#МетодологияВнедрения #ЛичностныйРост О командах и немного о Целях

Знаете, сейчас так популярна тема команд, что только и слышишь, как это важно – быть в команде и командным игроком.

А какая она – хорошая команда?

Можно даже попытаться набросать критерии: скорее всего они у всех на устах.

Конечно, это должны быть единомышленники, понимающие друг друга с полуслова.

Конечно, это люди, умеющие слышать и слышащие друг друга.

Безусловно, члены команды должны быть интересны друг другу.

В идеале, они должны быть профессионалами своего дела.

Естественно, должны уметь хорошо изъясняться и излагать суть дела, быть структурированными.

Что там еще?

Честными и держать свое слово и выполнять обещания? Помогать и не бросать в беде? Ну, мол, подставь плечо и неси коллегу на руках? Засиживайся допоздна и разгребай общую кучу ммм.. ошибок команды, даже если «ты предупреждал и не раз»? Мы же команда!

Ну, что-то в этом роде, наверное. Можно этот список продолжать и продолжать!

Вот, только, я как всегда, вставлю совсем маленький пункт и критерий, необходимый на мой субъективный взгляд…

Это Цель Команды!

Если все перечисленное есть, но не понятно, зачем все собрались, то и команды еще нет – есть друзья, толпа, просто «хорошие люди», но еще не команда.

Чтобы тело двигалось, ему по закону физики полагается придать направление и ускорение (попросту приложить силу). Так и с командой – пока мы просто болтаем и хорошо проводим время, это еще не команда.

Команде нужна цель и стимул ее выполнять.

А для реализации поставленных целей в команде обязательно нужен кто-то, кто бы вдохновлял, кто-то , кто бы пушил, направлял, напоминал и контролировал (крайне не завидная роль, кстати, быть тем самым практичным и вредным толкателем, кому больше всех надо). Тогда в команде, кроме качеств самих членов команды, необходимо предусмотреть и критерии к выполняемым ролям в команде, а также правилам взаимодействия – культуре и коммуникациям…

А вот об этом часто забывают – что набор звездных специалистов вовсе не дают в сумме звездную команду. Для этого нужно нечто большее!

Но прежде всего – Цель ее существования! ЧТО должна сделать команда и ЗАЧЕМ? А иначе смысл было собираться?!

 С уважением,

Денисова Елена

Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены

#ТехнологииОбучения Позвольте обучаемым ошибаться в рамках обучения! Каждый учится на своих ошибках.

Если вы когда-нибудь проводили обучение при внедрении чего-либо, наверняка сталкивались с сопротивлением группы - как и что делать. Замечали ли вы, что когда рассказываешь оптимальный вариант выполнения задачи, обязательно кто-то воспротивится и поставит под сомнение ваше предложение.

В итоге, вы вынуждены доказывать правоту или, пользуясь авторитетом, просто пресекать попытки оспаривать методологию на правах преподавателя или тренера, предлагая идти дальше. То есть либо мы тратим много времени на разбор и направление группы в нужные рамки, либо заталкиваем сопротивление по глубже, которое, кстати, все равно "вылезет" совсем не вовремя и в неожиданном "месте".

Ведя проект циклически (один этап 21 раз), я поняла одну вещь. Не думаю, что это нечто новое и особенное. Просто раньше как-то не осознавала, что так на самом деле лучше.

Я позволяю группе ошибаться.

Вначале, безусловно, рассказываю и показываю идеальную правильную модель, которая сразу работает корректно. Каждый раз с новой рабочей группой я сталкиваюсь с сопротивлением. И так как оно у меня циклическое, то каждый раз одно и то же. Вот, основные возражения, которые я слышу на первой установочной встрече и еще на парочке последующих:

1. Вы просто не понимаете и не знаете нашей специфики. Мы не такие как все.

2. У нас есть особенность - мы же экстерриториальные

3. (Чисто программистское) А давайте будем использовать вот такой инструмент и вот такой шаблон, а еще лучше давайте мы напишем свою программку и создадим свой уникальный продукт. Это лучше, потому что мы программисты и лучше знаем, так быстрее и легче.

4. Давайте мы вам заполним сразу, а не поэтапно - у нас мало времени

На счет уникальности никогда не спорю - да-да, вы эксперты, вам виднее, да-да, уникальные - говорю я 21-ый раз, у вас экстерриториальный признак, поэтому вам необходимо создавать продукт так, чтобы устроил всех. Спорить бесполезно, так как работать они еще не начали. Тем более на счет инструментов.

Единственное решение, которое я принимаю - это киваю головой и предлагаю начать выполнять действия алгоритма внедрения. 

Сначала они делают так, как считают нужным, а не так как им рекомендовали сделать. Когда же начинают примерять к действительности, начинают выпирать ошибки, которые нахожу не я, а сама рабочая группа - просто появляются не состыковки, перекосы и неудобства. 

Только столкнувшись с последствиями нарушения технологии, люди внезапно понимают, что были неправы, признают ошибки и сами встают в заложенную колею. В этот переломный момент важно не ругать и не выяснять виноватых, не требовать извинений и т.п. Люди итак уже все поняли, зачем их прессовать и вводить в стресс? 

После этого авторитет руководителя проекта признается - правда, в том случае, если предложенная методика в итоге действительно помогает достичь необходимых результатов в установленные сроки. В противном случае, проект будет завален (но это отдельная история - мы говорим про правильную методику)

Возражения, связанные, как я их называю, с улучшениями процесса внедрения, снимаются следующим образом - "Здорово, можно попробовать! Одно уточнение - эту разработку нужно кому-то поддерживать и ее нужно внедрить и у остальных 20 рабочих группах, так как методология у нас одна. Кто же за это возьмется? Видимо, инициатор. Вы готовы?" - как правило, инициаторы тут же ретируются, либо соглашаются с пояснением "да-да, как будет готово, я вам сообщу" и исчезает. Иногда группа, действительно, предлагают какие-то полезные улучшения - обычно, они касаются технических аспектов типа макросов - тогда мы их распространяем на всех.

В любом случае жестких запретов попробовать по другому нет. Исключение - правила составления контента - это уже согласно утвержденным стандартам. Хотя и здесь мы позволяем ошибаться на небольшой выборке. Например, при составлении тестовых вопросов - рекомендуем, объясняем. Но часто эксперты настаивают именно на их авторских формулировках. Хорошо, мы говорим. Когда доходим до перекрестной апробации все эти авторские формулировки "вылезают" и корректируются другими авторами, потому что против коллегиального мнения всегда было сложно спорить, если нет четкой и логичной аргументации. Тем более в этом случае возражения отрабатываются внутри группы, а не в связке "преподаватель" - "обучаемый".

Вот, так группы и проходят этап за этапом по "своим грабелькам", но на самом деле вышагивая и наступая по типовым граблям.

Как опыт подсказывает, можно подстелить соломку или грабли сдвинуть, но люди такие странные существа, что ради доказательства своей позиции расшвыряют солому и со всего маху наступят всей ступней на грабли, получат по лбу и вернуться к начальной предлагаемой схеме взаимодействия, доказанной ими же только что, поранив лоб.

Позволяйте в процессе обучения ошибаться, получать опыт и навык само рефлексии, не пытаясь сразу заставить выполнять идеальный, но не принятый процесс. Лучше ошибиться в тренажере или симуляторе и осознать важность заложенного порядка, чем освоить это уже на практике - цена ошибки может быть несоизмеримо выше.

С уважением,

Денисова Елена

Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены

Процессы организации: О саморегуляции внутри рабочих групп при внедрении изменений

Изменения – это всегда преодоление. И успешность внедрения любого изменения зависит от степени сопротивления и вовлечения участников в этот процесс. Можно долго и упорно ходить и доказывать о необходимости что-то делать, можно – давить, угрожать и заставлять, можно обещать и подвешивать «морковки». Но лучше, как мне кажется, определить истинные потребности (или выявить) потенциальных участников и «наложить» процесс изменений как инструмент решения их кровных задач.

Конечно, даже если мы сами понимаем, что это нам нужно и важно, все равно меняться крайне сложно и лениво, но если это делать вместе, командой, в одной связке, чувствуя поддержку, а то и контроль внутри, а не сверху, директивный, вероятность успешных изменений гораздо выше.

Меня часто на входе спрашивают, а как я могу доверять группе экспертов, которые собраны изначально эмпирическим путем, то есть без объективной оценки ради создания этой самой оценки? Или создавать новый продукт с имеющимися специалистами, которые еще не умеют этого делать – например, такие сложные методологические функции, как создание профессиональных тестов?

Ну, хорошо, методику мы даем, даем рекомендации, учим правильным процессам. Но научить – это одно, а добиться выполнения корректных операций – совсем другое! Как же контролировать рабочую группу, насчитывающую около 600 человек?! А чтобы они еще эти операции выполнили не единожды, а еще и в дальнейшем делали все верно самостоятельно, актуализируя разработанное и созданное?

Решение здесь одно – создавать механизм саморегуляции, самообучения, самосознания и самововлечения.

Думаете, это сказка?

Тем не менее это возможно.

Ключевым фактором является, конечно, исходное включение рабочей группы (пусковой группы экспертов) в процесс изменений. Для этого необходимо очень плотно и качественно проработать с людьми на вопрос их критических задач, страхов, опасений, возражений, негативных ожиданий и того, чтобы им хотелось самим изменить или оставить в прежнем режиме и почему. Любое изменение необходимо трансформировать через призму реальных потребностей и взглядов тех людей, кого эти изменения напрямую касаются. Необходимо проверить, возможно ли, решая основную задачу руководства, применить данное внедрение на пользу людям, с кем произойдут изменения. Чаще всего, ракурс всегда можно сместить – решаем одно, достигаем и то, и другое – схема win, win, win. От кого, на сколько качественно отработан этот этап, зависит успех всего проекта. При чем это должно быть отработано на всех задействованных уровнях организации сверху до низу.

Как заложить самоконтроль и саморегуляцию?

Через организацию самого проекта – через назначение ответственных и декомпозицию ответственности – внутри рабочей группы иерархия отвественных за каждый «кусочек» проекта, и общим руководителем своего «блока проекта» - это позволяет структурировать работу любой крупной рабочей группы (от 2-х до сотен) – Руководитель же проекта получает данные от ответственных крупных блоков в уже структурированном виде. На каждом из «этажей» проводится проверка от ответственного этого «этажа» и передаются выше – таким образом, несколько уровней проверки уже обеспечено. При чем проверяющие – те же самые эксперты заинтересованной группы. Плюс есть механизм перекрестной проверки в виде обсуждения получаемых результатов. Так как эксперты берутся со всей организации (экс-территориальный признак), то и подогнать результаты не получается, только если договариваться всей группой – а тут при попытках подогнать обязательно кто-то да и пострадает. Конфликт интересов в этом случае играет роль балансировки системы. В итоге сами регулируют, сами контролируют друг друга. 

Первое время мы переживали за форму, за правильность формулировок, за истинность. Но работа именно в группе позволяет выявить некомпетентность, и сама группа избавляется от брака, вычищая абсурд, стремясь сделать для себя лично (а ведь в группе заинтересован каждый) качественный и целевой инструмент. Задача методолога – направлять и помогать интерпретировать (читать) результаты, объясняя некоторые несотыковки, которые группа учится выявлять и отрабатывать. Учась на собственных ошибках в таком режиме, люди учатся не только разово делать нужный продукт или операцию, или изменение, но и включаются в процесс оперативной актуализации. По завершению активной фазы проекта в режиме внедрения-обучения люди самостоятельно могут поддерживать и развивать созданные системы.

Как то так..

Ваша,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Личностный рост: Как это - работать с большими рабочими группами и сложными функциями? История создания одной рабочей целевой модели профессиональных компетенций.

Знаете, все познается в сравнении. И дело даже не в профессиональном росте (хотя, конечно, куда без него).

Раньше мне казалось, что работать одновременно с 200 главбухами из регионов на проводе - это мой предел - не ешь, не пьешь, с двумя трубками возле двух ушей и еще одной на очереди - и ты жонглируешь ими в попытке решить их технические, психологические и, безусловно, учебные задачи одновременно... Как вспомню, так вздрогну... романтика.

Тогда компания в 2000 человек меня приводила в священный трепет! Чтобы внедрить что-либо новое требовало последовательных этапов грабель, после которых выдыхаешь, идешь дальше, достигаешь результата.. и забываешь - другого такого проекта в организации больше не надо - все работает, все готово - становится скучно и начинаешь все сначала - искать приключения на свою п... голову, конечно. 

Как оказалось, организация с постоянным "режимом неопределенности", где ежегодное "Дорогая, концепция поменялась!" и с этого года у нас новые стратегические цели с численностью 3000 человек - тоже вполне заурядная ситуация и подается некому структурированию... Опять же - для каждого проекта один, пусть и тернистый с постоянными двумя шагами назад против одного, раз - запустил с горем пополам, и за новые "концепции": по сути ничего нельзя снова начать, исправить, повторить... все с листа.

Кто же думал, что может быть по другому? Только не я :). Я вообще не планировала такой резкий прыжок в неизвестность! Тем не менее оказаться в организации в три раза превышающей мой давнишний предел и к тому же совершено другой культурой - "шок - это по нашему!". Что удивительно, в этом масса своих плюсов и возможностей. 

Оказывается, чтобы что-то внедрить нужно пройти алгоритм не один раз, а 20... или больше... А еще научиться говорить со всей Россией.. одновременно.. вместо имен: "Москва, Питер, Самара, Воронеж и т.д. до Хабаровска... а то и дальше"))) Научиться одновременно говорить "Доброе утро!" "Добрый день!" а кому-то "Извините, коллеги за задержку... Доброго вечера!".

Я уже привыкла к вопросу который мне обычно задают (чтоб его) при назывании моей сферы или должности "чему обучаешь!" (никогда не могу найти ответ в два слова, кроме одного - "ВСЕХ и ВСЕМУ!") добавляется свистящим шепотом, когда узнают количество коллег в проекте - "а что же ты с ними делаешь?!" - смешно, честное слово.

Какие же полезные выводы сделаны?

1. Прежде, чем что-то внедрять на такие массы, нужно четко понимать цели проекта, десять раз все продумать и прописать четкие алгоритмы и правила. В противном случае, процесс неправильного решения может принять необратимые последствия - вернуть все обратно крайне сложно, когда ошибка "пошла гулять" по просторам родной страны в пределах организации.

2. Отработать методологию на пилотном проекте - собрать все шишки, отработать все возражения, прописать методологию, которую можно фиксировать.

3. Методология становится типовой после 3-х внедрений.

4. Ошибки и преимущества хорошо видны на больших массивах - это, как взять букашку и увеличить до размера средней собаки - сразу виден каждый "волосок".

5. На масштабах большой организации лучше просматриваются процессы взаимодействия - люди одни и те же, но участвуют в различных смежных проектах - как известно, собирать пазл размера "MAX" гораздо проще мелкого пазла из мелких кусочков - как не странно, но на таком плацдарме проще отрабатывать интеграционные схемы. Но это с учетом того, что максимальное количество сотрудников во главе с руководством задействованы в кросс функциональном проекте.

6. После половины пройденного пути (половина организации охвачено), остальная половина быстро вовлекается по примеру предыдущих групп - сарафанное радио в действии.

7. Если проект успешен и он близится к завершению, мы получаем несколько положительных эффектов - налаженные коммуникации между участвующими подразделениями, вовлеченный персонал, довольное руководство и стойкое желание продолжать подобные проекты..

8. Главное не останавливаться и давать новые проекты для реализации (см. пункт 1).

Из особенностей внедрения моделей профессиональных компетенций:

Да. Это касается всех, так как это требования к каждой функции организации.

Да. Участвуют все - и сотрудники, и руководители.

Да. Стратегическая задача - создать целевую модель и внедрить ее на практике.

НО!

Как выяснилось, сразу создать "идеальную" модель мало кто может даже в мыслях. Поэтому требовать отточенных формулировок компетенций и индикаторов - долгое, нервное и... бесполезное занятие.

Большинству проще сначала через функциональный анализ с помощью специального опросника описать текущую ситуацию и прописать целевые результаты функций, тем самым обнаружив все перегибы и "косяки" в процессах в реальности, формируя собственную мотивацию к изменениям. После этого создать идеальную модель. Итоговым шагом станет выработка организационных и управленческих мероприятий для приведения текущего состояния к целевому.

Весь этот алгоритм функциональные подразделения (вернее руководитель и подобранная им рабочая группа экспертов) вырабатывают по разработанной (пункт 1) методологии самостоятельно - постепенно "причесывая" свою модель - таким мягким вовлекающим образом люди меняют собственные процессы и функции, проходя через собственные пробы и ошибки, возражения и озарения - в любом случае приходят к нужному результату, но сами.

Методологам же это упрощает задачу, так как не нужно спорить и "влезать" в чужие функции - только вести по методологии и помогать интерпретировать получаемые результаты. Сами руководители и сотрудники в итоге заинтересованы в результате.

Возможно, управлять масштабными проектами непросто, но зато результаты выше запланированных и масштабней - где еще можно отработать глобальные процессы? ;)

Под впечатлением,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Личностный рост: о методологии и "рельсах". Несколько слов о внедрении новых технологий.

Это сообщение давно просилось "на бумагу", но как-то мысли появлялись, роились и.. исчезали как утренний туман, оставляя после себя ощущение чего-то осязаемого, но никак не поддающегося для поимки и формализации.

Сегодня, наконец-то, я таки поймала идею за хвост. Где-то читала, кажется, у Де Бона, что мысль должна родиться, взрасти, оформиться и появиться в нужный момент - если поторопиться, то можно получить не ту мысль, не того качества - нужна определенная выдержка. По видимому, это как раз такой случай.

Специалист по дистанционному обучению как класс существует уже довольно долго, достаточно, чтобы обрасти мифами и требованиями к вакансии на данную функцию. Разработали всем миром даже подробный перечень желательных и желаемых компетенций, обсудили феномен "бетмена" и вопросы универсальности...

Так вот, я сделала для себя неожиданный вывод. Что некая исключительность профессии e-learning - все же преувеличение и своего рода тоже миф. Конечно, все совместить в одном человеке крайне сложно (да, и нужно ли? я все же настаиваю, что - нет), но сказать, что кто-то может, потому что у него к этому есть определенная предрасположенность или образование или какие-то личностные особенности - вот это точно не имеет значения.

Вернее, если есть методология в виде четко прописанного алгоритма или процесса, плюс пошаговые инструкции по развитию с конкретным инструментарием, прописанной последовательностью и четким определением этапов, сроков, шаблонов обучения (можно продолжать - зависит от методологии) - то научить можно кого-угодно фактически с нуля, а также укомплектовать команду под задачи различных функций сферы e-learning и организовать (поставить на рельсы) работу самой команды... И не важно, где брать кандидатов - в любой отрасли, не важно - рядом они находятся или разделены пространством и часовыми поясами, учить их - очно или дистанционно!

Основных требований два:

1. Желание кандидатов учиться и развиваться

2. Наличие проработанной детальной методологии

Проверено на малой команде (до 6 человек) и доказано на большой - более 15-ти.

Но, основное озарение состоит в том, что на самом деле - не важно какую технологию внедрять и кого чему обучать - главное, чтобы была проработана методология - дальше вопрос только времени (что-то внедряется относительно быстро, а для более серьезных проектов требуются долгосрочные проработанные планы).

А как вы считаете, можно ли научить "курить зайца"?

Жду вашей обратной связи!

Денисова Елена

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

#ЛичностныйРост Критерии отбора членов команды

Однажды, когда я только входила в роль руководителя и делала первые шаги в подборе команды в паре с рекрутером (одной было боязно принять решение), вместо обратной связи услышала вопрос, а не боюсь ли я брать потенциально более сильного сотрудника, чем я сама...

Сейчас, когда я подобрала себе ни один состав команды, спрашивают, какие критерии я использую, по какому принципу подбираю будущих коллег?

Попробую сегодня порассуждать. Прошу данное сообщение не считать неким советом или руководством к действию - в конце концов это мой личный субъективный опыт и взгляд, который может быть любопытен кому-то, а кому-то покажется бредом.

Чтобы разобраться, кого же я предпочитаю брать на работу, если у меня есть такая необходимость и возможность, я обращусь к анализу существующего опыта выбора. Люди, с кем мы плотно сотрудничали и вместе работали на достижение определенного результата, были все личностями довольно разноплановыми. Если нас взять и запечатлеть на  фото в одном ряду, то окажется, что мы все очень разные и компания представляет собой довольно странный состав - как мы можем работать вместе?

С одной стороны я соглашусь, что каждый руководитель подбирает команду "под себя", но с другой вот "под себя" у некоторых (т.е. у меня) это не означает "клон меня". На что же я ориентируюсь, что меня цепляет?

Во-первых, чтобы чувствовать себя комфортно, я предпочитаю для начала определиться с целями и задачами предполагаемой команды в долгосрочной перспективе - наметить канву подразделения по функциям. Под эти функции я и начинаю искать людей.

Во-вторых, я составляю примерный портрет того человека, который бы справился с выделенной функцией. Представляю себе эталон. При чем, здесь важны не только профессиональные компетенции, но и личностные особенности, которые присущи той или иной специфике профессии.

В-третьих, при отборе откликнувшихся я.. нет... не ищу полного соответствия портрету. Для меня есть четкие приоритеты в выборе между потенциалом и личностными особенностями.

Да, для меня важен комфортный диалог. Но это не означает вовсе, что человек должен "смотреть мне в рот" и быть моей "тенью". Честно говоря, такие люди меня пугают - что у них на уме на самом деле? 

Критерием "комфортности" для меня является взаимное уважение и умение вести диалог, если возникает спорная ситуация - умение аргументировать свою позицию. Но здесь я могу и противоречить себе - далеко не все владеют навыком аргументации... Что же не брать? Ну, нет, почему же? Просто этому человеку нужно создать комфортную среду, чтобы он мог высказаться...

Получается, в выборе сотрудников ты задаешь критерии не только им, но и себе - что ты готов поменять в себе или окружающей среде, чтобы работать с этим человеком? Стоит ли игра свеч? Выбор почти схож интуиции. Ответственность при выборе лежит на двоих - ты выбираешь, тебя выбирают. 

Если контакт произошел - надо тут же решать, пока удобный случай не ушел (помните эпизод в 1-ой части "Пиратов Карибского моря" слова Джека Воробья - "Если ты ждал удобного случая признаться, то он только что был"). Потом будешь не раз локти кусать, да поздно...

Ты понимаешь, что этот человек - твой: "ты и я - одной крови!". При чем, не всегда этот человек будет с тобой в других проектах - все зависит от ситуации (к сожалению, несколько раз "обжигалась" переоценив возможности других, подумав, что и в других условиях он сработает также - но, это не всегда так).

Итак, в большинстве случаев я беру людей в команду с потенциалом по принципу - должно быть в человеке то, что во мне самой слабо развито (либо мне это дается с трудом и мне требуется тандем именно в этой особенности человека) - зачем мне брать клон себя и оставлять в запустении те функции, которые мне не близки и которыми я сама не особо то хочу заниматься? Нет идеальных сотрудников - есть идеальные команды! Идеальная команда, на мой взгляд, это люди, работающие бок о бок на единую цель, у кого глаза горят, кто прикроет друг другу спину, и где сумма слагаемых больше чем сами слагаемые, где люди готовы поступиться своим ради общего результата не из-под палки, а по добровольному решению, так как это значимо.

Как определить этот огонь в других? Наверное, это видно - такие люди при должном опросе, раскрываются и буквально фонтанируют! 

Другой вопрос, мало кто, наткнувшись на самородок, готов взять огонь к себе, ибо страшно обжечься. Более понятным языком говоря, большинство не знает как работать с действительно талантливыми людьми-огонечками - как "приручить" это чистое пламя? А вдруг оно выйдет из под контроля и обожжет тебя, более слабого руководителя?

Вспоминаю тот самый вопрос, не боюсь ли я брать сильных сотрудников, которые могут впоследствии перерасти меня (или уже заведомо в некоторых вещах сильнее меня) и подсидеть? Знаете, не боюсь! Более того я по возможности и беру таких людей, кто заведомо в чем-то сильнее меня. 

Просто в нашей команде налажен процесс обмена и дополнения друг друга, как шестеренки в хорошо слаженном механизме. Если ты постоянно развиваешься, развиваются твои люди - каждый готов учиться и быть одновременно и ведущим, и ведомым, то и вопросов страха оказаться слабее кого-то не существует.

С любовью и уважением к своей команде и тем командам, с кем имела счастье работать,

Ваша Денисова Елена

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Инсайт: Есть коллеги, нацеленные на краткосрочные отношения, есть - на долгосрочные. Как сделать правильный выбор при формировании команды?

Когда оказываешься втянутым (добровольно или невольно) в процесс изменений, многое вскрывается и обнаруживается, что ранее тщательно скрывалось от твоего взора...

Люди, коллеги - в первую очередь показывают себя с другой стороны. И это не хорошо, и не плохо - в критический момент каждый демонстрирует свою привычную модель поведения, иногда отличную от той, которую формируют для показа "другим" в обычных ситуациях. И это нормально.

Я очень давно ничего не меняла в своей жизни, поэтому сейчас, в период резких изменений в карьерном плане (смена организации, формы организации, культуры организации и в принципе, коллектива) любопытно наблюдать за окружающими (и, кстати за собой - я то сама в первую же очередь, как мне кажется, изменилась!).

Интересные  я сделала для себя заметки на полях:

Есть люди и коллеги, ориентированные на долгосрочные рабочие отношения. Это люди, которые тщательно выбирают команду или партнера для бизнеса или выполнения рабочей задачи, выстраивают доверительные отношения. Это открытые люди, которые не боятся делиться опытом и общаться любым способом. При чем, совершенно не важно, какой психо тип у таких людей - и интроверты могут раскрываться с неожиданной стороны, и экстроверты. Общее у них одно - движение к цели и ожидание продолжения после достижения цели. По сути, их взаимодействие не ограничивается выполнением одной текущей задачи. Они живут по принципу - если уж я нашел комфортную команду (партнера), то нужно ее сохранить (нет, не любым путем) ради более далеких целей. Ведь один ты в поле не воин - сегодня ты помог, завтра - тебе, И вовсе необязательно, что помогут в данной организации или даже на работе - помощь может последовать, где угодно - она гипотетическая, потому что такие люди получение данной помощи (или выгоды) от команды не планируют... Вот такая интересная философия.

Есть же люди и коллеги, ориентированные на краткосрочные цели и рабочие отношения - "от сих и до сих", "от звонка до звонка", "от порога до порога". Это тоже не есть плохо, или нехорошо. Они выполняют качественно поставленную задачу, в рамках проекта на них можно положиться. При чем, они выполнят свою задачу, уйдут со сцены и растворятся в тумане жизни. Это работа без обязательств - ничего личного, только бизнес. Такие коллеги заполняют пропуски в вашей постоянной команде, и это тоже удобно, в каком то смысле - их большинство - приходят и уходят ради какой-то одной задачи. Зато дело двигается.

Данное различие нужно осознать и принять.

Я изначально настроена на долгосрочные рабочие отношения - я тщательно подбираю себе команду, ради каждого члена своей стаи (ой, команды, конечно) я готова выбить лучший кусок, лучшие условия, лучшие и интересные задачи. И так как я сама предпочитаю вкладываться на перспективу, то всегда отдаю больше, чем ожидаю взамен получить обратно. 

Теперь же, обозревая картину, я ясно вижу различия между теми людьми, с кем меня свела жизнь. И знаете, среди моих коллег нет плохих или гнилых людей! Просто они все разные.

Конечно, ориентированных на долгосрочные отношения, гораздо меньше, но так и должно быть, должна сохраняться некая исключительность, ведь не можем мы нравится всем, а наши темпы жизни приниматься не всеми.

Кстати, те люди, ориентированные на долгосрочные отношения далеко не всегда находятся в непосредственной близости с вами - они могут быть, действительно рядом, за соседним столом, или отделены стеной кабинета, а могут быть и в другой организации и даже городе или стране. Но связывает нас одно - незыблемое желание помочь - если такой человек просит помочь по работе или по жизни, я всегда откликнусь, если это в моей власти - ко мне можно писать, звонить в любое время (если я не могу снять трубку, я перезвоню) - я не ставлю барьеров (а вдруг, в час ночи у человека несчастье?! а я поставила запрет о связи со мной с 9.00 до 18.00 строго по мск?), я же потом не смогу себе этого простить, так как четко вижу долгосрочные перспективы таких барьеров.. И тоже самое по отношению ко мне - просишь, и кто-нибудь обязательно отзовется и поможет, не по принципу: "ты мне, я - тебе", а просто так, потому что может тебе помочь... 

Единственное, людям, ориентированным на долгосрочные отношения, не всегда легко понять тех, кто живет сегодняшним днем. Тяжело порой их отпускать.

Но я поняла, что это тоже нормально. У каждого свой путь и свой уникальный выбор. Он выполнил свою задачу или миссию, и единственное, что остается сделать, это отпустить его, пожать руку, пожелать удачи и больше не вспоминать о нем. Он о вас уж точно не вспомнит, и вам не стоит тратить энергию на удержание - не поможет.

Что же нужно для формирования "СВОЕЙ" команды?

Понять, что основное - это "СТЕРЖЕНЬ" - долгосрочные отношения хотя бы части команды, пусть и небольшой (по факту, она всегда небольшая) - это и есть "КОСТЯК" команды, к которой в разное время будут присоединяться, уходить и примыкать новые люди с краткосрочной перспективой для выполнения своих уникальных задач, ради которых они появятся из тумана и снова туда вернуться, как задача будет выполнена...

С уважением,

Денисова Елена,

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154