среда, 6 мая 2020 г.

"Догнать и причинить добро!": В каждой шутке есть доля шутки.

"Догнать и причинить добро!" - известная шутка внутренних тренеров в корпоративном сегменте. В каждой шутке есть доля шутки.
Я очень давно не писала на темы elearning или дистанционного обучения. Пожалуй, с того момента, как начала заниматься более широкими задачами и менеджментом, применяя все те же методы и методики, но только в управлении.
Хотя, конечно, это не совсем elearning, а скорее всего все же про Knoledge Management (KM), но для меня, начиная с 2006 года стало очевидным, что без KM невозможно эффективно использовать elearning - это, как например, вбивать гвозди ради вбивания гвоздей, не имея четкой цели создать что-то новое. Но это я отвлеклась немного)).
Сейчас, когда о дистанционном обучении не говорит только ленивый "эксперт", увы о мотивации также мало наработок, что и раньше.
При чем, на мой взгляд, два основных вопроса для успеха любого проекта (или задачи, или дистанционного курса, не важно, слайдового, видео- или онлайн вебинара)): это целеполагание и, конечно, мотивация. К тому же эти два вопроса неразрывно связаны друг с другом.
Наверняка, если порыться в постах моего старенького заброшенного блога, наверняка найдется эта информация. Но мне кажется, именно сейчас имеет смысл достать ее, стряхнуть пыль и извлечь на свет...
Самое обидное, мы знаем, что желаемый совет только запрашиваемый, все остальное в лучшем случае проходит мимо нас, в худшем - раздражает. То есть, аксиома - знания передаются только тогда, когда один искренне хочет поделиться, а другой - хочет понять и получить это знание.
Почему-то чаще всего задается вопрос вслух о том, что эксперты якобы не хотят делиться знаниями, и как эти знания у них извлечь. Да, иногда так бывает. Но чаще всего, увы, знаний предостаточно, только брать их мало охотников.
"Догнать и причинить добро?"
- Ну, как так?! Я же для них стараюсь, им же это нужно, почему я за ними должен "бегать"?
- Как сделать так, чтобы сотрудники учились? Им это нужно знать обязательно для работы. Мы хотим, чтобы...
Или наоборот:
- И зачем мне все это нужно? я в принципе не против обучения, только не готов тратить время на то, что мне в принципе не помогает - лучше пойду и поработаю.
- Хм.. ну, да интересно, возможно. Говоришь, мне это поможет? Заработаю больше денег? Ну, ладно, посмотрим, что предложишь, а я подумаю. Хлеба не просит, пока можно и присоединиться, если время позволит, и не лень будет...
Знакомо?
Каждый из нас бывал в той или иной роли: инициатора новой идеи или помощи, или наоборот, назовем так, принимающей стороны. Где обе стороны, чаще всего, не могут договориться между собой. Обидно.
Как же быть?
Во-первых принять факт, что понимание цели у всех разное, хотя и результаты могут быть общими. Для кого-то это развитие компании на мировом рынке, а для кого-то выполнить месячный план продаж. Как они взаимосвязаны между собой?
Во-вторых, разобраться, что и мотивация, у всех тоже разная, исходя из средств достижения целей через ЛИЧНУЮ призму потребностей.
В-третьих, мотивация и достижение целей это всегда про ИЗМЕНЕНИЯ. А значит, советы приходятся кстати только тогда, когда неизбежность изменений точно принята "принимающей стороной", и он сам ищет быстрые решения.
Вот и вся формула:
Есть проблематика (осознанная) + мотивы = потребность в средствах для достижения цели (решения проблемы).
Просто? В целом, да. Это в природе человека. Конечно, нужно еще в идеале принять во внимание разность людей, их типажей, потребностей социальных и т.д. - уже для тонкой настройки. Но, в принципе достаточно и этого знания.
Как же это работает на практике?
Расскажу кейс. Когда работала в РЖД, ИТ-подразделении, из ресурсов моей команды у меня было целых два сотрудника и... 10 000 персонала, непростых с точки зрения настройки команды.
Цель была - проект на 20+ функциональных подразделения сроком на 12 месяцев, где нужно было провести и функциональный анализ, и разработать новые процессные модели управления, и разработать инструменты оценки знаний (тесты по стандарту тестов).
Как быть? Понятно, что физически сделать такую работу втроем невозможно. Если только не вовлечь самих сотрудников в сотрудничество.
Была разработана методика построения функциональных команд, которая накладывалась на методику самого проекта. Включала она три ступени мотивации:
1. Встреча с руководителями функциональных направлений - проблематика и мотивы для руководителей этого уровня. Прорабатывали вопрос, зачем им нужен этот проект. Фокус был в том, чтобы вывести людей на сопротивление и возражения из простого пассивного подчинения сверху-вниз. Самолет взлетает против ветра. Если люди начинают сопротивляться, значит, чет-то проект их зацепил - остается только проработать возражения и закрепить уже их личные цели - "зачем".
2. Встреча с командами руководителей направления, которые они сами набирали для этого проекта. Здесь также прорабатывалась проблематика, но уже уровнем пониже - на прикладном, линейном уровне. Тоже самое - выводили людей на сопротивление и выясняли их интерес участия в проекте.
3. Встреча с исполнителями, уже в процессе запущенного проекта - ее проводили уже самостоятельно лидеры своих команд (либо руководители сами, что чаще так и было, так как они считали критически важным проектом для себя, никому не доверят руководство и контроль команды; либо их заместители, кому сильно доверяют) по тому же принципу - через проблематику участников.
4. Только после этого проводились этапы встреч самого проекта шаг за шагом по алгоритму, уже не отвлекаясь на убеждение и контроль. Люди сами все делали и даже меня подгоняли "когда мы пойдем дальше?"
Итог: 600+ человек в команде в 20+ функциональных межтерриториальных, разновозрастных участников проекта, которых в 99% я ни разу не видела в лицо, взаимодействуя только при помощи аудио связи. Проект завершенный четко в срок с выполненными задачами.
При этом лично я взаимодействовала только с ТОП - 22 этих команд, с лидерами команд. В остальном они сами работали, сами друг друга балансировали с помощью личных интересов и заинтересованности в результатах проекта: если кто-то пытался перетянуть одеяло на себя, остальные тут же ставили его на место.
Конечно, на предварительную работу тратилось 2-4 недели на настройку (к 10-й группе это даже уже было нормативом и зашито в методологии проекта), при этом сила команд была настолько сотруднической, что позволило потом идти без остановок и конфликтов.
Если ресурсов не так много, то только в сотрудничестве можно сделать невозможное - управлять командой в 600 и более человек возможно только тогда, когда полностью по всей иерархии проработана мотивация каждого. Потратить время на настройку системы этого стоит. Тем более, если в дальнейшем эта команда способна решить любые другие задачи бесконечно долго. Итог - не только реализованный проект, а созданная команда.
А при чем тут elearning?
Дык, эту систему мотивации я всегда прорабатывала в каждом курсе для обучаемых: начиная от заказчика курса (руководителя), продолжая экспертом курса (иногда, одно и тоже лицо с руководителем), и завершая мотивацией самого обучаемого - какая ценность в курсе для него :)).