Методология обучения: о внутренних системах развития и обучения персонала и "внешних" Корпоративных Университетах

Недавно посетила один бизнес-аперитив, где темой встречи была эффективность тренинга, ну и обучения в целом. Интересные люди. Интересные мысли. Интересные выводы..

Давно крутилась эта мысль, но никак не могла окончательно сформироваться и определиться. Видимо, ждала случая.

Обучение или развитие персонала может быть эффективным только, если встроено в систему, в саму организацию, в ее производственные или ценностные процессы. Что это означает?

Основные условия успешности процессов обучения для организации известны всем:

- Непрерывность;

- Актуальность;

- Своевременность;

- Нацеленность на результат;

- Связь со стратегией и задачами бизнеса (производства). 

Теперь давайте разбираться.

Данные условия можно обеспечить дискретно - при разработке, например тренинга или любого другого инструмента - отталкиваться от бизнес задач и стратегии, использовать самую актуальную информацию под "заказчика", определить конечные результаты после обучения, разработать программы обучения, провести обучение и организовать поддержку после... 

Но как быть с непрерывностью?

Обучение или развитие в организациях не может существовать само по себе, так как кроме общих компетенций, которые касаются больше личностных качеств и ценностей и даются при входе в организацию на входном обучении, львиную долю потребности занимают профессиональные компетенции, или hard skils.

Чтобы обеспечивать непрерывное обучение и развитие профессиональных компетенций мало сделать программу обучения единоразово. Все, что касается непосредственных рабочих процессов и специфики организации, возможно реализовать только системно и только в непосредственной встроенности во внутренние процессы организации:

процессы - описание функций - профессиональные компетенции (или требования к выполнению производственных процессов для каждого специалиста любого уровня) - типовые планы развития, из которых опционально берутся те программы развития, которые показала оценка по профессиональным компетенциям - непосредственно обучение или развитие

Надо понимать, что в этой связке затронуты не только рамки процесса обучения и развития, но и включены сами рабочие процессы организации и непосредственное выполнение рабочих задач сотрудниками на местах.

Почему критична именно эта связка?

Для того, чтобы при любом изменении в том или ином элементе системы (общей системы) менялись и остальные составляющие в оперативном режиме "подкрутки": если поменялась стратегия - поменялись процессы - поменялись требования и модели профессиональных компетенций - изменились инструменты или наполнение оценочных процедур - изменились программы обучения и развития - изменилось обучение - изменился персонал.

В этой производственной системе обучение и развитие встроено органически непосредственно в основной процесс организации, где люди или работники (неважно какого уровня) являются конечными элементами системы. Чтобы наполнение актуализировалось не по требованию или графику, а оперативно, все элементы должны быть взаимоувязаны друг на друге. Заинтересованность руководителей функциональных подразделений должна быть такой, чтобы они являлись не только потребителями знаний, но и сами были непосредственными участниками наполнения и изменения. Инструмент обучения и развития не должен быть прерогативой обучающего или развивающего подразделения. Этот инстурмент должен быть создан для них, чтобы можно было его гибко адаптировать не только централизованные задачи обучения и развития, но и локальные, такие как быстрые изменения программ обучения и проведения обучения по профессиональным компетенциям - тут же, при малейшем изменении.

Такую систему вполне возможно выстроить внутри организации, если специалисты по обучению и развитию находятся тут же, внутри и имеют возможность выстроить сколько угодно глубокие коммуникации на всех уровнях организации, имея доступ ко всем видам знаний и всем элементами системы, так как сами специалисты являются частью данной системы.

Если же это выделенный корпоративный университет, то по сути он является аналогом (более дешевым, хотя и не всегда) внешнего обучения или университета, куда сотрудников направляют на подготовку или переподготовку по требованию или запросу. В итоге прочных связей с производством у корпоративных университетов нет - они не имеют возможности реагировать и тут же менять программы обучения буквально ежедневно, а обучают скорее индивидов, чем комплексно подразделения. На выходе получается обученный специалист, но не встроенный в систему - это настройку уже осуществляют на месте руководители или сам специалист. Чаще всего полученные знания остаются невостребованными, так как обучение происходит в отрыве от рабочей действительности и специфических условий самого подразделения. Все же лишь малая доля людей может быстро встроить полученный учебный опыт в реальность, и часто этому мешает сама рабочая среда, устоявшееся за годы существования. Таким образом, внешний, отдельно стоящий корпоративный университет мало чем отличается от внешних "тренингов" - разве только возможностью директивно навязать и обязать свою продукцию подшефным организациям.

Что же касается hard skils без знания специфики организации и постоянной связи с производством программы обучения и развития поддерживать в актуальном и качественном уровне крайне сложно - только в том случае, если Университет становится "руками", а экспертиза и методология используется на месте "заказчика - производства" - тогда, на месте и образуются подразделения по обучению и развитию, которые намного эффективней, проще и дешевле выполняют функции дорого и малоэффективного Корпоративного университета...

Многие крупные производственные организации понимают эту особенность и проблему, четко разделяя направленности:

Корпоративный университет занимается обучением и развитием индивидов (руководящие  и общие личностные компетенции, которые касаются каждого в организации), а профессиональные компетенции остаются во внутреннем обучении в тесной связке с экспертами производства. И это я считаю оптимальным вариантом.

А что думаете вы?

С техническим подходом к обучению и развитию,

Денисова Елена

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Методология обучения: несколько слов о структуре

Я всегда много говорю о необходимости и правильности постановки целей. Неважно чем заниматься, важно понимать зачем и для чего, что должно быть в результате. От корректности выявления и формулирования цели зависит выбор пути или направления развития. Цель - это маяк или ориентир, к которому следует идти.

 Способов достижения цели может быть великое множество. Кто-то говорит о том, что не нужно давать людям конкретный путь. Мол, каждый сам определяет его самостоятельно. Если говорить, про жизненные пути, это наверное, верно.

Но если мы говорим об обучении, наличие вариаций сбивает с толку. Пока мы учимся, нам важно понять в первую очередь КАК достичь цель, а потом уже учиться выбирать оптимальный лично для нас способ, что приходит с опытом, а не изначальным "тыканием" пальцем в небо. 

Конечно, изучая новое явление можно пробовать тысячи раз, ошибаясь, пока не найдешь правильный ответ, таким образом получая свой собственный опыт, впечатления и выводы. Наверное, так лучше усваивается конечный результат. Вопрос только в цене ошибок и времени изучения. Возможно, второй попытки не будет, если это относится к безопасности, или окажется, что времени недостаточно для проверки нескольких способов.

Все, что касается корпоративного обучения, где оно нацелено на конкретное достижение бизнес-задач, свободное плавание недопустимо - для первого обучения, когда сотрудник только-только знакомится с новой деятельностью (это может быть как новый сотрудник вначале своей деятельности в организации, так и опытный при внедрении нового продукта, например) не должно быть множество вариаций обучения - на выбор обучаемого, так как слишком велик риск, что траектория обучения в этом случае отклонится слишком серьезно от намеченного результата, а выученное либо сложно потом "забыть", либо ошибки, совершаемые обучаемым окажутся непозволительно дорогими и критичными для организации.

Прежде чем давать человеку учиться так, как ему кажется, и как ему хочется, нужно научить его одному способу выполнения закладываемого процесса, самого простого и понятного, идеального - дать структуру или базу.

Чтобы что-то изменять или создавать, или пробовать другие способы выполнения задачи, необходимо разобраться с базовыми принципами не только на уровне выполнения пошаговой инструкции, но и реального понимания устройства данного процесса. В противном случае рискуешь наделять ошибок, которые не очевидны сейчас, но заметны много позднее уже в последствиях, которые не мог просчитать и предвидеть "новичок".

Имеется в виду, что даже при использовании вариативности кейсового обучения, где дается возможность попробовать пройти путь разными способами для выработки верного решения через прохождение возможных препятствий, логических ловушек и "ошибок", все равно должна быть четкая траектория - "ошибки по расписанию" с подачей обратной связью. Структура в обучении должна быть всегда. 

И дело не в том, что все сотрудники - взрослые люди. Каждый, кто обучается новому, сперва учится структуре, а потом уже на структуру при необходимости может наложить "творчество", но уже осознанно.

С уважением,

Денисова Елена

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Как я вижу тенденции развития elearning в корпоратином секторе: мысли вслух.

Развитие elearning я вижу не только в увеличении и усовершенствовании инструментов дистанционного обучения, но и в основном его направлении, а именно в сближении и стремлении к объединению с другими формами обучения в единое "Обучение".

Это стремление обусловлено необходимостью решения более сложных учебных задач, чем тех, которые возможно решить "в одиночку" - либо в очном или традиционному, либо в дистанционном или инновационном формате.

Если до текущего момента эти две формы исконно разделялись и изредка шли рука об руку в формате смешанного обучения (blendedlearning), при установке четких границ, то сейчас, в очередной кризис, становится понятным, что разделять инструменты одного процесса - "Обучение" некорректно. Да, где-то очного обучения больше, где-то больше elearning, а где-то лучше использовать что-то одно... Общего правила соотношения различных форм обучения или даже их разделения не существует, и не должно в принципе существовать (хотя до последнего времени пытались "все перевести в дистанционный формат" или наоборот).

В очередной кризис снова встают вопросы о сокращении расходов и оптимизации (хотя, можно подумать, руководство компаний, стремясь увеличить прибыль, не ставит эти вопросы до кризиса), но по результатам прошлых кризисных времен, становится понятным недееспособность моделей "перевода всего во все" - это не работает!

Если же повернуть общую парадигму корпоративного обучения от "передача информации, умений, навыков и пр." к "решению задач бизнеса с помощью инструментов обучения" все становится на свои места:

1. Прежде чем принимать решение или получать запрос и идти его выполнять, нужно идти к заказчику, уточнять задачу, спрашивать об ожидаемом результате обучения, выяснять, как может обучение помочь решить проблему заказчика и поможет ли.

2. После уточнения задачи необходимо проанализировать имеющиеся ресурсы для обучения в организации - очного или дистанционного формата, возможность внешнего обучения и т.п.

3. В зависимости от срочности задачи, а также наличия ресурсов и бюджета, принимать как краткосрочные решения, так и долгосрочные, используя весь имеющийся арсенал: "Здесь мы сделаем электронный курс, а тут проведем тренинг Это мы не умеем разработать, но для срочного решения подойдет вебинар, а потом мы разработаем программу обучения, где теория пойдет в электронном виде, а практике - на тренинге. Работе с программным обеспечением будем обучать через электронные тренажеры, а вопросы в ходе работы будем обсуждать на форумах с привлечением экспертов данной области...".

В этом случае нет четких границ между формами обучения, которые в природе своей являются общим арсеналом инструментов процесса "Обучения"! И выбор происходит не по принципу "я отвечаю за очное обучение, поэтому предлагаю вам только его, а если вы желаете дистанционный формат - обратитесь к коллегам, но я вам не советую, у них ооочень много работы и делать электронные курсы ооочень долго" или наоборот со стороны специалистов elearning.

Нужно наконец-то признать, что процесс обучения нельзя делить по формам и устраивать конкуренцию - от этого проигрывают все! Задачу бизнес-заказчика необходимо решать совместными усилиями, используя весь арсенал, а не только часть его.

Результатом такого сотрудничества и стирания границ "влияния" является работающая система не только обучения сотрудников, но и решения текущих и долгосрочных задач бизнеса с помощью инструментов обучения, где это возможно. И в кризисные времена в принципе не будет стоять вопрос выбора той или иной формы обучения.

Всегда Ваша,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Система очного обучения + e-learmimg больше, чем сумма слагаемых? О взаимодействии и взаимоотношениях.

Когда я меня спрашивают, где я работаю и чем занимаюсь, я отвечаю, что работаю в сфере дистанционного обучения. Чаще всего за этим следует вопрос: "А чему учите?".

Реже, но, к сожалению, бывает и другой вопрос-утверждение, когда взаимодействуешь с представителем "очного" обучения, который о e-learning (я так подозреваю, иначе какое тут оправдание) знает "понаслышке": "А вам какое дело до того, как выглядят учебные материалы? Вы же не методист! Ваше дело разместить курс!" Или вот другая интерпретация коллеги (услышала буквально на днях) - "У вас методистов нет! Ваше дело то, собственно, набрать номер телефона, обеспечить связь на вебинаре.. и все!".

Честно скажу, в первом случае (если время позволяет), то отвечаю уже заготовленной "мини-лекцией вводного курса в e-learning" - обычно, это "прокатывает" на тусовке с бокалом чего-нибудь, или в ожидании чего-то с кем-то...

А вот второй вопрос часто вызывает спазм воздуха и жаркую волну гнева. По, правда, вопрошающий этого не видит. Что ж возьмешь с невежды? Ответить грубостью, что "Ваше то дело еще того проще - вышел на публику, поболтал и ушел"? Нет, конечно, если переходишь на грубость, то становишься на одну планку с ним. Просто улыбаюсь, и говорю, что на этот счет у меня другое мнение.

Так вот, когда ты гуляешь на улице часа-полтора или два с коляской, то есть много времени подумать о прекрасном.. или наболевшем, как повезет :). 

Поэтому сразу предупреждаю читающих это сообщение. В этот раз оно может оказаться длинным, так как я хочу разобраться с обоими вопросами! Для тех, кто в танке, и знать не знает о смежном направлении, для тех, кто в закрытом танке, кто думает, что e-learning только и существует, чтобы обеспечивать техническими средствами (своего рода IT для обучения). В любом случае, буду признательна за обратную связь тем, кто осилит весь текст!

"Чему обучаете?"

На это можно ответить кратко: "Всему!" и заработать ожидаемый изумленный взгляд. Но если есть время и желание по-обсуждать любимую работу, то можно рассказать следующее:

Да, e-learning позволяет учиться в любое время в любой точки планеты, практически, всему, если говорить от теоретических знаниях. Но как же можно учить "всему", и не обладая знаниями, накопленными веками, всей человеческой цивилизации?

А в этом и заключается основная загадка и особенность elearning.

Дело в том, что elearning ничему не учит! Это технология, позволяющая формализовать знания в электронный вид (в виде электронных курсов), применяя множество методов трансформации (в настоящее время наибольшее распространение и признание получила так называемая геймификация) вне зависимости от типа и сферы знаний. В то время, как в сообществах очного обучения обсуждают (и наверняка спорят) о преимуществах или недостатках методик проведения тренингов или других типов обучения, в сообществе elearning свои "сражения" и "победы". Удивительно, правда? В чем же отличие? 

Отличие в том, что очное обучение "привязано" к передаче знаний индивидууму, а elearning - не столько передача знаний максимально приближенно от источника, сколько сохранение и преумножение организационного знания в целом, когда при необходимости предоставляется своевременно (точно вовремя) доступ для электронного обучения нужным индивидуумам с последующим оперативным получением обратной связи, что в свою очередь запускает механизм обновления уже собранных знаний. Другими словами, elearning позволяет созать и автоматизировать систему управления знаниями всей организации. Получается, что трансформируя имеющиеся знания (успешных специалистов), создается впечатление, что специалисты по дистанционному обучению находятся сами в зоне предметной зоны. Это иллюзия. Точно такая же иллюзия, что CDRW является специалистом в том, что на него записано или будет записано поверх уже имеющейся записи. Да, специалисты elearning в момент создания учебного (качественного) контента вникают в суть, но также легко "забывают" ее при закрытии проекта и переключения к следующей тематике.

Теперь вопрос подготовки учебных материалов для дистанционного обучения.

К сожалению, часто бытует мнение, что заполнить систему дистанционного обучения дело тренеров и специалистов очного обучения. Что дело специалистов дистанционного обучения обеспечит бесперебойную работу самой платформы и электронных курсов. Конечно, доля правды тут есть - в части ответственности за работу программного обеспечения. Но, за разработку электронных курсов (не просто размещение презентаций, лекций и других сопроводительных документов очного обучения) отвечают только специалисты elearning!

Дело в том, что в кажущейся идентичности разработки "очных" курсов и "электронных" курсов скрываются весьма ощутимые различия!

Начнем с того, что сами формы обучения очное (или онлайн) и электронное (самостоятельное изучение в оффлайн режиме) обучение в корне имеют различия, и материалы, которые готовятся для них тоже часто кардинально отличаются!

Предлагаю рассмотреть причины отличий.

Для проведения очного обучения (лекции или тренинга) необходимо подготовить информационный материал. В процессе проведения очного обучения учебный материал неотделим от презентатора или преподавателя. Чаще всего, имеющиеся записи или презентации являются подсказками и направляющими для обучающего. Если даже есть неточности, или отсутствие структуры в последовательности слайдов, личность презентатора (или умение тренера) сглаживает "несовершенство" подаваемого материала. И это нормально! Успех тренера зависит в большей степени от него самого - от его умения "чувствовать" аудиторию, "подлаживаться" под нее, давать нужные именно этой аудитории разъяснения. Таким образом, один и тот же материал может подаваться по разному! Более того, в разном порядке - что-то пустить вперед, что-то пропустить, что-то повторить несколько раз - все зависит от того, какая обратная связь поступает в конкретный момент времени тренинга или курса. Преподаватель управляет учебным процессом в реальном времени.

В дистанционном обучении все намного сложнее. Дистанционное обучение предполагает, прежде всего, самостоятельно обучение, и самомотивацию. В момент обучения рядом нет ни тренера, ни преподавателя, кто бы мог скорректировать понимание обучаемого или его мотивацию (увлечь в процесс тренинга). Хуже того, у электронного курса есть только один шанс дать именно то понимание, которое закладывалось авторами. Уточняющих вопросов в реальном времени не будет! А все мы знаем, что один и тот же текст, или одно и тоже видео (или иное другое событие) воспринимается окружающими совершено по разному, и где гарантия что вас поймут именно так, как нужно? В очном формате, тренер всегда может пояснить ситуацию, в электронном - никогда (за исключением тех случаев, когда преподаватель использует электронный курс вместо презентации и комментирует его по ходу - но это уже не дистанционное обучение, а все то же самое очное с применением визуальных электронных инструментов).

Если смотреть на разработку учебных материалов с такой точки зрения, становится понятным, что разработать хороший электронный курс, понятный, однозначный и мотивирующий одновременно крайне сложно не только с технической стороны, но и методически (методически даже сложнее).

Я не буду сравнивать методистов и методологов очного и дистанционного формата. Они просто разные. Их методы достижение целей разнятся. Они используют разные методы и технологии, и в итоге получают совершено разные продукты. 

Отмечу только, что при разработке электронных курсов, разработчики должны знать не только электронные технологии, но и психологию, педагогику, основы дизайна и маркетинга, коучинг.. и многое другое! Они должны уметь не только работать с программами, но и знать человеческую природу, работу мозга, чтобы получаемые продукты максимально вовлекали в обучение, мотивировали на конечный результат или изменение в поведении после обучения, при этом несли минимальные потери при передачи информации по-средством изучения пользователем информации с экрана. Именно поэтому в сообществе elearning постоянно ищут способы сохранить и передать знания такими, какие они задумывались авторами-экспертами, при этом мотивируя и вовлекая в процесс обучения. Ведь у компьютера нет другого способа воздействия на обучаемого, кроме экрана, в отличие от очного обучения, в распоряжении которого есть и учебные материалы и харизма, умение тренера или преподавателя.

Не все можно выучить с помощью компьютера, но далеко не все может и тренер или преподаватель. Например, изучение программного обеспечения лучше проводить через электронные тренажеры и симуляторы, а работа со сложными аппаратами происходит строго через компьютерные тренажеры (например, управление самолетом, или эксплуатация атомной электростанции) - ни один преподаватель в аудиторном формате не даст практических знаний, а на "рабочую" станцию и близко не подпустят "потренироваться".

При всей непохожести очное и дистанционное обучение могут и должны работать "рука об руку", не соревнуясь. Именно в случае синтеза обеих форм обучения, без доминирующей той или иной формы, можно создать систему обучения или систему управления знаниями, когда бы результат был во много больше, чем простая сумма слагаемых. Тем более это возможно и методически, и технически.

Когда перед тем, как принять решение, кого, как и когда учить, учитывали все имеющиеся ресурсы и использовали все возможные формы обучения в комплексе, используя сильные стороны, дополняя друг друга, компенсируя слабые стороны, не соревнуясь друг с другом, пытаясь доказать окружающим, кто "есть самый лучший методист" в обучении.

В настоящее время существует множество отдельных площадок и конференций для очного обучения, где обсуждаются самые новейшие и лучшие технологии очного обучения, и для e-learning - где спорят, в принципе о том же - как лучше подать материал, и как его реализовать технически. Было бы здорово, если бы были площадки по обучению совместные, где вырабатывались бы общие решения по совместному обучению.

Да, есть конференции, где встречаются все HR-специалисты. Но даже там, "обученцы" работают врознь. А как бы было здорово, если бы у нас образовалось общее сообщество! 

Я мечтатель? Вы так думаете?

Всегда ваша

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Универсальный менеджер - всегда ли это оправдано? Поговорим о разделении труда в дистанционном обучении!

В сфере дистанционного обучения все чаще говорят о том, каким должен быть специалист по дистанционному обучению, что он должен знать, уметь, какие функции выполнять. Не секрет, что хочется "все и сразу" - чтобы и "на все руки (и голову) мастер".

Я же смотрю на этот вопрос несколько иначе. Более того, для любителей аналитики подкидываю практический кейс по оптимизации e-learning в организации. В конце поста расскажу о реальном опыте оптимизации, и что из этого вышло.

Почему, не стоит все же искать чудо-спецов за немалое вознаграждение, а лучше грамотно разграничить обязанности и нанять несколько просто хороших специалистов?

Есть несколько причин:

1. Универсал, как бы хорошо он не был, вынужден работать все-таки линейно.

Выполняя в один момент времени что-то одно: либо общается с заказчиком, выясняя потребности или собирает информацию для курса, либо занимается обработкой полученного материала, или разрабатывает дизайн, или вовсе занимается развитие учебного портала, а может, и программированием. В любом случае, универсал вынужден расставлять ежедневно приоритеты, жертвуя временем для той или иной задачи.

2. Универсал не может быть в силу физиологических особенностей достичь лучших результатов во всех областях e-learning. Давно известно, что гении - они гении в чем-то конкретном, а если развивать все сразу, то в лучшем случае получите средний результат, в худшем - не достигнет высот ни в одном направлении. В каждой из областей e-learning необходимо практиковаться постоянно, в противном случае, навыки, знания теряют скорость, качество и пр. Опять же это вопрос ограниченности во времени, и жизненных ресурсов самого "универсала".

3. Когда универсал работает один, теряется и качество конечного продукта. Да, конечно, когда проект ведет от и до один человек, то и рисков по взаимодействию нет. Но, есть и обратная сторона - когда человек ограничен по времени, то и при "постановке задачи на разработку самому себе", он выбирает более простые решения, чтобы быстрее и проще выполнить, а не придумывает креативные вещи, которые мог бы с легкостью сделать его коллега "по цеху", но "заточенный специально под такие задачи".

4. Универсалы всегда ценятся выше "узких" специалистов. Но они не могут собой заменить команду. Сумма специалистов не равна сумме производимых продуктов. Один универсал делает в разы меньше, чем если бы работал в команде с четким разделением функционала и выстроенной структурой взаимодействия.

Универсалы нужны, но не "звезды во всем", они должны иметь четкие сильные стороны и направленности (в зависимости от требований бизнеса и направления сферы действия), а все остальное - на уровне "знания" для взаимодействия с другими специалистами e-learning.

Ну, а теперь, кейс.

Предыстория:

Год назад в одной компании в нескольких подразделениях прошла волна "оптимизации". Директору по персоналу была поставлена задача сократить ФОТ на 10%. Кто "пойдет под нож" не имело значение. В отделе дистанционного обучения функционировала следующая система разработки электронных курсов - две функции - универсалы-методологи и верстальщики, работающие в тесной связке.

Методологи вели проекты полностью с нуля, начиная с работы с экспертами и авторами, сбора информации и обработки ее, до написания технического задания под верстку и дальнейшего контроля верстки, проведения апробации и сдачи в эксплуатацию.

При этом, надо понимать, что сами они не верстали (хотя знали как это делать, и даже имели в самом начале работы в компании личный обязательный опыт). Верстальщики же работали только с программным обеспечением, программированием и воплощали в жизнь задумки методологов, постоянно совершенствуясь и развиваясь, но в технических навыках.

Итак, данные за 2011-2013гг.:

Разработка электронных курсов (методически проработанных, и технически сложных, с различными симуляциями, тренажерами, и методическими сложными приемами) составляла в год 25 (+1\-1), что составляло 65-75 модулей (каждый модуль как небольшой курс на 15-20 минут изучения).

Каждый методолог в месяц (22 рабочих дня) выпускал 3-4 технических задания под разработку (по ТЗ на модуль).

Каждый верстальщик в месяц осуществлял верстку 3-4 модулей.

Всего в команде разработчиков работало три пары - методолог+верстальщик (периодически кто-то уходил в отпуск, но никогда одна функция полностью не отсутствовала).

Более того, осуществлялась процедура обновления имеющихся электронных курсов - 20-25 курсов (некоторые по несколько раз в году).

В январе 2014 года произошло сокращение отдела. Оставили только универсальных сотрудников, которые могли бы выполнять полностью процесс разработки курсов самостоятельно. То есть - 3 методолога.

Данные за 2014год:

Разработка электронных курсов - 8 курсов, в сумме составляющие всего 13 модулей (т.е. большинство это небольшие курсики по 1-му модулю).

Из запланированных на обновление электронных курсов образовался дефицит в виде 8 курсов, обновление которых перенеслось на следующий год, где уже есть запланированные 25 курсов. Таким образом, становится ясным, что в 2015 году дефицит только увеличиться и база еще больше устареет.

Вывод:

Как видите, сокращение отдела в 2 раза ведет к сокращению производительности более, чем в 2 раза. Связано это с выше перечисленными причинами. На деле, универсал тратит примерно 1 рабочий месяц на полный цикл разработки 1-го модуля, даже не курса! Разработка же курса в 3 стандартных модуля по 20-25 слайдов с не самым сложным техническим воплощением, растягивается на 3-4 месяца, с учетом сбора информации и дальнейшей апробации и внесения корректировок. И не нужно забывать, что 1 месяц каждый из них тратит на отпуск и фактически работает только 11 месяцев в году (и это еще без учета государственных праздников).

А теперь вопрос. Вы действительно верите в миф о оптимальном результате только при использовании труда универсалов?

Конечно, в разграничении функций и обязанностей нужно руководствоваться здравым смыслом и целями, стоящими перед подразделением, а не впадать в крайность и делить на мелкие-мелкие работы и задачки, выделяя под каждую отдельного человека.

Всегда ваша

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Обучение или мучение? Обязательное обучение в организации.

Когда в организации вводят обучение, это всегда здорово и хорошо.

Но так ли это на самом деле? Когда развитие сотрудников, новых сотрудников только-только внедряется, то происходит накопление опыта и за счет этого, знания поступают небольшими порциями по мере возникновения: все нужно для оптимизации работы!

Со временем, знаний становится больше и они автоматически добавляются в обязательный список обучения сотрудников. Какое-то время, это оказывает поразительный эффект - улучшает качество выполнения функций сотрудников и компании в целом. И вопроса, чему нужно обучать, а чему нет - не возникает даже в мыслях. Зачем? информации итак немного - все поможет!

Но наступает пора, когда знаний слишком много. А срок усваивания для новых сотрудников все также ограничен, например, испытательным сроком. При этом "бизнес" требует еще и сокращения срока ввода сотрудника в работу. Что же в этом случае происходит? Уменьшается объем обучения? Нет, конечно! Сокращается время на обучение, уплотняется график обучения, рассчитывается физическое возможность человека присутствовать на тренинге, прочитать инструкции, изучить (пролистать) электронные курсы.

Таким образом, человек может изучать в день из 8 часов 2-4 темы, абсолютно разные из разных областей, каждая из которых "крайне важна бизнесу" и важно знать до того, как человек приступит к выполнению своих обязательств. Вам знакома эта ситуация? Или в вашей организации еще не дошли до этого этапа развития корпоративного обязательного обучения?

Что мы получаем в итоге? Обученные люди? Вовсе нет! Результат такого интенсивного обучения стремится к нулю, и с ним же недовольство сотрудников. Проблема с "нерадивостью" решается административными методами - ужесточают условия обучения, включают системы депремирования, страх перед увольнением, понукание руководителей... Правда, знакомая ситуация, напоминающая нам систему в школе? Если не получается уместить в голове всю информацию, то ученик "двоечник" и "неудачник". И мало кто из нас хочет вернуться обратно в школьные стены - учиться.

Кажется, тупиковый вариант. Знания нужны, нужны все, но как же их "вложить" в голову сотрудников?

Я твердо убеждена (и не только я), что знания должны подаваться строго дозировано и в определенное время с возможностью усвоить их. Знания не должны подаваться всем скопом - одна тема, один день (а то и несколько дней). Но в этом случае, есть возражения, что можно учиться слишком долго! Дилемма!

На самом деле, все не так страшно, если исходить из того, что из всего объема "нужных" знаний выделить приоритетные - только те знания, которые нужны на начальных этапах работы сотрудника. Остальные знания должны подаваться по мере включения сотрудника в процесс - и вовсе необязательно, что это произойдет на испытательном сроке.

Испытательный срок дается не для экспресс подготовки, а для проверки сотрудника на соответствие корпоративным ожиданиям и адаптации сотрудника. На этом этапе закладывается будущее развитие сотрудника.

Таким образом, чтобы дать всю необходимую информацию (обязательную) в процессе обучения, необходимо четко понимать процесс работы сотрудника - этапы и составляющие. При вводе нового сотрудника в рабочий процесс, начинать с простого + обучение и постепенно усложнять задачи + соответствующее обучение. Таким образом, трудно "переобучить" и дать "лишнего". В то же время, в итоге подается с течением развития навыков нового сотрудника все необходимые знания в полном объеме. При этом выполняется принцип: "нужные знания нужным людям в нужное время".

Поделитесь, пожалуйста, вашими соображениями по этому поводу в поле комментариев.

С уважением,

Денисова Елена.