ясным, что, прежде чем использовать обучение, нужно определиться с общей стратегией компании. А стратегию определяет, конечно, руководство. Коллеги уже разработали программу обучения, основываясь на туманных предположениях заказчика "чего, как ему кажется, хотелось бы сделать... ну, например, так могло бы быть..".

Возникла дилемма - презентовать свою учебную программу без учета стратегии, ведь ее отдел обучения не может предлагать или диктовать руководству компании; либо инициировать определение и формализацию стратегии, и уже по утвержденному плану разрабатывать обучение. Мы разделились на два "лагеря". При чем оппоненты настаивали, что "предложить

разработать стратегию" и "предложить стратегию" - одно и тоже, а презентовать они имеют право только программу обучения. На что есть аргумент, что как можно предлагать обучение, если не знаешь, как будет работать бизнес.

С этим явлением я встречалась и в других организациях, когда HR разделяет обязанности внутри компании и делает предложения в части обучения, мотивации и вообще условий работы сотрудников самостоятельно, только догадываясь в меру своих способностей о "предпочтениях бизнеса" - не барское это дело - уточнять текущее направление развития организации.

Как решилась ситуация?

Я провела фасилитацию с шаблоном бизнес-модели, предложенной Александром Остервальдером и Ивем Пинье на визуализацию стратегии бизнеса по запросу бизнеса, а также мозгового штурма предложений.

Перед этим, правда, показала с помощью этого же шаблона бизнес-модель взаимодействия отдела обучения и бизнеса в качестве заказчика для понимания дальнейших действий - что не HR предлагает обучение, а потом бизнес под него подстраивает стратегию, а наоборот.

На встречу пригласили представителей исполнителей и руководителей выбранного направления бизнеса для его развития. Ситуация прояснилась. (Жаль не могу показать получившиеся флипчарты с рисункакми, разноцветными стикерами и прочим.)

Далее необходимо было категоризировать полученную информацию и уложить ее в понятную для бизнеса модель стратегии. Фактически, получилась структура с набросками наполнения ее.

Следующий шаг - выяснить у бизнеса - то ли они имели в виду в туманном запросе? Если да - то предложить им формализовать стратегию и наполнить ее - со стороны отдела обучения мы предлагаем помщь в виде организации фасилитации или других форм, помогающих собрать информацию и прийти к общему решению. Если же задача HR-ом понята неверно, то уточнить ее в более конкретном контексте.

И только после утверждения и принятия полученной стратегии, приступать к разработке учебной программы, используя имеющиеся формы обучения, ресурсы и инструменты с выставлением сроков, конечно.

Таким образом была исключена возможность критичной ошибки, которая напрямую влияла на статус и репутацию отдела обучения и HR в целом.

Всегда Ваша,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Единый HR-процесс: обучение на жизненном цикле сотрудника в организации.

В современных организациях, где количество сотрудников насчитывает больше тысячи или что-то около того, высока потребность в оптимизации процессов, и как частный случай, автоматизации.

Как правило, автоматизируют отдельные операции или отдельные HR-процессы, такие как кадровое делопроизводство или подбор. При этом используются разрозненные системы: для кадров своие (1С, Боскадровик, др.), для подбора другие (например, eStaff), для обучения - третьи (Webtutor, Mirapolis, Competentum, ГиперМетод и др.)... Все больше и больше организаций стремятся объединить или интегрировать имеющиеся или предполагаемые системы в единое целое. Сейчас многие СДО предлагают, кроме системы дистанционного обучения, модули или блоки по другим HR-процессам. 

Но ни одна из систем не может предоставить готовое решение, где бы процессы организации в автоматизированном режиме работали как единое целое, где один процесс плавно перетекает в другой: от результатов одного запускается другой без ручного ввода. Это объясняется индивидуальностью используемых процессов в организации - все зависит от потребности организации.

Другой вопрос, чтобы настроить единую систему, нужно понимать, на чем она будет основываться - что брать за основу?

Чтобы соединить все имеющиеся функции HR, необходимо найти единый стержень или принцип кроссфункциональности. Каким образом?

Деятельность HR сфокусирована прежде всего на сотрудниках компании. Практически с каждым сотрудником организации работают все службы HR - только в разное время работы сотрудника: поиск, прием, кадровые перемещения и кадровые операции (отпуск, больничный и т.д.), обучение, стажировки, наставничество, оценка и т.д. Большинство из HR процессов - дискретны: возникают в "жизни" сотрудника раз или периодически несколько раз в год или при выполнении заданных условий... 

А чтобы создать единый процесс надо найти что-то постоянно происходящее с сотрудником на всем протяжении его "жизненного цикла" нахождения в организации от найма до его увольнения (здесь можно говорить о математическом термине - процесс стремится к бесконечности, в случае гипотетического увольнения - возможно, это событие никогда и не придет, если говорить, что выход на пенсию - это не увольнение). Что же это?

Раздумывая над этим сложным вопросом в начале проекта автоматизации, я сделала для себя интересное наблюдение. Дело в том, что сотрудник, начиная с прихода в компанию и до момента ухода из нее, постоянно развивается или учится. Термин "обучение" в общих терминах означает обучение с помощью преподавателя. Но в современном корпоративном мире оно получило расширенное значение, так как сюда добавляется тип обучения - "самообучение". И так получилось, что понятие "обучение" (которое, в принципе, является частным случаем "развития") все больше расширяется или даже сливается с понятием "развитие". Более того, что часто наблюдается, обучение заменяет собой развитие.

Но в то же время, роль обучения-развития часто преуменьшается, так как проецируется на реальные подразделения организации, занимающиеся обучением сотрудников, подразумевая, что передача знаний - это только поддерживающая функция бизнеса и далеко не самая важная в HR. Но если вдуматься, даже если в компании нет выделенной функции обучения с штатными сотрудниками по обучению (очного или дистанционного или и того, и другого формата), процесс обучения или развития есть всегда - его просто не может быть! Обучение не является самой важной функцией HR - просто эта функция всегда есть вне зависимости от размера и направленности организации.

Если есть сомнения на этот счет, то можно проверить достоверность этого утверждения! Когда человек приходит в новую организацию, с каким бы багажом опыта он не пришел, но ему придется учиться новым условиям и особенностям организации - это внутренние процессы, регламенты, порядки... в конечном счете, внутренняя культура! Так или иначе человек приспосабливается, адаптируется, изменяется, а значит, и развивается. Совершенно не важно, каким способом - с помощью корпоративного обучения или самообучения путем наблюдения за более опытными сотрудниками, или на внешних тренингах. Даже метод изучения внутренних порядков "делай как я" - тоже способ обучения. При чем, в отличие от других HR-процессов, обучение-развитие дифференцировано, т.е. непрерывно! Поэтому именно этот HR-процесс легко "ложится" на жизненный цикл сотрудника в организации, так как фактически с ним совпадает. В него же легко "вплетаются" и остальные функции HR - оценка персонала, как механизм фильтров и "переключателей", обеспечивая периодический "срез" результатов обучения-развития сотрудника, после которого наступает реакция и включение другого HR-процесса, например, кадрового решения.

Таким образом, реально построить комплексную HRM, где бы все функции HR работали слажено и, возможно, в единой автоматизированной системе на единую цель - развитие сотрудника, его максимальное удержание в компании, а значит, суммируя результат, развитие всей компании в целом.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Коммуникации подобно игре

"Шалтай-болтай сидел на стене,

Шалтай-болтай свалился во сне.

Вся королевская конница, 

Вся королевская рать,

Не может Шалтая,

Не может Болтая,

Не может Шалтая-болтая собрать..."

Л.Кэрролл

Сколько раз я наблюдаю такую картину в компаниях и организациях. И как трудно, оказывается, быть в роли интегратора - вспомнилось сегодня после удачно проведенной встречи.

Еще раз убеждаюсь, что на эффективность результата играет роль не технологии, не ПО, не финансы даже, а правильно выстроенные коммуникации - сверху вниз или наоборот, по горизонтали, а то и вовсе по диагонали. Главное собрать в нужное время нужных людей и выстроить верную логику (последовательность шагов) в принятии решения. При этом вы, скорее всего, окажетесь не тем лицом, кто принимает решение.

Это напоминает игру - шахматы, например, когда просчитываешь каждый шаг на несколько ходов вперед - разница только в том, что фигуры живые люди со своими амбициями, мыслями, устремлениями, страхами и обязательствами. Кроме комбинаций нужно учесть каждый характер, каждое предпочтение ведения переговоров, нужно учесть место и время встречи, где действующие лица встретятся - в каком порядке будут выходить на сцену, какая обстановка при этом будет - важна каждая мелочь! И как важно подчас терпеливо ждать подходящего момента, и как трудно не пропустить его.

Сколько раз у тебя появляется ощущение шалтая-болтая, что все погибло и партия сыграна, и нет такого клея, чтобы всё восстановить, как было. Потом отходишь на пару шагов назад, видишь картину целиком и понимаешь, что еще не проиграл - нужно только подождать и хорошенько продумать, как выиграть - шаг за шагом. Всего то нужно заглянуть в будущее, спроецировать результат, обозреть систему сверху, выйти из круга обыденности.. и увидишь выход из лабиринта - как все, оказывается просто.

Или наоборот сломать мозг, смять созданное и начать сначала - упасть и снова подняться, учесть ошибки, которые нужно было сделать, чтобы понять главное.

Итак, таймаут, обсуждение тактики с игроками, расставление игроков на площадке, распределение ролей - кто, что, и главное, когда вступает в игру - кто прикрывает, кто принимает удар, кто ставит защиту, а кто и нападает... Наша подача, мяч не отдаем, разыгрываем комбинацию на своей стороне, пробиваем защиту противника и... мощным ударом заканчиваем партию! Как важно не сдаваться, втягивать в игру коммуникаций не только союзников, но и противников - все должны быть в игре!

Выигрывает тот, кто ясно видит цель, может растянуть сеть коммуникаций и может собрать нужных людей в нужном месте в нужное время для принятия нужного решения.

Мозг взрывается снопом искр... опустошение... но зато какой результат! Отдохнули, полюбовались на результат рук своих и других и снова в бой... в новую игру!

Напишите свой отзыв!

Для получения обновлений подпишитесь на блог ниже.

С уважением,
Денисова Елена
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
twitter: @EDDenisova
eloka@yandex.ru