среда, 21 декабря 2016 г.

#Конференции VII бизнес-конгресс KM Russia 2016 - Спасибо за опыт и знания!


Этот год у меня получился крайне насыщенным на события, эвенты, посещения, визиты и конференции. Про себя бы я сказала следующей фразой известного фентези: "Всем выйти из сумрака!" (с)

15-16 декабря состоялся VII бизнес-конгресс KM Russia 2016, где посчастливилось побывать и мне с моими коллегами. Не знаю, как они, но я получила уникальный опыт взаимодействия и общения с теми, кто действительно, а не на красивых словах и лозунгах, занимается развитием индивидуальным и организационным знанием.

Несмотря на то, что прошла почти неделя с момента завершения конгресса, я только сейчас смогла оценить, осмыслить впечатления и тот опыт, который я в итоге получила. А поразмышлять было о чем.

Если говорить про обычные ожидания в конференциях, то все это было - общение, идеи, новые знакомства. Новой (исключительной) информации как таковой я не получила, но этого и не ожидала. Зато смогла сверить свои знания в области методологии с предложенной - здорово, что уложено в очень понятную схему: расхождений нет. Здесь сформулировала для себя интересный вывод - что если ты реально в чем-то разбираешься, то сможешь разобраться с этим и в другой интерпретации, под другим углом - найдешь взаимосвязи и термины тут не помеха - основное и главное суть.

Это то, на что я обращаю в первую очередь! На конгрессе это было и это здорово - кто ищет и знает, что искать - обязательно должен был это воспринять и "схватить", так как оно было "разлито в воздухе"!

Что еще я почерпнула?

На удивительном мастер-классе Рона Янга нашла наконец-то не только простое объяснение, чем отличаются данные, информация и знания (это еще со времен диссертационного исследования я знала), но и как происходит собственно переход из одной стадии в другую - это как газ переходит в жидкость, а жидкость в лед - грань в разнице температуры. Знания же появляются тогда, когда начинаешь использовать информацию и получать результат. 

Забавно, но то, что просто кажется нереальным и ложным. Люди, когда говоришь просто, ищут подвох. И ведь, действительно, во время мастер-класса, я наблюдала этот феномен, когда на простые истины шли возражения и проверки на "истинность" - если все так просто, почему мы это не используем - этот вопрос я слышу последнее время часто и перестала спорить и доказывать, просто беру и делаю.

Исходя из этого наблюдения, второе, что я получила - это опыт принятия самой себя (который длился, кстати весь этот год). Обычно, я стараюсь не выделяться, не "светить знаниями", не брать на себя лидирующие роли (этого мне хватает и на рабочем месте) - сознательное такое отступление в тень. Здесь же я скорее почувствовала, чем решила осознанно - не нужно прятаться и казаться кем-то еще, кроме себя. Такая атмосфера принятия - говорить то, что думаешь, ошибаться и не бояться рассуждать различные точки зрения, без конкуренции и желания выиграть спор. Это замечательный опыт с погружением. (Кстати, оценила за одно и труд тех, кто переводил! Когда ты погружаешься в объяснение на английском, понимаешь и следишь за мыслью, то в конце завороженно улыбаешься, совершенно забыв точный перевод - ответ то получил, понял суть, но дословно повторить не можешь - шайтан!).

И третье - это люди, единомышленники, говорящие на одном "языке" (не в плане русского, английского или еще какого), где не спотыкаешься на каждом шагу на терминах, где главное, понять суть и не важно как это назвать. Ощущение семьи и единства.

Еще одно наблюдение. Оно скорее общее, не только к этому конгрессу. Все же большинство приходит за понятными алгоритмами, инструкциями и инструментами, не вдаваясь в методологическую суть - "вы дайте "раз-два-три" и так, чтобы это сразу подошло нашему бизнесу!" и чтобы даже в сам алгоритм не вникать или инструкцию - просто повторить, как в школе не понимая принципа решения физической задачи, школьники подставляют данные из условия задачи в формулу, получая ответ, не понимая его значения.

Понимание этого факта также научило меня принятию - что ж, люди выбирают то, что подходит им. И я делюсь опытом, уже не переживая так сильно, что большая часть его "уйдет в песок" - я сосредотачиваюсь на тех, кому опыт и знания нужны. Я принимаю людей такими, какими они хотят быть -это их право.

В общем, довольно глубокие у меня остались впечатления и выводы. Не вполне характерные для посещения конференции. Но и конференция была необычной!

Кстати, впервые мне хватило зарядки телефона на весь день мастер-класса (в конце только при подведении итогов, когда мы мессенджерили комменты до раскаленного состояния аппарата, он почти село) - все потому, что я его не открывала практически, за исключением выполнения заданий мастер-класса в соц. сетях.

Это было очень и очень здорово! 

Ron Young is the Best!

По организации могу только сказать, что все было в лучшем виде. Несколько накладок в изменении программы общего впечатления не испортили - программа была гибкой, как сами знания))).

Спасибо и до новых встреч!

Ваша,
Денисова Елена

воскресенье, 18 декабря 2016 г.

#Конференции HR-ПРАКТИКА 2016: обучение и развитие персонала

14 декабря 2016 состоялась последняя для меня HR - конференция. Специализированных конференций в области обучения и развития сейчас проводят предостаточно. Я выбираю несколько - от двух организаторов, кто действительно ставит своей целью собрать профессионалов в своей области.

В некоторых просто участвую, в некоторых приглашают для обсуждения в круглых столах, к некоторых выступаю с докладом. Но цели у меня всегда примерно одинаковы:

1. Мониторинг общего уровня развития специалистов и организаций в области HR и текущих трендов - всегда интересно сравнить себя - где ты находишься по отношению к другим
2. Нетворкинг - развиртуализация, новые интересные контакты, увидеть тех, кого не видел давно и не было возможности пересечься - все, как обычно
3. Услышать и возможно присоединиться к другим интересным событиям (таким, как сессии по взаимодействию бизнеса и ВУЗов в закрытом формате) - не все видно, доступно и широко транслируется через ФБ или почту, например
4. Кейсы и концепции других организаций (фичи) - это про практику и "быстрые" знания

Другими словами, услышать кардинально новое в докладах я не ожидаю. Я всегда иду на "людей". Мне интересны сами докладчики и то, что за рамками. Часто на докладах говорят одно, несколько преукрашенное и предельно простое - раз-два-три. Изредка мелькает действительно интересные концепции. 

Но это еще зависит от уровня целевой аудитории - если это HR-Директора, то и доклады про стратегию. Если "спускаемся" в специфику - почему то сугубо про инструменты. Хотя, за инструментами и ходят на подобные конференции, концепции - слишком тяжело понимать - здесь нужно примерить на "себя", на "свою" организацию - а это и среди HR-Директоров не все владеют в совершенстве.

Если говорить про HR-Практика 2016, то три из 4-х пунктов я выполнила. Ничего нового не узнала, что не удивительно, но зато плодотворно поработала в другом. Хотя, нет, 4-ый тоже немного был - теле-мост с Яной Кудрявцевой - интересно послушать о таком экстремальном опыте!

Я сама "прыгнула" из бизнес-среды в полугосударственную и жесткую среду (я бы сказала, на тот момент и враждебную), а тут еще и в прямой смысле среда другая - Крайний Север, остров, школа... Яна, кроме того, что совершила этот прыжок в "космос" еще и смогла разработать концепцию, продвинуть ее и начать реализовывать - сразу в карьер. Снимаю шляпу! Мне хотя бы тепло)).

Сама конференция была немного скомкана - все же программа оказалась очень насыщенной и плотной, поэтому регламент несколько поплыл. Но в целом коллеги справились со всеми трудностями. У Марии Гушиной обычно все под контролем!

Единственное, что пострадало - это время (да и качество) кофе-брейков, время кулуарных разговоров - его почти не было, а жаль. Кто-то просто выходил во время докладов, чтобы пообщаться - тоже вариант, конечно.

По общим ощущениям и наблюдениям о HR-сфере я напишу отдельно - как мне кажется, любопытные наблюдения и выводы..

В целом 2016 год мы завершаем на подьеме и с интересными мыслями и новым взаимодействием и сотрудничеством!

Спасибо вам, коллеги, за ваш нелегкий труд - собрать всех, передружить, заинтересовать!

Удачи вам в следующем году и отдыха перед новым сезоном!

Ваша,
Денисова Елена

понедельник, 12 декабря 2016 г.

#МетодологияВнедрения Поговорим о планировании и сроках задачи, проекта

Как давно это было!

Когда работая в связке в одном проекте со смежным подразделением, оказываясь на "краю процесса", регулярно отвечаешь за окончания срока, который уже "съели" коллеги из предшествующего этапа проекта. 

И ты стоишь перед выбором (очень недолго) - либо работать в режиме аврала дни и ночи, вгоняя в стресс подчиненных, теряя качество и терпение внутреннего заказчика, либо... срочно бежать к заказчику и договариваться о переносе сроков и уточнения результатов, которые наобещали коллеги смежного процесса, не подумав о том, что он один и сроки касаются всех, а не только тех, кто оказался последним в цепочке.

Меня такие ситуации безумно раздражают. Особенно, когда ты работаешь для заказчика и ради заказчика, и в итоге понимаешь, что сроки выставлены неверно изначально, а тебя даже не спросили - вспомнили только тогда, когда возникла проблема. Или даже нет. Весь период срока истратили, а на твою часть даже не подумали оставить немного времени - это твои проблемы. Действительно, зачем? Это же ты "не успеваешь" и виноват в "срыве сроков" - главное вовремя спихнуть задачу - этакая игра в горячую картошку - "чур не я"!

Знакомо? Уверена, что каждый с этим сталкивался!

Думаете, это вопрос тайменеджмента? Отчасти да. Но только не в части, "как все впихнуть в 24 часа суток", чтобы уложиться в срок.

Если все верно спланировано и потом грамотно реализовано, то и сроки соблюдены, и коллеги не в аврале, и заказчики довольны.

Если не брать откровенно ленивых и стопорящих процесс коллег, то основной ошибкой в регулярных срывах сроков является изначально неверно снятый запрос и планирование всего проекта. Я не раз становилась свидетелем, когда коллеги на установочной встрече вместо того, чтобы уточнить запрос, детали запроса заказчика, состояние входных данных, оценить ресурсы и трудозатраты, ограничения и т.п. тут же на вопрос "когда", выпучив глаза называли срок "с потолка", а потом пытались туда впихнуть собственные работы и работы смежных подразделений, искренне считая, что лучшая мотивация друг друга в этом случае: "Мы обещали заказчику выполнить задачу в срок! А срок уже завтра (или даже вчера)". Я в этом случае, обычно, говорю тогда это уже ненужно никому, раз это было вчера.

Если серьезно. Почему большинство так боится обсудить реальный срок? Неужели кому-то интересна кое-как выполненная на коленке задача, которая тут же пойдет в утилизацию? Неужели кто-то готов ждать меньше и получить негатив и больше ничего, чем подождать столько сколько нужно и получить гарантированный результат. Те, кто регулярно специально уменьшает сроки, реально так думает?

Я в своей практике ни разу с таким не сталкивалась. Да, конечно, на входе клиенты озвучивают желаемые сроки на их взгляд. Начинаешь с ними работать, уточняешь в чем их потребность, почему именно этот продукт им нужен, а может, можно решить задачу другим способом, менее затратным. Чаще всего находится оптимальное на тот момент решение. А иногда ответственность приходится брать на себя, когда оказывается, что и им придется предоставить данные необходимого качества...

Как же корректно снять запрос, чтобы на выходе получить работающий план действий вместе со сроками и планированием затрат?

Как обычно:

1. Определите цель запроса и целевую аудиторию
2. Пропишите процесс достижения цели запроса
3. Определите четкие границы процесса - вход и выход
4. Определите входные данные - то, без чего нельзя запустить процесс решения
5. Определите участников процесса и их зоны ответственности - где начинается одна и где она заканчивается и переходит в смежную зону - какие данные при этом передаются
6. Определите сколько времени требуется для выполнения каждой задачи каждым исполнителем - это будет критический путь без "припусков"
7. Определите потребность в ресурсах и оцените их наличие
8. Проверьте ограничения - что может тормозить процесс, и какие крайние сроки на каждом из этапов - если задерживается один, надо понимать, что сдвинутся и другие сроки, если припусков не было
9. Добавьте припуски (они должны быть разумными и такими, чтобы их нельзя было нарушить) и уже пропишите итоговый план
10. Согласуйте и оповестите всех

Если где-то кто-то просрочит свой этап, ему придется точно хорошенько обосновать свою задержу, так как нужно будет отвечать за свою зону ответственности (в том числе и заказчика, если он ответственен за предоставление каких-либо данных) - свалить на "край процесса" уже не получится.

Заказчик, если понимает процесс и заинтересован в конечном результате, всегда соглашается на прозрачные сроки. Если же качество его не интересует, то и результат ожидает другой - это оговаривается на входе на этапе выставления целей. Цели, кстати, тоже фиксируется, чтобы потом не возникало неоправданных ожиданий.

Так, что вам решать - быть в аврале или выбирать прозрачные процессы и взаимодействие с вашими заказчиками и коллегами по процессу!

С уважением,
Денисова Елена

пятница, 9 декабря 2016 г.

#ТехнологииОбучения Позвольте обучаемым ошибаться в рамках обучения! Каждый учится на своих ошибках.

Если вы когда-нибудь проводили обучение при внедрении чего-либо, наверняка сталкивались с сопротивлением группы - как и что делать. Замечали ли вы, что когда рассказываешь оптимальный вариант выполнения задачи, обязательно кто-то воспротивится и поставит под сомнение ваше предложение.

В итоге, вы вынуждены доказывать правоту или, пользуясь авторитетом, просто пресекать попытки оспаривать методологию на правах преподавателя или тренера, предлагая идти дальше. То есть либо мы тратим много времени на разбор и направление группы в нужные рамки, либо заталкиваем сопротивление по глубже, которое, кстати, все равно "вылезет" совсем не вовремя и в неожиданном "месте".

Ведя проект циклически (один этап 21 раз), я поняла одну вещь. Не думаю, что это нечто новое и особенное. Просто раньше как-то не осознавала, что так на самом деле лучше.

Я позволяю группе ошибаться.

Вначале, безусловно, рассказываю и показываю идеальную правильную модель, которая сразу работает корректно. Каждый раз с новой рабочей группой я сталкиваюсь с сопротивлением. И так как оно у меня циклическое, то каждый раз одно и то же. Вот, основные возражения, которые я слышу на первой установочной встрече и еще на парочке последующих:

1. Вы просто не понимаете и не знаете нашей специфики. Мы не такие как все.
2. У нас есть особенность - мы же экстерриториальные
3. (Чисто программистское) А давайте будем использовать вот такой инструмент и вот такой шаблон, а еще лучше давайте мы напишем свою программку и создадим свой уникальный продукт. Это лучше, потому что мы программисты и лучше знаем, так быстрее и легче.
4. Давайте мы вам заполним сразу, а не поэтапно - у нас мало времени

На счет уникальности никогда не спорю - да-да, вы эксперты, вам виднее, да-да, уникальные - говорю я 21-ый раз, у вас экстерриториальный признак, поэтому вам необходимо создавать продукт так, чтобы устроил всех. Спорить бесполезно, так как работать они еще не начали. Тем более на счет инструментов.

Единственное решение, которое я принимаю - это киваю головой и предлагаю начать выполнять действия алгоритма внедрения. 

Сначала они делают так, как считают нужным, а не так как им рекомендовали сделать. Когда же начинают примерять к действительности, начинают выпирать ошибки, которые нахожу не я, а сама рабочая группа - просто появляются не состыковки, перекосы и неудобства. 

Только столкнувшись с последствиями нарушения технологии, люди внезапно понимают, что были неправы, признают ошибки и сами встают в заложенную колею. В этот переломный момент важно не ругать и не выяснять виноватых, не требовать извинений и т.п. Люди итак уже все поняли, зачем их прессовать и вводить в стресс? 

После этого авторитет руководителя проекта признается - правда, в том случае, если предложенная методика в итоге действительно помогает достичь необходимых результатов в установленные сроки. В противном случае, проект будет завален (но это отдельная история - мы говорим про правильную методику)

Возражения, связанные, как я их называю, с улучшениями процесса внедрения, снимаются следующим образом - "Здорово, можно попробовать! Одно уточнение - эту разработку нужно кому-то поддерживать и ее нужно внедрить и у остальных 20 рабочих группах, так как методология у нас одна. Кто же за это возьмется? Видимо, инициатор. Вы готовы?" - как правило, инициаторы тут же ретируются, либо соглашаются с пояснением "да-да, как будет готово, я вам сообщу" и исчезает. Иногда группа, действительно, предлагают какие-то полезные улучшения - обычно, они касаются технических аспектов типа макросов - тогда мы их распространяем на всех.

В любом случае жестких запретов попробовать по другому нет. Исключение - правила составления контента - это уже согласно утвержденным стандартам. Хотя и здесь мы позволяем ошибаться на небольшой выборке. Например, при составлении тестовых вопросов - рекомендуем, объясняем. Но часто эксперты настаивают именно на их авторских формулировках. Хорошо, мы говорим. Когда доходим до перекрестной апробации все эти авторские формулировки "вылезают" и корректируются другими авторами, потому что против коллегиального мнения всегда было сложно спорить, если нет четкой и логичной аргументации. Тем более в этом случае возражения отрабатываются внутри группы, а не в связке "преподаватель" - "обучаемый".

Вот, так группы и проходят этап за этапом по "своим грабелькам", но на самом деле вышагивая и наступая по типовым граблям.

Как опыт подсказывает, можно подстелить соломку или грабли сдвинуть, но люди такие странные существа, что ради доказательства своей позиции расшвыряют солому и со всего маху наступят всей ступней на грабли, получат по лбу и вернуться к начальной предлагаемой схеме взаимодействия, доказанной ими же только что, поранив лоб.

Позволяйте в процессе обучения ошибаться, получать опыт и навык само рефлексии, не пытаясь сразу заставить выполнять идеальный, но не принятый процесс. Лучше ошибиться в тренажере или симуляторе и осознать важность заложенного порядка, чем освоить это уже на практике - цена ошибки может быть несоизмеримо выше.

С уважением,
Денисова Елена


четверг, 8 декабря 2016 г.

#Конференции Финал отборочного тура Фонда Русской Экономики

5 декабря 2016 года состоялся Финал отборочного тура Фонда Русской Экономики, направленного на выявление и развитие лидерского потенциала талантливой молодежи. Мне посчастливилось принять участие в качестве асессора. Это очень волнительная и ответственная роль.

Мы, с Людмилой Шустеровой в паре проинтервьюировали 8 замечательных ребят, студентов МГУ и РУДН разных специальностей и курсов. 

Немного было страшно вначале, так как времени на инструктаж выделили совсем немного - меньше 10 минут, а ответственность ложится огромная за судьбу опрашиваемых кандидатов для участия в лидерской программе. Для кого-то это серьезный шаг и возможность построить свой бизнес и изменить не только свою жизнь, но и окружающих. Требовалось же за 10 выделенных минут на каждого опросить, оценить, сделать выводы и самое главное - принять решение рекомендовать или нет к участию в программе. Но мы справились!

Ребята нам попались самые разные - от уже серьезных, целеустремленных и знающих, что хотят, и чего ищут, до тех, кто еще толком не знает, что хочет в жизни. 

Одна девочка так и сказала, что ей приснился сегодня сон перед сборами на финальный тур, и она теперь точно знает, что хочет заниматься сельским хозяйством и делать теплицы, которую видела во сне! При этом учится она на юридическом и о агро хозяйстве ничего не знает. 

Впечатления в целом положительные и позитивные - столько умных и много обещающих ребят у нас в стране есть - это здорово! Приятно чувствовать себя немножко причастным возможно к будущим прорывам в промышленности, бизнесе или другой сфере. 

Кто знает, что создадут и внедрят юные таланты вот-вот уже?


Добавляйтесь на странице Facebook Денисовой Елены

среда, 7 декабря 2016 г.

#Конференции II HR-METRIX RUSSIA CONFERENCE 2017 + Оценка персонала для бизнеса 2017

Спасибо коллегам за приглашение принять участие в конференции II HR-METRIX RUSSIA CONFERENCE 2017 в день Оценки персонала для бизнеса 2017.

Дискуссия на тему, что делать после оценки получилась интересной и продуктивной. Интересные выводы сделала для себя. 

Оказывается, есть два подхода к оценке (не важно по личностным компетенциям или профессиональным), где решение о результатах оценки принимается либо заранее перед внедрением процесса оценки, встраивая их в ту или иную систему развития персонала, либо после - когда провели, тогда и подумали, что делать с полученными данными. При чем большинство применяют первый подход. Для меня это инсайт.

По самой конференции, организация была на достаточном уровне (немного только запуталась в холе с указателями, куда идти и где раздеваться) - комфортно, уютно и душевно.

Интересные были темы докладов, хорошо подобраны спикеры. Никогда не устаю слушать про актуальную тему проф.стандартов Митрофановой Валентины  - с каждым новым докладом (уже не первый в этом году) картина все больше проясняется и становится понятной - только конкретика и по делу - что нужно знать, и что и как делать внутри организации, на что обратить внимание, какие статьи изучить и как трактовать. 

На первую часть, к сожалению не попала, но судя по оживленным разговорам в кулуарах, темы тоже были интересными.

Не может не радовать тенденция и реализация в действительности в сторону практичности и результативности реальных кейсов - как внедрили, для чего, что получили на выходе.

В целом, день Оценки мне понравился. Спасибо! Надеюсь, на новые встречи.

воскресенье, 4 декабря 2016 г.

#ЛичностныйРост HR или Руководитель - чья зона действия?

HR - подразделение сейчас чем только не занимается: и подбором, и кадровыми вопросами, и обучением и развитием, и культурой и много еще чем. Ни одно изменение в компаниях не обходится без управления персоналом. Это и понятно - основной движущей силой любого бизнеса остаются все равно ее сотрудники! Как ни крути, а HR нужны. Только почему-то в большинстве организаций HR-специалистов, мягко говоря, не жалуют. 

Знакома ситуация?

HR: "Мы разработали, создали, наполнили.. все для бизнеса, все для улучшения работы, все для них! Неужели они не видят, что так будет лучше всем?!"
Бизнес: "Опять что-то напридумывал наш HR, не применимое к жизни, а нам потом с этим жить."

Или другой вариант:

Бизнес: "У меня сотрудники ленивые, не хотят работать, компетенций не хватает (выбрать любой вариант или придумать свой). Вы - HR - вы и должны обеспечивать нас подходящими и соответствующими кадрами!"
HR: "Мы вам подобрали, обучили, передали.. Что еще вы от нас хотите?!"
Бизнес: "Не то вы подобрали, не так обучили, и вообще, они должны развиваться под наши задачи, а значит, вам их и контролировать - как развиваются, и как задачи выполняют"

Что-то примерно такое. Узнаете?

Смотрю я на все это и думаю, что ни одна из сторон не виновата - все дело в системе взаимодействия и определения функций - кто и что делает, за что отвечает.

Начнем с того, что HR обладает некоторым набором работы с персоналом по подбору, обучению, развитию, оценке и т.п., НО не обладает экспертизой и знаниями всех используемых функций в организации, а значит и необходимым авторитетом при применении всего своего арсенала, напрямую работая с сотрудниками. Поэтому никогда инициативы HR не будут воспринимать на "ура" по умолчанию.

В то же время люди в бизнесе почему-то считают, что раз HR, то значит они и должны работать с персоналом. Вроде, логично. Но если с персоналом работают только HR, то что же должны делать руководители? 

К тому же, что бы руководителю не предложил специалист по управлению персоналом (программу обучения или модель компетенций, или еще что-нибудь), то все это оказывается никудышным, потому что руководители бизнеса в этом не принимали участие, а только оценивали конечный результат. И все мы знаем, что критиковать уже сделанное проще всего, тем более если для тебя что-то делают, пытаясь угадать, что у тебя в голове (или в твоих процессах). 

Надо думать, это порочный круг - "придумайте нам, что будет интересно нам и полезно, а мы уже скажем, так ли оно нам нужно!", а в результате: "HR как всегда ничего путного предложить не может!".

Справедливости ради отмечу, что сами HR чаще всего и берут на себя больше, чем могут сделать - выполняют работу тех, кому должны были только вручить инструменты и научить их использовать. 

Роль HR в определении системы работы с персоналом под задачи бизнеса и передачи необходимых инструментов руководителям организации. Задача руководителей участвовать в разработке системы управления персоналом в части определения целей и критериев результатов и в обучении применению инструментов и работы со своими сотрудниками. 

Другими словами, HR берет на себя роль методолога, а руководители - руководят с применением инструментов управления персоналом в своей зоне экспертизы.

Не надо выполнять работу бизнеса, пытаться заменить собой руководителей. Экспертиза всегда на стороне бизнеса.
 
Может быть, я ошибаюсь? Но мне кажется, это верный подход...

В размышлениях,
Денисова Елена
 

пятница, 2 декабря 2016 г.

#ЛичностныйРост Как оценить рабочий процесс и работу сотрудника в процессе?

Как много вы знаете инструментов оценки деятельности?

HR - специалисты назовут длинный-предлинный список. Это и всякого рода интервью, опросники разного количества градусов от 90 до 360, тестирование - психометрическое или тесты знаний, ассессменты, ролевые игры, чек-листы, тренажеры-симуляторы и т.д. Список можно продолжать довольно долго.

Кстати, как показало последнее участие в конференции оценщиков, основные инструменты как раз психологического характера. Может, это связано с тем, что подавляющее большинство HR - это как раз люди с психологическим или педагогическим образованием?

Если оценка проводится с целью диагностировать личную компетентность сотрудников на соответствие выставляемым работодателем требованиям к должности или функции, то все эти инструменты, безусловно при грамотном использовании, необходимы и оптимальны в использовании:
1. Есть целевой эталон (например, модель компетенций)
2. Есть индивидуум со своим уникальным набором компетенций или компетентностью
Задача - сравнить.

При условии, что цель сравнения и эталон сформированы верно, а инструменты подобраны так, чтобы приблизить субъективность к нулю, задача в принципе простая и понятная.

Тем не менее, если нужно проверить работоспособность самого процесса или вернее выполняющего работу сотрудника?

Можно взять документацию (регламенты, инструкции, описание функционала), составить чек-листы с конкретными параметрами проверки и понаблюдать за деятельностью оцениваемого сотрудника. 

Можно смоделировать ситуацию и опять же оценить по чек-листу выполнение полученного задания.

А можно... просто взять и инициировать данный процесс "по настоящему" и испытать его на себе.

Самый распространенный пример такой оценки - "тайный покупатель", когда проверяющий самостоятельно тестирует процесс продажи у продавца - как он принимает заказчика, как говорит, что делает и т.д. HR в ритейле и отделы качества именно этим инструментом постоянно и пользуются.

Я считаю, что при проверки процесса "на местах" - это оптимальный вариант. Примечательно, что если ты не продавец и находишься "внутри процесса организации" как-то даже в голову не приходит, что тебя могут проверить подобным образом.

Интересно, что некоторые компетенции по другому и не проверить. Ну, например, стратегическое мышление? Ну, да, можно оценить потенциал. Но практическую направленность как оценить? Дать задачку на решение? 

А если человек обладает нужным типом мышления, но по каким-то причинам не использует его и не решает поставленные задачи? Как это проверить?

Только через постановку "реальной" задачи: "организуй внеплановое обучение, разработай стратегию, напиши концепцию, подготовь предложения о реорганизации, выполни запрос и т.п."

Наблюдала несколько примеров практики такого инструмента оценки - оценки "в полях". 

Кстати, используют его чаще всего не HR-подразделение, а сами руководители уровня ТОП - ставили задачу руководителям на уровень ниже и наблюдали, как она решается - по регламенту или в обход, кто и что делает, как делает, где допускает ошибки, где, с кем и как взаимодействует и т.д.

Интересно, что оцениваемые сотрудники не догадываются о том, что это всего лишь "тестовое задание" и выполняют его, как привыкли. Когда предупреждаешь заранее, что их подразделения могут проверять так, что они об этом и не узнают - просто "пройдутся по коридорам" - считают, что это выглядит примерно так: берется комплект документации по процессу, приходит комиссия или специально выделенный человек с чек-листом и проверяет, отмечая галочки.

Но все не так! Просто работаете с аудитором, не зная о нем, а он делает выводы в процессе. И никакой публичной обратной связи до конца эксперимента.

Наверное, многие через такие проверки проходили. Я не исключение. Но, когда ты сам в процессе, оценивание не чувствуешь - только спустя время, анализируя прошедшие события и встречи понимаешь, что здесь и здесь оценили правильность твоего процесса и действий.

Другой вопрос - на сколько спокойно к этому относишься. Если скрывать нечего и все равно работать под контролем или нет - в любое время без предупреждения, и если есть реальные огрехи - когда к каждой проверке руководства серьезно готовишься...

В размышлениях,
Денисова Елена

понедельник, 21 ноября 2016 г.

#ТехнологииОбучения Простые АНТИправила тренинга или курса

Знаете, как получить отличную гарантированную обратную связь после обучения?

Сегодня я дам АНТИ рекомендации по обучению. Уж больно картинка яркая перед глазами.

Итак.

Если вы желаете, чтобы ваш тренинг прошел если не на ура, но уж точно загрузил ваших обучаемых, следуйте простым АНТИ правилам:

1. Ни в коем случае, ни при каких обстоятельствах не озвучивайте и не ставьте тем более конкретно ЦЕЛИ обучения, то, что должно быть на выходе, то, чему должны обучиться слушатели.

2. Сразу же сходу погружайте в специфику. Лучше, если вы их заставите креативить и придумывать определение темы тренинга - это сразу создаст нужную атмосферу рабочего действия. Слушатели СРАЗУ же почувствуют и поймут, что этот тренинг не просто так, он очень важный, и нужно много и упорно работать.

3. Можно перед началом тренинга обсудить, как должен быть организован на их, слушателей, мнение сам тренинг - удобно ли стоит флипчарт, где лучше стоять тренеру, и не мешает ли всем свет от торшера справа. Конечно, это показывает СЕРЬЕЗНОСТЬ происходящего и безусловно служит ВОВЛЕЧЕНИЕМ слушателей в учебный процесс. Потратьте на этот важный этап минут 15, лучше, конечно, 20 для закрепления вовлекательного процесса.

4. Представиться лучше уже после упражнения и за одно спросить ожидания с вопросом: "а зачем вы сюда пришли и что хотите для себя сделать" - ЭТО и будет наверное ЦЕЛЬЮ обучения - выполнится она или нет... это уже другой вопрос. Главное - МОТИВАЦИЯ есть.

5. Информации должно быть МНОГО. Теории и, конечно, практики. Так много, сколько может вместить все время тренинга. Мало одной темы? Берите БОЛЬШЕ - 3-4, не имеет значения. Главное же полнота наполнения. Слушатели оценят - столько важной и умной информации. Точно тренинг СЕРЬЕЗНЫЙ и для СЕРЬЕЗНЫХ людей.

6. Кейсов тоже должно быть немало. Лучше годов 60-х, в худшем случае - 80-х. Это, чтобы оспорить было нельзя - что было, то было... Но выводы то делать никто не мешает, ведь.

7. Используйте ЗАПАДНЫЕ практики и используйте ссылки на "ОЧЕНЬ АВТОРИТЕТНЫЕ НАУЧНЫЕ КРУГИ" - они то знают, как полезны эти практики. И слушатели, конечно, когда-нибудь оценят эти высокие технологии, когда разберутся и научатся их понимать.. А пока пусть слушают и верят.

8. Анкету обратной связи давайте на последних 2-х минутах в конце обучения, пока слушатели находятся под глубоким впечатлением и "грузом полученных знаний" и не очухались от ПЕРВОГО впечатления и не задумались, а зачем ВСЕ это им...

И тогда, при выходе с тренинга у слушателей сформируется четкое ощущение, что было ОЧЕНЬ информативно, плотно, интенсивно... А то, что пока неясно, зачем им это знание, что с ним делать, и их ли это вообще уровень, но это наверное, пока ОНИ чего-то не понимают. Ведь тренинг был ТАКИМ ВАЖНЫМ и НАУЧНЫМ.

С уважением,
Денисова Елена,

воскресенье, 20 ноября 2016 г.

#МетодологияВнедрения Конфликты интересов как внутренняя балансировка распределенной команды по городам и часовым поясам

Конфликты - это всегда неприятно. Конфликты интересов самые "стойкие", так как затрагивают личное и самое близкое. Но конфликты могут не только оказывать негативное влияние, но и применяться для структурирования отношений внутри рабочей команды. Как?

Когда в проектной группе представители разных профессий, отраслей и разных интересов, всегда сложно настроить абстрагироваться от личных выгод и работать на "общий результат". А когда люди, к тому же еще и физически находятся в разных уголках Мира и в разных часовых поясах, задачка кажется из ряда невыполнимых.

Может, стоит поднажать и пригрозить? Мол, если не подружитесь, все останетесь без премии! Как считаете?

Расскажу о собственном личном, а поэтому субъективном опыте.

Недавно мой непосредственный руководитель дал такую мне оценку: "Ну, конечно, у тебя все работают! Даже те, от кого хотели избавиться из-за постоянного невыполнения рабочих задач, у тебя работают и работают качественно, с позитивным настроем. Это все потому, что ты "требуешь от них!"

Честно говоря, я даже не нашлась, что ответить: я? и требовать?! Я могу попросить счет в ресторане, но при этом вежливо, но не требовать. А чтобы что-то требовать от своих людей?! Знаете ли, это очень накладно и затратно постоянно требовать - не потребовал, не получил..

Я тогда ответила вопросом: "А может этот человек просто оказался на своем месте?" - не особо поверил, все равно твердил, что я к тому же требовательный руководитель.

Хорошо, чтобы руководить теми, кто "под боком" - нужно якобы требовать, а что делать, если в команде люди из разных городов, разных уровней управления и разных условий работы? Но которым нужно договориться между собой, разработать, принять и начать выполнять единые правила и требования к рабочим функциям?

Конечно, должно быть лицо, принимающее решение - либо сам руководитель проекта, если по совместительству он решает эту задачу, либо руководитель подразделения, где происходит внедрение проекта.

В моем случае, будучи руководителем проекта, у меня было 21 такая группа. где необходимо было разработать для каждой группы единое решение. Поэтому во главе каждой рабочей группы представителей и экспертов стоял сам руководитель подразделения - он принимал окончательное решение. Но вот реального управления не у всех функциональных руководителей было - кто-то не мог "собрать воедино" команду 16-ти регионов - каждый жил "своей" жизнью, конфликтуя или предпочитая (что скорее) не лезть "на чужую территорию" - у нас так, у вас так, вместе мы работать не сможем, у нас разные обстоятельства на местах.

Что было сделано?

1. В рабочую группу собирались по определенным критериям минимум по представителю с каждого региона руководящего или предруководящего уровня, признанных экспертов на их местах + руководитель самого подразделения.
2.Рабочие встречи строго велись с присутствием абсолютного большинства - велась перекличка с выяснением причин - на будущее решались вопросы, чтобы люди все таки собирались в нужное время.
Время с учетом графика предлагали сами группы - сами назначили, сами и собирайтесь - это же не сверху сроки спускают.
3. Вопросы поднимались, обсуждались с учетом мнения каждого - вплоть до запросов обратной связи "по списку".
Был настроен диалог в эфире - конфликты не прятались, а выводились на аргументированную почву - есть возражение или несогласие - аргументируй и предложи выход. 
4. Была поставлена задача создать единую модель для всех. Так, чтобы устраивала всех, ставилась конкретная бизнес-цель. 

Цель по факту полностью не могла устраивать каждого, чем-то затрагивался чей-то интерес. Не было такого, что полностью кого-то устроит. 

Необходимость идти на взаимные уступки привело к тому, что если кто-то пытался взять больше необходимого или выгородить своих людей, меньше их загрузить, другие 15 регионов одергивали коллегу. 

Имея 16 разных точек зрения, но построение целевой модели управления на всех, позволило внутренние конфликты интересов направить на саморегулировку - один пытается"смухлевать", 15-ть других его выравнивают. 

Мне оставалось только наблюдать и корректировать тех, кто съезжал с аргументов, но это по началу. Потом, эту роль контроля взяли на себя сами участники группы. Чем больше они получали выгоды от самого проекта, тем лучше контролировали друг друга - за счет наличия собственных интересов.

Если грамотно управлять конфликтами, то можно эффективно настроить организацию процесса. И в распределенных командах, как мне показалось, это сделать даже проще...

А как думаете вы?

С уважением,
Денисова Елена

суббота, 19 ноября 2016 г.

#ЛичностныйРост Распределенная команда по городам и часовым поясам - 7 ключевых моментов управления

Недавно мне пришел запрос поделиться опытом руководства проектной распределенной командой и распределенной командой с постоянным выделенной бизнес-функцией.

Когда выполняешь какую-то работу, и она получается, все идет в целом неплохо, по плану или в графике, как-то даже не оцениваешь степень ее трудоемкости и сложности. Когда же отвечаешь на вопросы и рассказываешь, как и что делаешь в процессе, то получаешь возможность взглянуть на себя со стороны.

В чем же особенности в управлении распределенными командами?

У меня есть два примера на текущий момент: одна команда собрана под крупный проект насчитывает около 600 человек суммарно в рабочей группе, вторая - намного меньше, но имеет постоянный производственный бизнес-процесс.

В обеих есть планирование, организация, контроль и мотивация. В одном случае план очерчен определенными границами и сроком выполнения проекта, во втором случае - это ежегодный план выполнения конкретных, повторяющихся задач (производство). Общего у них - все сотрудники находятся не в одном офисе, и даже часто не в одном городе и в разных часовых поясах. Так, в проектной команде есть представители от г, Калининград до г. Хабаровска и даже о. Сахалин.

Как же управлять такой необычной командой?

Региональное управление - это не новость. В России достаточно подобных примеров. Есть некоторые отличия в прямом административном управлении и в функциональном. Возможно, масштабы как-то могут влиять. Ну, может в большей степени это касается организации и делегирования. В остальном, как мне кажется, особых отличий руководства нет.

Основные опасения при управлении сотрудниками удаленно, что обычно озвучивают - контроль непосредственного присутствия, не видно, что человек реально делает, его нельзя "пощупать". С нынешними технологиями связи, в принципе, увидеть "глаза собеседника" - не такая уж большая проблема, а остальное мало чем отличается от традиционного управления.

В разговоре о моем личном опыте руководства проектной командой в 600 айтишников, я выделила следующие ключевые моменты, которые должны быть обеспечены:

1. Процесс работы должен быть прозрачен и понятен как самому руководителю, так и его подчиненным. Лучше, если есть понятное описание в виде схемы бизнес-процесса с текстовым описанием как самого процесса, так и условий выполнения. 

Описание процесса должно включать в себя последовательность или алгоритм действий выполняемой работы - это могут быть этапы проекта с описанием входных данных и результатов на выходе. Также в это описание должно быть включено нормативное время выполнения этих работ или этапов. Нормирование также должно быть реалистичным.

2. Каждый участник процесса должен понимать свою роль - что он делает, как он делает, с кем взаимодействует и как все, что он делает влияет на общий процесс. Он также должен знать и понимать, какие инструменты ему нужны, где их взять и как использовать.

3. Организация работ должна быть также прозрачной. Если это постоянная команда с выделенным функционалом, значит, как и в обычной команде прямого подчинения и "локального" расположения, должны быть плановые точки контроля - планерки, встречи, отчетности.

Если это проект - то, по плану проекта должны быть заранее предусмотрены рабочие встречи с конкретной повесткой дня.

4. Обеспечение обратной связи - как по плану в виде отчетности, так и в оперативном режиме, если что-то людям непонятно - как по работе, так и личным вопросам. 

Здесь, стоит отметить, что при проведении регулярных общих (командных) встречи должен быть всегда подготовлен план проведения данной встречи - запрос обратной связи у команды, каждого ее члена, выяснение рабочих вопросов по ответственным, информирование по новым задачам или результатам, обязательно хвалить за достигнутое. Если есть ошибки личного характера, их нужно обсуждать лично, если это касается всех - разбор почему так произошло, что с этим делать и как должно быть в итоге, что делать дальше - обсуждать с группой, но без переходов на личность. Личные ошибки разбираются только лично.

На самой встрече, так как это тоже удаленная встреча, требуется запрашивать отклики и обратную связь от каждого, хотя бы по списку, если люди сами стесняются и предпочитают молчать. Мнение каждого - важно. Также стоит поддерживать рабочие диалоги, не только руководитель должен говорить, если требуется задачей общее решение, нужно и создавать для этого условия. Я, предоставляя вопросы и уточнения со своей стороны, предоставляла коллегам обсуждать вопрос самостоятельно, включаясь только в случае, если разговор начинал уходить в сторону или при переходе на личности.

5. Контроль. Чтобы не переживать и не тратить время на проверку "человека на месте", необходимо ставить так задачи, чтобы другого варианта не было - либо, чтобы выполнить задачу в срок нужно использовать инструменты в офисе, и он в любом случае вынужден "ходить на работу", либо, если его местоположение не критично для выполнения задачи - то, опять же четкое планирование не позволит сотруднику сильно расхолаживаться, чтобы успеть все сделать в срок и нужного качества.

Если люди могут заниматься не работой большую часть времени и при этом выполнять план, значит, план составлен неверно.

Если этапы планирования и организации прошли верно, то и проблем с контролем не будет.

6. Следующий пункт касается в большей степени больших проектов с сильно ограниченными сроками. Чтобы работы велись параллельно, а руководитель - один, и он не в состоянии все проверять - это последовательный процесс, необходимо грамотное делегирование по уровням. Это означает, что внутри рабочей группы создается структура ответственных за участки проекта. Делегирование происходит вместе с ответственностью - за определенный "кусок" процесса назначается ответственный, кто и занимается контролем выполнения выделенной задачи, сбором информации, подготовкой отчетности и предоставлении точно в срок результата на уровень выше или руководителю проекта.

В моем случае, этих уровней внутри рабочей группы доходило до 4-го уровня детализации общей задачи, то есть до 4-х ответственных по вертикали. Это позволило нам одновременно вести по двум задачам - разработке модели профессиональных компетенций и разработке профессиональных тестов по каждой компетенции для 21 функции в течение одного года. Основных групп проекта было 21. 21 руководитель рабочей группы. Внутри же группы были ответственные за направления или компетенции - до 13-ти ответственных (для рабочей группы с количеством основных участников 77), до 6-7 ответственных внутри компетенции за индикаторы. Таким образом структура проекта в части разработки профессиональных тестов выглядела следующим образом:

1. Руководитель проекта (я) - 2. Руководитель направления проф. тестирования - 3. Руководитель рабочей группы функционального подразделения (одна из 21) - 4. Ответственный за направление компетенций (для тех, у кого в модели профессиональных компетенций более 10 компетенций) - 5. ответственный за компетенцию - 6. ответственный за индикатор - эксперты.

Таким образом, информация собиралась, обрабатывалась, проверялась, аккумулировалась и передавалась по уровням вверх. Это обеспечило нам оптимизировать процесс и создать параллельное ведение нескольких больших проектных подгрупп. Саморегуляция была заложена сразу же методологией ведения проекта.

В принципе, это также работает и на постоянной основе, если есть не проектная задача, а постоянно выделенная распределенная команда с определенным бизнес-процессом. Разница только в том, что есть годовые планы и регулярные точки контроля и отчетности..

7. Инструменты коммуникаций. Инструментов, на самом деле множество. И не важно какая отрасль - ИТ, производство, Банк или любая друга организация. Оптимальный вариант - это собственный Интранет со всеми возможными средствами коммуникаций - выделенное информационное пространство "с папочками", форумы, он-лайн видео-конференции, джира или корпоративная "аська", Skype, электронная почта, телефон и т.д. Разница только в правилах и возможностях самой организации - как общаться. 

Основной момент, чтобы было обеспечено:
- возможность регулярно собираться, как минимум с голосом, в едином информационном пространстве
- возможность хранить и обмениваться общими документами в одном информационном пространства
- своевременность запроса и получения обратной связи не только по плановым встречам, но и в оперативном режиме - по телефону, по почте или "аське" - главное, чтобы люди могли в любое время запросить о помощи и получить ее - это касается всех уровней команды.
- иногда все же ездить и видеть людей лично.

Резюме: 

По принципам управления - ничем не отличается от традиционной команды. Иногда и в локальном нахождении ты редко видишь лично своих подчиненных. Поэтому вопрос прямого нахождения рядом с руководителем, это больше миф, чем реальное требование.

Разница только в выборе инструментов коммуникаций.

Если руководитель грамотный, а процесс отстроен, коммуникации есть - то никаких проблем у него не должно возникнуть.

С уважением,
Денисова Елена

среда, 16 ноября 2016 г.

#ТехнологииОбучения "ДНК- обучение" внедрения - здесь и сейчас

В продолжение темы #МетодологияВнедрения хочу развить мысль об обучении при внедрении. С обучением будущих руководителей более или менее понятно - известны методики, инструменты, управленческие компетенции. Есть варианты подготовки руководителей в процессе оценки кандидатов на повышение, есть - после назначения и получения минимального управленческого опыта.

Я же хочу затронуть тему именно внедрения новых технологий или методик в уже существующие процессы, по сути внедрения каких-то изменений. 

Как правило, проводится подготовка перед внедрением, разъяснительная работа, мотивация, вовлечение, потом происходит само внедрение силами "внедренцев" с последующей передачей уже внедренного элемента тем, кто будет этим пользоваться - как правило, через обучение - тренинги, семинары, информирование, циклов курсов с сопровождением...

Я считаю, что внедрять и обучать нужно одновременно. Вернее любое внедрение проводить через обучение! Что это означает? 

Необходимо руководителей сразу же вовлекать в процесс обучения и внедрения одновременно, без разделения. Традиционный подход к обучению "Теория-Симуляция-Оценка-Практика" или "Смотри на меня- Делай со мной - Делай под моим присмотром-Делай сам" при внедрении работает хуже, так как руководитель занимает пассивную роль в самом внедрении и принимает на себя исполнительскую роль - учится тому, что дают, при этом часто не соглашаясь внутренне с происходящим- процессы то его, а изменения чужие, и его не спрашивали, как они должны слиться с тем, что есть, изменяя структуру существующего уклада.

Соответственно, оптимальным вариантом является схема обучающего внедрения следующего алгоритма: 
1. "Подготовка к внедрению - "продажа идеи" и снятие возражений, опасений, оговаривание правил внедрения и приведение к общему пониманию, взятие в "союзники" и "активные участники", разделение ролей, где внедряющий изменения выполняет роль методолога, но не эксперта процессов, подверженных изменениям, экспертиза остается за руководителями. 

2. Методолог предлагает алгоритм внедрения поэтапный, детализированный от общего к частному, от простого к сложному в учебных целях.

3. По заданному алгоритму рабочая группа или руководители (или руководитель) выполняют необходимые мероприятия по изменениям по принципу "здесь и сейчас": методолог знакомит с очередной порцией информации или внедряемой технологии и тут же рабочая группа под присмотром методолога-внедренца выполняет (пробует) выполнить задание.

Почему это требуется выполнять сразу, не откладывая на "после внедрения"?

Чтобы тут же получить обратную связь! Увидеть затруднения, снять возражения, увидеть связку с существующими процессами. 

Возникающие "побочные" производственные вопросы, которые возникают уже на этапе внедрения, выходят за "рамки" внедрения и являются скорее следствием, чем непосредственным результатов должны быть тут же отработаны и вести "наружу проекта", чтобы не забывались и не прятались под ковер, а тут же инициировались и решались, так как касаются непосредственного производственного процесса. Таким образом отрабатывается не только внедряемая технология или методика, но и происходит необходимая интеграция. Конечно, сами решения и задачи в рамках проекта выполнять не надо, но поощрять руководителей инициировать эти изменения необходимо всегда! Это дает возможность отработать внедряемые изменения в рабочем режиме и позволяет также больше вовлекаться, так как сразу же используется внедряемый инструмент, но под присмотром методолога-внедренца, который сможет грамотно интерпретировать появляющиеся последствия внедрения. К тому же такая тесная связка между методологом и руководителем дает необходимое доверие, которое крайне необходимо при любом внедрении.

4. Этапы внедрения в целях обучения необходимо отрабатывать строго по разработанному алгоритму, не забегая вперед, чтобы отработать обучающий цикл целиком - узнать-попробовать-сделать самостоятельно-сформировать обратную связь-отработать ошибки или сомнения или возражения - скорректировать и делать уже самостоятельно. Только после этого приступать к следующему этапу.

Таким образом отработать весь процесс обучающего внедрения.

Конечно, такой формат обучения более трудоемкий, чем программа обучения, так как нужно вести группу и одновременно вникать в их процессы. Безусловно, традиционное обучение не исключается. Я считаю, что вообще один инструмент не может полностью исключить в противовес другого - все зависит от поставленных задач.

Но если говорить о внедрении, думаю все же это оптимальный вариант - учиться и тут же пробовать, и тут же ставить в рабочий режим применения.

А как считаете вы?

С уважением,
Денисова Елена

вторник, 15 ноября 2016 г.

#МетодологияВнедрения. С чего начинать любое внедрение?

Скорее всего я не скажу ничего нового. Инструменты и методики давно известны. Чаще всего мы применяем их под разными названиями и обозначе6ниями в всевозможных комбинациях и сочетаниях.

Чем хотелось поделиться, так это неким проявившимся наблюдением. Возможно, это тоже банально и кто-то уже описал, но может, кому и окажется полезным. Буду благодарна, если кто вдруг узнает "велосипед", прошу отпишите и сообщите, чтобы и я знала "героя" в лицо.

По сути подготовка проекта по этапам сама по себе не нова. Разница только в том, что нужно прописывать не только этапы внедрения продукта, но и самого внедрения.

Для сравнения и понимания, что я имею в виду, приведу следующую метафору-сравнение: вывод летательного аппарата на орбиту. Есть сам продукт, который выводят в космос - летательный аппарат, и есть ракетоноситель, который и вывод его на орбиту. 

Обычно, в процессах внедрения все заняты состоянием летательного аппарата, забывая, что сам по себе он не взлетит. А чтобы взлетел, нужно еще озаботиться о ракетоносителе и его подготовке к полету. Как вы понимаете, важность данный процесс имеет колоссальную!

Но тогда, почему, мы пишем говорим о внедряемых методиках - выбираем, выявляем преимущества, пишем планы, обучаем работать с ними так, когда они уже есть в организации... Но при этом не задумываемся о самом внедрении? 

Возвращаясь к аналогии: мы показываем летательный аппарат, говорим о том, что это крутой спутник и это позволит нам выполнять кучу полезных вещей для нашей организации, прогнозируем эффект оптимизации расходов, понимаем, как это здорово и необходимо, потом в пилотном режиме учимся пользоваться спутником - извлекать данные, анализировать и составлять отчеты...

Вот, только как его запустить в Космос и что делать, когда топливо для обеспечения связи окончится, или потребуется подзарядка или еще что-то в этом роде, об этом мы как-то не задумываемся! Оно как то само собой подразумевается - об этом даже не думают!

Обычно, когда требуется запулить "спутник" не высоко, то подготовка столь мизерна, что ее толком то и не замечают - делают тут же на колесах.. правда, вопрос актуализации встает чуть позднее... когда оно в какой-то момент вдруг потребовало поддержки, но выпустить то не проблема. 

Когда же проект требует на порядок (а то и несколько) больше ресурсов или охват действия (в общем на много крупнее проект и сложнее), то просто так "запулить" его в космос уже не получится. Если вам требуется собрать рабочую группу не 20 человек, а 600 или даже больше (по сути в этом случае количество не имеет значения) без "ракетоносителя" не обойтись, как вы считаете?

Я набросала примерный перечень этапов подготовки методологической основы любого крупного проекта (уверена, что и с небольшим тоже самое, но в меньших размерах, просто для начала проекта не столь очевидна критичность этого этапа):

1. Постановка Цели проекта. Цель должна включать в себя не только внедрение самого продукта (технологии, методики), но и рабочую эксплуатацию в нормальном режиме и процесс актуализации.

2. Определить участников внедряемого продукта (далее внедрения). Участники должны быть не только прямыми пользователями или держателями внедрения, но и включать в себя всех заинтересованных или как-то касательных к внедрению - на всех уровнях организации.

3. Определить задачи, как достичь поставленную цель. Что нужно, чтобы внедрение прошло успешно, им начали пользоваться самостоятельно, были заинтересованы в его поддержании и развитии, а также умели его использовать самостоятельно.

4. Под каждую задачу подобрать и адаптировать методику или инструмент. Здесь я никогда на входе не знаю, что буду применять, что "ляжет" к конкретной корпоративной культуре и особенностям организации. Чем шире арсенал, тем проще подобрать "необходимые ключи" и кусочки пазла.

5. Написать общую методологию внедрения, используя выбранные методики. Это не означает, что мы их просто собрали вместе - используют элементы и создают условно "новую методологию", при близком рассмотрении можно узнать те или иные инструменты - где-то визуализация, где-то опросники, где-то планирование и т.д.

6. Написать сценарий внедрения с планированием - кто за что отвечает, что делает и т.д. - обучение в процессе подготовки продукта к внедрению, которое не только учит использовать внедряемый продукт, но и состыковывает с производственным процессом четко по графику и этапам

7. Само внедрение - здесь описывать не буду, классическое обучение использованию продукта

8. Заложить контроль с механизмом обратной связи

9. Установить критерии, когда можно считать, что внедрение перешло в рабочее состояние и можно передать в рабочую эксплуатацию. Система уже будет работать самостоятельно и она "не развалится".

Интересно, кто-то так делает на постоянной основе и осознано?

С уважением,
Денисова Елена

воскресенье, 13 ноября 2016 г.

#УправлениеЗнаниями как обязательная часть любой производственной системы. Как сделать так, чтобы запущенный продукт или процесс не остановился после сдачи в эксплуатацию?

Несколько мыслей к размышлению и один рецепт.

В текущем году имела возможность принять участие в ведущих практических конференциях мира HR и образования. Тенденции, которые вырисовываются в последние 1,5-2 года, несомненно радуют:

- Сближение бизнеса и образования
- Объединение и сближение функций HR с обучением в единое целое
- Нацеленность на стратегию и результат
- HR-партнерство в разных ракурсах
- Интерес к аналитике и big data
- IT направленность

Появилось много интересных инструментов управления персоналом. Правда, многие из этих инструментов просто поменяли форму и имя, а некоторые и несколько раз изменились за последние цать лет... Разработано, доказано и представлено на рынок множество продуктов - "умные системы", "умные здания", "умные города" и "умные гаджеты".

Все это имеет место быть. Но все же...

Все же большая часть придуманных инноваций не работает. Почему?

Может, дело в том, что создаваемые инновации - объекты сами по себе, не встроенные в систему? Давайте разбираться. А после я попробую дать свой рецепт, как запустить "вечный двигатель".

Когда ставится задача о внедрении, то именно эта задача и решается - главное, запустить новый продукт, услугу, методику, инновацию: создается план, рассчитывается бюджет, определяются ресурсы и этапы внедрения до сдачи в эксплуатацию. По сути, на этапе сдачи в эксплуатацию и заканчивается (если до него дойдут) любой проект. Но много ли людей знает, что бывает после слов в конце сказки "и жили они долго и счастливо"?

Как правило, после того, как внедрили продукт или технологию и закрыли официально проект, выясняется, что поддерживать инфраструктуру некому, бюджет на эксплуатацию не заложен, как обновлять созданное не продумали и т.д. В итоге внедренное быстро сходит на нет, оставляя после себя у персонала осадок негатива какого-то обманутого ожидания чуда, которое долго вымучивалось и выбивалось согласно плану, но в итоге не состоявшееся.

По сути, большинство внедрений происходит дискретно или линейно - несколько этапов внедрения до завершения проекта. Чтобы инновация заработала, необходимо уже на входе продумывать цикл ее развития - что и как будет использоваться, как будут происходить изменения, как обновляться и т.д.

В каждую, создаваемую мною систему (не важно, электронное обучение это, банк знаний, система профессиональной оценки или что-то еще), я в числе прочих методик, необходимых под проект, закладываю цикл управления знаниями, так как любая HR система может работать только при наличии системы коммуникаций. Система же коммуникаций возможна только при постоянной циркуляции опыта, знаний, информации - по сути трансформации знаний и их движения по организации. 

Этот цикл трансформации и движения знаний обеспечивает вовлечение участников системы, что в свою очередь запускает и поддерживает непрерывный процесс самоактуализации и саморегуляции любой системы, где есть коммуникации.

Если мы говорим про обучение, то система будет работать только тогда, когда процесс обучения будет достигать не только обучающие цели, но и способствовать решению стратегических задач. А если сделать так, что заинтересованные лица в решении стратегических задач будут включены в процесс создания знаний и их трансформации в обучающие инструменты и процессы, то они же и будут главными двигателями обновления этих знаний: поменялись стратегические задачи - изменились требуемые знания - инициировались и выполнились изменения в обучающие программы, инструменты и процессы. Соответственно, цикл трансформации знаний в полном объеме от неформализованных и инновационных до формализованных и регламентируемых, до обучающих и снова неформализованных, полученных в виде отработанного опыта после процесса обучения. Движением же цикла является оперативное обновление знаний и информации, инициируемое заинтересованностью участников и заказчиков стратегических задач.

То же самое относится и к процессу построения и внедрения моделей профессиональных компетенций. То же самое вовлечение, та же самая заинтересованность, но с другими преимуществами и интересами, те же самые процессы коммуникаций и необходимость в оперативной актуализации. Основной момент. Сами заказчики являются двигателями данной системы, будучи заинтересованными лицами и постоянными источниками знаний.

Вывод: сделайте заказчика продукта, инновации не просто потребителем, но и главным участником процесса использования продукта или инновации, частью системы, и она будет работать, как вечный двигатель - ровно столько, пока заказчик заинтересован в работе созданного механизма.

С уважением,
Денисова Елена

суббота, 12 ноября 2016 г.

#Конференции. SMART Конгресс 2016 в РЭУ им. Г.В. Плеханова

Благодарю коллег за приглашение и возможность выступить в качестве ключевого докладчика в совместной секции "Умное правительство" и "Умный город" на Международном конгрессе «SMART RUSSIA 2016», проведенного в Москве 9-10 ноября 2016г. в РЭУ им. Г.В. Плеханова.

Организаторы конгресса:
Финансовый университет при Правительстве РФ, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Институт развития информационного общества,
Союз ИТ-директоров России,
Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации,
Intelligent Enterprise/Корпоративные системы,
Институт ЮНЕСКО по информационным технологиям в образовании.

Это первый позитивный опыт участия в совместном мероприятии "бизнеса"-"образования" и "правиьельства".

Дискуссия получилась информативной и интересной. У нас была возможность поделиться нашим опытом устройства внутреннего обучения и высказать пожелания о более тесном взаимодействии с ВУЗами при подготовке потенциальных наших кадров - студентов. И в самой секции, и в кулуарах были озвучены различные варианты и подходы, в том числе сетевое образование. Для себя я вынесла из этого общения не только новые знакомства и контакты, но и некоторые идеи для будущего размышления.

Порадовал позитивный настрой и конструктивный диалог между представителями разных областей и отраслей - действительно, единичные случаи становятся тенденцией сближения производства и бизнеса и образования, что безусловно обнадеживает и настраивает на дальнейшее сотрудничество.

Спасибо вам, коллеги!

С уважением,
Денисова Елена

среда, 9 ноября 2016 г.

#ЛичностныйРост. О поиске решения или какой зверь Вы?

Например, сегодня.

Подумала, что давно не было размышлений на тему себя любимой, а именно личного развития или самоанализа. Как-то я сравнила саму себя с ленивой дикой кошкой, возлежащей на ветке дерева, болтающей лапой, но в случае чего (определения жертвы) тут же мобилизующейся, собирающейся и совершающей молниеносный марш-бросок и вуаля - цель достигнута... снова можно валяться и "ничего не делать" - прикидывать новую цель, лениво переваривая ужин или обед.. или завтрак - ну, как получится. Эту кошку зовут гепард - самая быстрая в мире, но и меньше всего бегающая в мире на большие расстояния: догнал-поймал и снова на дерево...

Иногда меня спрашивают, как мне это удается - все успевать. Честно, сама не знаю. И все эти тайменеджменты не про меня. Потому что со стороны, в большей части времени я выгляжу, как эта милая кошка - единственное отличие - на дереве не валяюсь, а постоянно где-то бегаю.

Когда мне нужно что-то обдумать, то думаю я исключительно на ходу, даже если решаю вот прямо сейчас подумать над новой концепцией или презентацией - присяду и тут же подумаю, что хочу чаю, или нужно куда-то позвонить, или что-то распечатать или залезть в интернет просто "потупить" и полистать страницы... посижу пару-тройку минут, что-то набросаю карандашом и снова бежать... Фигаро здесь-Фигаро там... С этим поболтать, тут рассказать. Ветер, он и есть ветер.

Но иногда мысль таки формируется, и я могу застыть посредине разговора и "поймать" ее за хвост! И решение готово - осталось оформить в виде презентации, регламента, письма - что там у нас по процессу?

Как же я думаю? - чаще всего представляю себе кого-то, кому хотела бы "сесть на уши" и мысленно все ему или ей выдаю, иногда спорю и привожу доводы, представляя его или ее возражения. При этом параллельно топаю домой, готовлю кофе (а пока кофе доходит на медленном огне - это так скучно его ждать, вышиваю крестиком стоя у плиты), или чищу зубы... ну, вы поняли.

И знаете, вроде говорят, что многозадачность - это плохо, что концентрация низкая, что если ты не думаешь думу сконцентрировано и сидя на месте (на худой конец, лежа), постоянно отвлекаясь на другие заботы и всякую ерунду, то и результат дум будет неутешителен. А у меня все наоборот - если я сяду в пустой комнате с чистыми стенами, то ничего не смогу придумать и за час! Мне требуется мое "дерево" - хаотическое бруновское движение, и никак иначе.

Раньше я переживала, что процесс моей работы со стороны выглядит, мягко говоря, странно - занимаюсь непонятно чем! Но ведь в итоге презентации и бизнес-процессы я делаю за полчаса чистого времени, оставляя за рамками часы размышлений с параллельными задачами (в них же входят и совещания, планерки и т.п.) - рисуя и оформляя...

Интересно, а какой зверь Вы?

С интересом и любопытством,
Денисова Елена

вторник, 8 ноября 2016 г.

#АвтоматизацияБизнесПроцессов Границы, Роли, Ответственность и Команда

Знаете анекдот про киви? для меня это уже МЕМ:

В холодильнике на полке лежат десяток куриных яиц в ряд. Первый толкает локтем второго:
- Не нравится мне этот десятый! Ну, никакой корпоративной культуры.
Прямо панк! Он довыпендривается у меня! Ты передай ему, что мы же команда!
Второй - третьему:
- Тут первый просил передать, что десятый не вписывается в нашу команду.
Мы все, как один, один за всех и все за одного!
Третий - четвертому, четвертый - пятому, пятый - шестому, шестой
- седьмому, седьмой - восьмому; все на взводе уже.
Восьмой - девятому:
- Коллега, ты передай этому пальцатому, что мы вместе должны быть!
Девятый - десятому, под локоток:
- Знаешь что, милейший... Не вписываешься ты в наш коллектив. У нас тут корпоративный дух, тим-билдинг, так сказать... Мы - одна семья, мы корпорация, мы же ко-ман-да!. Мы вместе должны быть...
Десятый:
- Сколько! Можно! Повторять! ДА КИВИ Я, КИВИ!

А теперь кейс из жизни:

Проект #автоматизации. Кросс-функциональный процесс из трех участков разных подразделений одного Департамента. Процесс описали, ТЗ составили, Роли распределили - кому за #методологию отвечать, кому за техподдержку, а кому за организацию, Зоны ответственности разграничили. Автоматизацию запустили - ПО разработали. Вроде, все хорошо. Пока дело не дошло до передачи в эксплуатацию пользователям. И тут выясняется, что оказывается, если специалисты одного подразделения смогли написать методологию по наполнению ПО, то им же и инструкции по поддержке писать, и им же алгоритмы организации процесса использования ПО для пользователей разрабатывать. А раз они все это могут, то и обучать пользователей им, да и за одно уж и на проблемные вопросы в процессе работы пользователей в автоматизированной системе - им же! Не, ну, а как? Процесс то у всех один, клиент - один, а мы же команда! А что, спрашивается, будут делать остальные? Как что? Кон-тро-ли-ро-вать! и Передавать запросы пользователей (если они к ним упадут по случайности) методологам! А результат? Он же общий - отчитываться будем вместе! МЫ ЖЕ КО-МАН-ДА!

Знакомо?

Единственный вариант регулирования подобных проектов - придерживаться установленных регламентов. Лучше вежливо отказать и направить работу по процессу и не поддаваться манипуляциям.

Если коллеги, действительно, заинтересованы в командной работе и взаимодействии, правила принимаются всеми одинаково, а помощь оказывается и принимается в двустороннем порядке.

А если нет?

Придется определиться -"вы за процесс и результат для общего клиента или сохранение "хороших отношений" и работу по принципу "один за всех, а все едут на одном"?

Вам решать! Что думаете, коллеги?

С уважением,
Денисова Елена