#МетодологияВнедрения Начало проекта: целеполагание, вовлечение и синхронизация - с чего начинается внедрение?

С чего начинается проект или внедрение?

Конечно, с цели! А как иначе?

Безусловно, мои "любимые темы" внедрения - целеполагание и мотивация.

Сегодня и о том, и о другом.

Вернее, обещанное - о вопросе и ответе на этот вопрос: "А зачем все это нужно?" и "А как это касается меня? Зачем это мне?"

Безусловно, если нет цели что-то сделать и получить какой-то результат, то наверное, и начинать бессмысленно - не понятно же к чему идем и с чем сравнивать, как понять, что чего-то достигли.

Но, поставить цель, определить задачи достижения этой цели и даже расписать роли (ответственных) со сроками для успешного внедрения, увы, недостаточно!

Почему?

Да, просто потому, что если в процессе выполнения задач и достижения целей задействованы люди (а не автоматы), то важно еще и отношение человека к выполнению этой задачи.

Если она никак не согласуется с личными его ожиданиями, потребностями и целями, то в лучшем случае получим посредственный результат (что на самом деле является даже в этом качестве мало вероятным), а в худшем саботаж, игнорирование, пропуск сроков и некачественное выполнение.

Это вопрос не только правильности постановки целей и задач, но и корректное выстраивание взаимоотношений на входе - через потребности каждого отдельно взятого члена команды.

Конечно, хочется сказать: "что же мне со всеми нянчиться и выяснять у каждого его желания? ему деньги за это платят! а разговаривать с каждым у меня нет времени - нужно работать!"

Но! Если пропустить этап синхронизации целей каждого с целью проекта, не ответить на вопрос "зачем", то и вовлеченность не получится, и выполнение будет "из под палки и с пинка", все равно придется возвращаться и задавать вопрос "а нафига все это?".

Как же быть? Если мы говорим не про маленькую организацию, но крупную? Да, хотя бы и несколько сотен?

Все предельно просто - по структуре сверху вниз - Владелец синхронизируется со своей командой (на уровень ниже) - их не так уж много, в пределах 10, далее каждый из них со своей командой (на уровень ниже) - тоже не более 10 (а то и 6), каждый из которых уже синхронизируется с еще более низким управленческим уровнем организации. И так далее, до самого низа, декомпозируя общую цель организации или проекта.

Как же происходит синхронизация? Приказом? Ни в коем случае - через разговорные коммуникации, обсуждении ожиданий, желаний, возможностей вклада и ограничений - на безопасной почве "на берегу".

Сказать, конечно, проще, чем сделать - как вывести людей на откровенность в обсуждении рабочих вопросов?

Существует несколько инструментов. Самый безопасный и лояльный - игровой формат. Но при условии грамотного его применения - опять же под конкретную цель и с определенной методикой проведения.

Фаворитом для меня  является в настоящее время методика Артура Шейли- The Organizational Zoo, построенная на метафоре зоопарка, которая очень сильно напоминает любую нашу организацию со всеми ее "львами", "ленивцами", "гибонами" и "пчелами"...

В любом случае, неважно каким инструментом пользоваться для выстраивания взаимоотношений и продуктивных коммуникаций в дополнение к менеджерским задачам, главное - не пропускать этап синхронизации! В противном случае придется возвращаться и терять людей по дороге. А этого бы не хотелось...

Как вы считаете?

Ваша Денисова Елена,

Следите за публикациями также в Facebook

The Organizational Zoo

#ЛичностныйРост О взаимодействии в организациях и не только. Почему так страшно спросить Руководителя?

В последнее время меня все больше интересует вопрос коммуникаций внутри организаций, точнее - межфункциональное взаимодействие. Каждая компания напоминает "вавилонскую" башню - вроде, все говорим (обычно) на одном языке, но понять друг друга не можем. Почему?

Чаще всего это заметно при общении с высоким руководством. Люди, являющиеся сами по себе профессиональными руководителями в большем своем числе, напоминают испуганных "кроликов, встретивших в лесу удава" - теряют самостоятельность и собственный голос.

Удивительный феномен, когда кого-то ставят (повышают) над другими - вчера они пили кофе, курили и обсуждали рабочие вопросы в курилке, а сегодня уже опять эта сцена: "удав и кролики". Тот, кто выше - прав и имеет право требовать и "повелевать", остальные - слушать, исполнять и догадываться, что имел в виду "главный". 

Сколько раз наблюдаю картину, когда собирают собрание экспертов, которые в итоге только "глядят в рот" и не могут не то, что оспорить решение Руководителя, но даже задать уточняющий вопрос или сделать предложение. В итоге все расходятся и за дверями пытаются понять, что же в итоге требуется - собирают впечатления между собой: "Ну, он (она) имел в виду это!", "Нет, он (она) сказала это!", "Да, что вы! Совершено верно, что он (она) ждет от нас вот это!". В итоге, как-то выполняется задача, а оказывается, что нужно было совсем не то, а что опять спросить "страшно". Замкнутый круг! И это вечное от руководителей организаций (молча, а то и вслух прорывается) - "Охх... Хоть кто-нибудь понимает в этой организации, что я хочу? Зачем мне нужна вся эта команда, если в итоге все делать самому? или хотя бы контролировать и объяснять каждый шаг?".

Ну, ладно с высоким руководством.

С ужасом стала замечать и у себя в вотчине. Люди, с которыми взаимодействую в проектной деятельности, также стали реагировать на меня! При этом, по уровню должностей кто-то со мной на равных, а кто-то и повыше будет. Но тем не менее предпочитают задавать вопросы моим прямым подчиненным, если что-то хотят уточнить, а ко мне обращаются в крайнем случае через своего руководителя. Сначала это забавляло - "Не надо звать Елену Дмитриевну!", но все же как-то неуютно чувствовать себя в роли "дракона". В чем же дело?

Пытаюсь разобраться. Хорошо, что все-таки могу получать обратную связь о себе от других, не выше себя))). Пока определила три основных!

Прежде всего, это чувство уважения к лицам, которых поставили по каким-то причинам нами руководить, и которые как-то могут влиять на нашу деятельность, имеют "рычаги воздействия".

Имеет значение, как человек проявляет себя в работе, во взаимодействии с подчиненными. Если твои решения непоследовательные и могут меняться от любого замечания вопрошающего, как движение флюгера, то и воспринимают тебя так же. Если же ты можешь ответить на все вопросы, аргументировать позицию и доказать правильность выбора решения, то даже, если ты меняешь их по объективным причинам (доказали обратное), воспринимают тебя жестким руководителем и лишний раз предпочитают не беспокоить, а зря.

Есть еще одна, немаловажная причина, на мой взгляд. Когда руководитель способен (и должен) видеть ситуацию шире и лучше подчиненных, понимая последствия тех или иных действий далеко впереди, то часто и говорит без промежуточных объяснений "почему именно так", забывая, что остальные так хорошо логику не чувствуют и требуется логическая цепочка взаимосвязей для понимания. А спросить - значит рисковать показаться непонятливым, лучше уж самим разобраться.

Последняя причина для меня самой стала откровением: что очевидно тебе, вовсе не видно другим. Часто бывает так, что сообщая о конечном результате или последствиях в виде точного (с высоты моего опыта и знаний) прогноза, на самом деле не даешь понимания остальным - они даже не воспринимают эту информацию и не считают нужным уделять много времени или стараний, мотивация не формируется. И только спустя время (иногда это полгода или даже год), когда твои сотрудники воскликают "А!! вот, что ты имела в виду!". Но до этого времени они предпочитают не обнаруживать своего непонимания, кивают и соглашаются, боясь показаться бестолковыми.

А что вы думаете по этому поводу?

В серьезных размышлениях,

Денисова Елена

 Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены