понедельник, 28 декабря 2015 г.

e-learning технологии: Песнь о "невидимом фронте" или о доблестных ангелах процесса сопровождения электронного обучения

Скажу вам честно, как же это было давно! 

Когда основной моей функцией было сопровождение процесса дистанционного обучения. Нет, это не только администрирование системы дистанционного обучения - регистрация, назначение и отчетность. Все это было - техническая, нудная, но... все же не такая нервная работа, как непосредственное сопровождение обучаемых.

Самый запоминающийся (и самый трудный) опыт у меня был в Академии АйТи в начале 2000-х, когда системы были несовершенные, интернет часто через модем, а процессы - ручные: вручную регистрация по одному, вручную назначение по одному каждому пользователю, постоянные манипуляции с серверами, частые вылеты и восстановления тоже вручную - никаких тебе удобных фильтров и поисковиков - только подробные инструкции (которые писали с криншотили самостоятельно) с пошаговым "адресом" - что и как делать, куда зайти и что заполнить, чтобы получить желаемый результат... Романтика!

И люди, которые желали получить супер инновацию в виде доступа к дистанционным курсам eMBA, будучи пионерами или первопроходцами, платили немалые по тем временам деньги. Поэтому сопровождение таких пользователей должно быть на высшем уровне! Что это означает? В идеале, их не должно быть видно - значит, все хорошо, всем все нравится, все системы работают в норме. Но если вдруг случается "беда" - сопровождение является обволакивающим мягким и успокаивающим голосом не позднее третьего звонка (гудка) телефона, решающего все-все проблемы и технического характера, и организационного, и относительно содержания курса или проблем с практическими заданиями, или в процессе прохождения вебинара. А вопросов и проблем всегда хватало!

Один сеанс проведения вебинара был каждый раз как запуск ракеты в космос - с молитвами техническому Богу, танцами с бубном, синхронным дублированием (скоропечать по клавиатуре из-под стола тьютора) за живой речью спикера для тех, у кого проблемы со звуком и прочие радости.

Отдельной постоянной задачей сопровождения были и есть (кроме оперативных ответов по телефону) письменные коммуникации, где также обволакивающе и доброжелательно с одной стороны гасить пожары гнева и недовольства и решать проблемы обучаемого, а с другой добиваться сдавать "образовавшиеся" хвосты по обучению - ведь, эти люди платят и являются прежде всего клиентами, и нужно сделать так, чтобы они подсели на электронное обучение и вернулись.

Конечно, сейчас многое изменилось: и системы стали надежней, проще и функциональней; появились специальные программы для "контакт центров" и не нужно держать множество папочек и файлов открытых на экране, чтобы оперативно искать ответы на вопросы и отвечать по телефону; не нужно первым делом в начале рабочего дня после включения света в комнате, включать или перегружать сервак, но основную функцию сопровождения никто не отменял! Это выстраивание и поддержание коммуникаций с пользователем: решение вопросов обучаемых, оповещение, напоминания, ведение отчетности, поддержание общения через форумы, аналитика отзывов, обеспечение быстрой реакции экспертов на вопросы пользователей и многое другое.

Сегодня я хотела бы спеть гимн качественному сопровождению обучения (часто дистанционное обучение и очное объедены в функции сопровождения)! 

С этой задачей могут справиться только исключительные люди, которые, действительно любят людей и готовы помогать, вне зависимости от того, кто звонит и почему. Можно ругаться с монитором, бросаться мышью и грозиться матом, но при этом писать полные ласки и участия письма, которые творят чудеса! Это современные бетманы и супермены, всегда готовые прийти на помощь. Снимаю шляпу перед такими людьми! Их редко можно увидеть или узнать - это люди "за стеклом", но у которых добрый и ласковый голос в телефонной трубке или на "бумаге". Обычно мы в шутку говорили примерно следующее: "Нас не видно и это показатель нашей качественной работы! О нас вспоминают, когда что-то идет не так".

К сожалению, не всегда должное внимание уделяется качеству сопровождения, забывая за гонкой качества контента. Сейчас (и это хорошо) многое говорится и пишется о разработке электронных курсов, о подготовке и проведении вебинаров, но о том, как правильно оповестить людей или подготовить их к участию в вебинаре, или как написать пригласительное сообщение о предстоящем обучении, ничего не написано. А ведь это целая "наука"! Кроме того, даже если продукт (курс или вебинар) замечательный и качественный, но сопровождение просто никакущее (или хуже того, хамское или наплевательское), то и продукт не оценят, хуже того - забракуют.

Крайне важно обеспечивать качество не только продуктов e-learning, но и самой услуги предоставления e-learning, его сопровождения (организации обучения, коммуникации в процессе обучения, получения и обработки обратной связи.)

Кстати, выстроить грамотный процесс сопровождения практически также важно, как и создать процесс разработки электронных курсов и их обновления. Интересно, у нас многие могут похвастаться образцовым сопровождением?

С уважением к "людям в тени e-learning",
Денисова Елена

вторник, 22 декабря 2015 г.

#ЛичностныйРост Критерии отбора членов команды


Однажды, когда я только входила в роль руководителя и делала первые шаги в подборе команды в паре с рекрутером (одной было боязно принять решение), вместо обратной связи услышала вопрос, а не боюсь ли я брать потенциально более сильного сотрудника, чем я сама...

Сейчас, когда я подобрала себе ни один состав команды, спрашивают, какие критерии я использую, по какому принципу подбираю будущих коллег?

Попробую сегодня порассуждать. Прошу данное сообщение не считать неким советом или руководством к действию - в конце концов это мой личный субъективный опыт и взгляд, который может быть любопытен кому-то, а кому-то покажется бредом.

Чтобы разобраться, кого же я предпочитаю брать на работу, если у меня есть такая необходимость и возможность, я обращусь к анализу существующего опыта выбора. Люди, с кем мы плотно сотрудничали и вместе работали на достижение определенного результата, были все личностями довольно разноплановыми. Если нас взять и запечатлеть на  фото в одном ряду, то окажется, что мы все очень разные и компания представляет собой довольно странный состав - как мы можем работать вместе?

С одной стороны я соглашусь, что каждый руководитель подбирает команду "под себя", но с другой вот "под себя" у некоторых (т.е. у меня) это не означает "клон меня". На что же я ориентируюсь, что меня цепляет?

Во-первых, чтобы чувствовать себя комфортно, я предпочитаю для начала определиться с целями и задачами предполагаемой команды в долгосрочной перспективе - наметить канву подразделения по функциям. Под эти функции я и начинаю искать людей.

Во-вторых, я составляю примерный портрет того человека, который бы справился с выделенной функцией. Представляю себе эталон. При чем, здесь важны не только профессиональные компетенции, но и личностные особенности, которые присущи той или иной специфике профессии.

В-третьих, при отборе откликнувшихся я.. нет... не ищу полного соответствия портрету. Для меня есть четкие приоритеты в выборе между потенциалом и личностными особенностями.

Да, для меня важен комфортный диалог. Но это не означает вовсе, что человек должен "смотреть мне в рот" и быть моей "тенью". Честно говоря, такие люди меня пугают - что у них на уме на самом деле? 

Критерием "комфортности" для меня является взаимное уважение и умение вести диалог, если возникает спорная ситуация - умение аргументировать свою позицию. Но здесь я могу и противоречить себе - далеко не все владеют навыком аргументации... Что же не брать? Ну, нет, почему же? Просто этому человеку нужно создать комфортную среду, чтобы он мог высказаться...

Получается, в выборе сотрудников ты задаешь критерии не только им, но и себе - что ты готов поменять в себе или окружающей среде, чтобы работать с этим человеком? Стоит ли игра свеч? Выбор почти схож интуиции. Ответственность при выборе лежит на двоих - ты выбираешь, тебя выбирают. 

Если контакт произошел - надо тут же решать, пока удобный случай не ушел (помните эпизод в 1-ой части "Пиратов Карибского моря" слова Джека Воробья - "Если ты ждал удобного случая признаться, то он только что был"). Потом будешь не раз локти кусать, да поздно...

Ты понимаешь, что этот человек - твой: "ты и я - одной крови!". При чем, не всегда этот человек будет с тобой в других проектах - все зависит от ситуации (к сожалению, несколько раз "обжигалась" переоценив возможности других, подумав, что и в других условиях он сработает также - но, это не всегда так).

Итак, в большинстве случаев я беру людей в команду с потенциалом по принципу - должно быть в человеке то, что во мне самой слабо развито (либо мне это дается с трудом и мне требуется тандем именно в этой особенности человека) - зачем мне брать клон себя и оставлять в запустении те функции, которые мне не близки и которыми я сама не особо то хочу заниматься? Нет идеальных сотрудников - есть идеальные команды! Идеальная команда, на мой взгляд, это люди, работающие бок о бок на единую цель, у кого глаза горят, кто прикроет друг другу спину, и где сумма слагаемых больше чем сами слагаемые, где люди готовы поступиться своим ради общего результата не из-под палки, а по добровольному решению, так как это значимо.

Как определить этот огонь в других? Наверное, это видно - такие люди при должном опросе, раскрываются и буквально фонтанируют! 

Другой вопрос, мало кто, наткнувшись на самородок, готов взять огонь к себе, ибо страшно обжечься. Более понятным языком говоря, большинство не знает как работать с действительно талантливыми людьми-огонечками - как "приручить" это чистое пламя? А вдруг оно выйдет из под контроля и обожжет тебя, более слабого руководителя?

Вспоминаю тот самый вопрос, не боюсь ли я брать сильных сотрудников, которые могут впоследствии перерасти меня (или уже заведомо в некоторых вещах сильнее меня) и подсидеть? Знаете, не боюсь! Более того я по возможности и беру таких людей, кто заведомо в чем-то сильнее меня. 

Просто в нашей команде налажен процесс обмена и дополнения друг друга, как шестеренки в хорошо слаженном механизме. Если ты постоянно развиваешься, развиваются твои люди - каждый готов учиться и быть одновременно и ведущим, и ведомым, то и вопросов страха оказаться слабее кого-то не существует.

С любовью и уважением к своей команде и тем командам, с кем имела счастье работать,
Ваша Денисова Елена

суббота, 19 декабря 2015 г.

Личностный рост: Кроме шуток - как "заставить" людей работать командой?

Несколько слов о стиле управления.

У меня периодически бывает дежавю: либо люди просятся из других отделов в мой (и не важно, что специфика отделов разные - коллеги готовы учиться и начинать с нуля), либо руководители вопрошают "Что ты с ними делаешь? Как добиваешься результата от, казалось бы, безнадежных специалистов?!". Хочется ответить сразу же: "НИ-ЧЕ-ГО!" Но отвечаю так мысленно, ибо не поймут.
Поэтому чаще отшучиваюсь, что "С кнутом стою! и что я начальник - Зверь с ангельской внешностью "девочки"". При этом все мои команды, с кем я работала и имела счастье быть частью команды, я считала и буду всегда считать идеальными в рамках той задачи, ради которых они собирались.

Так что же я все-таки делаю "не так"?

На самом деле, я считаю себя довольно ленивым руководителем. У меня нет времени и желания постоянно ставить задачи и потом неусыпно контролировать действия подчиненных (если это собственная команда), или коллег (в случае, если это проектная деятельность). Поэтому я предпочитаю поручать не задачи, а сразу же направления, где сотрудник лучше все проявит себя и которого не нужно будет контролировать и пилить за задержки...

Чтобы правильно наметить "колею" для каждого, необходимо заранее продумать эти самые направления, чтобы человеческая энергия уже спокойна сама текла как надо, а не с помощью загоняющей лопаты - знаете ли, это сизифов труд махать лопатой и пытаться повернуть течение реки вспять! Да и зачем? Гораздо проще грамотно подготовить русло и почти забыть о текучке (ну, или почти - иногда очищать от наросших водорослей, если только).

Конечно, предварительная работа занимает значительное время и требует умственных усилий, но зато результат превосходит все ожидания! Если есть возможность, я не беру людей на позиции, пока точно не спроектирую эту самую позицию - под цели организации-цели подразделения, не создам "профиль и портрет" данной позиции. Ведь, люди уникальные, но производить в дальнейшем уникального специалиста на точно такой же "набор характеристик" практически невозможно. Поэтому лучше потратить время на проектирование структуры команды, чем потом мучиться и подбирать человека под закрытие задач...

Если же я прихожу и работаю с теми, кто уже есть - то для начала беседую за чашечкой кофе и узнаю интересы и через разговор - предпочтения и сильные стороны. На них и делаю упор. Каждый член команды выполняет то, что ему нравится и по силам. И оно течет само... 

Ну, и конечно, не забываю хвалить и благодарить. И не обращаю внимания на наличие "погон" - мне совершено не зазорно сбегать самой за кандидатом и забрать его с проходной, или налить чаю слишком занятой коллеге. Как-то по домашнему у нас распределяются такие обязанности :) - кто свободен, тот и делает.

Вот такой у меня ленивый стиль управления. Я и вправду ничего такого не делаю.

С уважением,
Денисова Елена

воскресенье, 13 декабря 2015 г.

e-learning технологии: от "качества" эксперта зависит успех разработки электронного курса

Хорошо, если "Заказчик" является и источником знаний или экспертом, одновременно. К сожалению, часто бывает, что Заказчик - тот, что платит, а эксперт - тот, кого назначат (если назначат). Иногда бывает так, что Заказчик дает материал или вовсе просто "тему курса".

Те курсы, которые нужны по закону, в своем посте я не рассматриваю - здесь, действительно, часто бывает достаточно иметь материал (он, как правило, фиксированный и общеизвестный) и целевую аудиторию. По крайней мере, для соблюдения закона "простых курсов" в этом случае вполне достаточно.

Я буду говорить о сугубо практических курсах, по результатам прохождения которых необходимо достичь конкретных целей по SMART, а не только учебных.

Надо понимать, что хороший курс без активного участия эксперта сделать практически невозможно. Исключение составляют курсы, где разработчики и эксперты в одном лице - но эксперт в любом случае должен быть.

Что же делать, если Заказчик не является Экспертом? Во-первых, необходимо найти эксперта. А когда эксперт найден, необходимо проверить его на возможность вовлечь эксперта в процесс разработки. 

Что имеется в виду? Не всегда источник знаний для электронного курса можно замотивировать на активную работу. Это связано с тем, что результат обучения для него ничего не значит. Когда это возможно? Когда человек знает хорошо инструмент, которому обучают, или программное обеспечение или технологию.. но эксперт сам не использует то, что знает, на практике. Он является своего рода знатоком инструментария, но не более. Поэтому обучение других людей использования данных инструментов ему лично ничего не даст, поэтому и времени у него на разработку контента курса не будет, скорее всего.

На этапе уточнения данных по разработке курса необходимо проверить эксперта не только на область знаний, но и на наличие прямого интереса.

Возможно, он вынужден постоянно отвечать на вопросы тех, кто пользуется данным инструментом, и этим постоянно отвлекает эксперта от важных личных дел - чем не стимул побыстрее разработать курс?

Возможно, это руководитель, который вынужден либо постоянно контролировать подопечных, либо выполнять операции самому, либо постоянно стажировать и обучать на словах и собственном примере постоянно прибывающих сотрудников.. Конечно, лучше затратить какое-то время на разработку качественного курса и снять постоянную рутину.

Попробую сформулировать требования к экспертам:
1. Должен отлично владеть предметной областью разрабатываемого курса
2. Должен знать не только продукт/технологию, но и знать процесс, в котором он/она используется.
3. Быть заинтересованным в конечном результате обучения
4. Уметь рассказывать и излагать мысли

Хотелось бы еще, чтобы обладал хорошими коммуникационными навыками, но это было бы слишком идеальной картиной. Наладить коммуникации - это дело методолога.

Я же хочу привлечь внимание не только к вопросу необходимости наличия эксперта в разработке электронного курса, но и в его "качестве", если так можно сказать.

Конечно, экспертов может быть множество, у кого можно спрашивать детали, но также должен быть основной эксперт, кто бы задавал бы основную линию курса исходя из целей, которые же бы и указал разработчику. Без наличия такого эксперта успех любого электронного курса сомнителен.

С уважением,
Денисова Елена

суббота, 5 декабря 2015 г.

Личностный рост: Я - неправильный руководитель! или о том, как нарушить все правила и выиграть!

На руководящей должности я уже больше 3-х лет (в принципе, не так уж и много), и периодически я оглядываюсь и занимаюсь самоанализом, а все ли я правильно делаю. Ниже просто размышления на тему. Мне нравится мой стиль руководства и меняться я не хочу! :)

Конечно, я сверяюсь с целями и установками. Я понимаю, что в настоящий момент нахожусь в согласии с самой собой (и это радует).

Но если посмотреть на классическую модель руководителя, навыки которого состоят из 4-х составляющих (планирование, организация, контроль и мотивация), то, наверное, я далеко не лучший руководитель.

Во-первых, чуть ли не первое, что я услышала, это примерно следующие слова: "Ты теперь сидишь не на одной ветке со своими бывшими коллегами. Ты теперь их руководитель, и поведение у тебя должно быть соответствующее". Это означало, что нужно было забыть о совместных обедах, разговорах по душам и вообще по-меньше проводить время с подчиненными вне работы. 

Также это означало, что я теперь должна была не только обеспечивать результат, но и обеспечивать контроль процесса (т.е. стоять за спиной, следить за временем обеда, временем "ковыряния в носу", позе сотрудника во время работы и прочие радости).

В общем, эти два изменения и правила я с успехом провалила, или скажем, махнула на них рукой. Для по прежнему важен результат, а как его достигнут сотрудники - это не так важно, главное, чтобы закон не нарушали и не использовали неэтичные методы. И как человек сидит перед компьютером (хоть даже лежа на кресле, опираясь подбородком на клавиатуру) меня абсолютно не волнует до тех, пор пока это не мешает процессу в целом. Более того, на такой тотальный контроль у меня нет времени: не зря же люди придумали радио-няню, чтобы освободить себе время от тотального контроля младенца в первые месяцы его жизни, а тут контролировать взрослых людей, расходуя рабочее время.

Я по-прежнему поддерживаю дружеские отношения и предпочитаю работать с подчиненными на равных. Я стараюсь выбирать коллег в команду так, чтобы в чем-то они меня превосходили, но при этом были командными игроками (звезды здесь и одиночки не к чему). По сути, "ветка то одна".  Поэтому в нашей команде партнерские отношения. Единственное, что я сохраняю от руководящей позиции - это право ставить последнюю точку в решении, хотя мнение команды всегда важно. При выборе нового члена команды всегда учитывается мнение самой команды - ведь нам работать вместе!

Что касается поручений и выполнения задач - я никогда не выделяю свой статус - мне нетрудно выполнить "роль секретаря", если я вижу, что коллеги заняты более важным делом, а у меня как раз появилась свободная минута. В конце концов основную работу (практическую) выполняют они, а моя роль - обеспечить оптимальную среду для их продуктивности. Здесь я тоже неправильный руководитель! Я могу и послужить своим коллегам, и совсем этого не стыжусь. При чем, на таких почти семейных отношениях, каждый член команды может помочь и мне, например, налив чаю, когда я веду вебинар, и после болезни пересохло горло. Никого это не коробит, ведь и руководитель может также помочь.

Я вообще не понимаю такого требования, что сближаться со своими сотрудниками нельзя - они, мол, должны чувствовать, кто в доме хозяин. Я уверена, что результат получается выше, если люди работают на основе доверия и поддержки, а не страха перед "погонами".

Моя позиция в отношении моей команды - это ни создание идеальных условий в купе со скрытием плохих новостей, ни принцип "разделяй и властвуй". Я всегда стараюсь держать их в курсе происходящего внутри и в окружении отдела или организации. Если же требуется провести беседу по требованию руководства, например, по вопросам дисциплины, то сначала сама разбираюсь, а потом принимаю решение в какой форме донести информацию. Для меня важен моральный климат в коллективе, а не только расположение руководства свыше.. Иногда приходится и отстаивать интересы команды перед руководством.

Я не могу назвать себя трудоголиком. И всегда поддерживаю легкую обстановку внутри отдела - мы можем отвлечься и несколько минут болтать о чем-то отвлеченном, но важном для самих людей, а потом снова вернуться в работу. При чем, если надо, любой задержится или придет раньше. Взгляд на дисциплину у меня опять же "неверный". Иногда чувствуешь странное опустошение или апатию (обычно, после завершения трудных проектов, переговоров или участия в конференциях), тогда просто садишься в кресле и не глядя щелкаешь страницы Интернета, кажется, даже не видя их... Я позволяю людям также отвлекаться от основной работы. 

Однажды, летом, в очень хорошую погоду кто-то из моей команды спросил и хитро улыбнулся: "Лена, а можно мы сейчас уйдем с работы? такая хорошая погода!" Я ответила: "Да, без проблем! Только сдайте работу в срок!" Все рассмеялись, и конечно, остались на месте. 

В отношении дисциплины у меня только один принцип - можешь отвлекаться и работать в своем темпе и удобным тебе способом, но работа должна быть выполнена и выполнена в срок!

В отношении подбора я, кажется, тоже не вписываюсь в общие рамки. Я не боюсь принимать сильных кандидатов, не боюсь, что они окажутся компетентней и сместят меня - это говорит только о том, что мне еще "учиться и учиться". Я ориентируюсь не столько на текущий опыт и наличие текущих знаний и навыков, сколько на личностные качества и наличие потенциала. Подбираю всегда под задачу, а не что-то схожее со мной. В итоге многие удивляются составу команды - "они у тебя все такие разные!" - и это здорово. Каждый раскрывается как цветок из бутона (кто-бы знал, что вырастит такое!) - я же только видела зачатки. Конечно, рискуешь каждый раз, зато как здорово, что когда вложения оправдывают себя. Это тоже не классический подход, я знаю.

В отношении доверия. Я придерживаюсь единого принципа - доверяю каждому, пока он не доказал обратное, даю шанс исправить ситуацию, и если человек не делает из нее выводов, прощаюсь и больше не возвращаюсь - вернуть мое доверие практически невозможно.

Работаю я только с теми, кто этого заслуживает. Никого не тяну и не подтягиваю. Если человек хочет развиваться и стремиться к этому - помогу и предоставлю все возможности, выделю личное время вне зависимости от своей загрузки. Если же нет - то тратить время на уговоры и "обучение" не буду, это дело самого человека.

Кстати, если сотруднику комфортно на достигнутой позиции и он не хочет развиваться, то я "буду на него молиться" - по нему у меня не болит голова в плане карьерного роста. Здесь я тоже неправильный руководитель - у меня нет задачи вырастить всех!

Ну, вот как-то так...

А как вы думаете?

С уважением,
Денисова Елена

понедельник, 30 ноября 2015 г.

Инсайт: Есть коллеги, нацеленные на краткосрочные отношения, есть - на долгосрочные. Как сделать правильный выбор при формировании команды?

Когда оказываешься втянутым (добровольно или невольно) в процесс изменений, многое вскрывается и обнаруживается, что ранее тщательно скрывалось от твоего взора...

Люди, коллеги - в первую очередь показывают себя с другой стороны. И это не хорошо, и не плохо - в критический момент каждый демонстрирует свою привычную модель поведения, иногда отличную от той, которую формируют для показа "другим" в обычных ситуациях. И это нормально.

Я очень давно ничего не меняла в своей жизни, поэтому сейчас, в период резких изменений в карьерном плане (смена организации, формы организации, культуры организации и в принципе, коллектива) любопытно наблюдать за окружающими (и, кстати за собой - я то сама в первую же очередь, как мне кажется, изменилась!).

Интересные  я сделала для себя заметки на полях:

Есть люди и коллеги, ориентированные на долгосрочные рабочие отношения. Это люди, которые тщательно выбирают команду или партнера для бизнеса или выполнения рабочей задачи, выстраивают доверительные отношения. Это открытые люди, которые не боятся делиться опытом и общаться любым способом. При чем, совершенно не важно, какой психо тип у таких людей - и интроверты могут раскрываться с неожиданной стороны, и экстроверты. Общее у них одно - движение к цели и ожидание продолжения после достижения цели. По сути, их взаимодействие не ограничивается выполнением одной текущей задачи. Они живут по принципу - если уж я нашел комфортную команду (партнера), то нужно ее сохранить (нет, не любым путем) ради более далеких целей. Ведь один ты в поле не воин - сегодня ты помог, завтра - тебе, И вовсе необязательно, что помогут в данной организации или даже на работе - помощь может последовать, где угодно - она гипотетическая, потому что такие люди получение данной помощи (или выгоды) от команды не планируют... Вот такая интересная философия.

Есть же люди и коллеги, ориентированные на краткосрочные цели и рабочие отношения - "от сих и до сих", "от звонка до звонка", "от порога до порога". Это тоже не есть плохо, или нехорошо. Они выполняют качественно поставленную задачу, в рамках проекта на них можно положиться. При чем, они выполнят свою задачу, уйдут со сцены и растворятся в тумане жизни. Это работа без обязательств - ничего личного, только бизнес. Такие коллеги заполняют пропуски в вашей постоянной команде, и это тоже удобно, в каком то смысле - их большинство - приходят и уходят ради какой-то одной задачи. Зато дело двигается.

Данное различие нужно осознать и принять.

Я изначально настроена на долгосрочные рабочие отношения - я тщательно подбираю себе команду, ради каждого члена своей стаи (ой, команды, конечно) я готова выбить лучший кусок, лучшие условия, лучшие и интересные задачи. И так как я сама предпочитаю вкладываться на перспективу, то всегда отдаю больше, чем ожидаю взамен получить обратно. 

Теперь же, обозревая картину, я ясно вижу различия между теми людьми, с кем меня свела жизнь. И знаете, среди моих коллег нет плохих или гнилых людей! Просто они все разные.

Конечно, ориентированных на долгосрочные отношения, гораздо меньше, но так и должно быть, должна сохраняться некая исключительность, ведь не можем мы нравится всем, а наши темпы жизни приниматься не всеми.

Кстати, те люди, ориентированные на долгосрочные отношения далеко не всегда находятся в непосредственной близости с вами - они могут быть, действительно рядом, за соседним столом, или отделены стеной кабинета, а могут быть и в другой организации и даже городе или стране. Но связывает нас одно - незыблемое желание помочь - если такой человек просит помочь по работе или по жизни, я всегда откликнусь, если это в моей власти - ко мне можно писать, звонить в любое время (если я не могу снять трубку, я перезвоню) - я не ставлю барьеров (а вдруг, в час ночи у человека несчастье?! а я поставила запрет о связи со мной с 9.00 до 18.00 строго по мск?), я же потом не смогу себе этого простить, так как четко вижу долгосрочные перспективы таких барьеров.. И тоже самое по отношению ко мне - просишь, и кто-нибудь обязательно отзовется и поможет, не по принципу: "ты мне, я - тебе", а просто так, потому что может тебе помочь... 

Единственное, людям, ориентированным на долгосрочные отношения, не всегда легко понять тех, кто живет сегодняшним днем. Тяжело порой их отпускать.

Но я поняла, что это тоже нормально. У каждого свой путь и свой уникальный выбор. Он выполнил свою задачу или миссию, и единственное, что остается сделать, это отпустить его, пожать руку, пожелать удачи и больше не вспоминать о нем. Он о вас уж точно не вспомнит, и вам не стоит тратить энергию на удержание - не поможет.

Что же нужно для формирования "СВОЕЙ" команды?

Понять, что основное - это "СТЕРЖЕНЬ" - долгосрочные отношения хотя бы части команды, пусть и небольшой (по факту, она всегда небольшая) - это и есть "КОСТЯК" команды, к которой в разное время будут присоединяться, уходить и примыкать новые люди с краткосрочной перспективой для выполнения своих уникальных задач, ради которых они появятся из тумана и снова туда вернуться, как задача будет выполнена...

С уважением,
Денисова Елена,

воскресенье, 29 ноября 2015 г.

e-learning технологии: Стиль изложения электронного курса - инструмент тонкой настройки.

Я так давно не разрабатывала сама курсы, но зато так долго пишу блоги, что когда появилась возможность повернуть время вспять через обучение наших методологов, снова задумалась о таких "обычных" для меня вещах, как написание и обработка содержимого курса...

Знаете, что самое сложное для меня в обучении других? Думаю, что буду банальной в этом вопросе: обратить внимание, сделать акцент и не просто доступно объяснить, но и вовлечь, в простые для меня истины...

Такой вот очевидностью для меня стал стиль текста, заложенного в учебный курс. Сегодня попробую поразмышлять о важном и хоть как-то формализовать отточенный опыт в написании учебных текстов.

Сейчас самому тексту, к сожалению (и моему личному стыду) уделяют крайне мало внимания. Да, представление текста, его форму, отображение и визуализацию обсуждают и продвигают повсеместно и также часто, как, скажем геймификацию. Говорят о том, что нужно включать в обучающий курс, как привлечь внимание и прочее.. Вот, только, какой он должен быть текст - крайне мало информации.

Наверное, это связано с тем, что большинство из нас, специалистов по дистанционному обучению, этот этап становления прошли так давно, что уже и не помнят, как зародился свой личный стиль, который стал нашей второй кожей, а может быть и заменил первую, которая уже давным-давно истлела и исчезла...

Тем не менее, я хочу поговорить сегодня о тексте! Спасибо моей благодарной команде методологов, которые настолько благодарная публика, настолько вовлеченная и замотивированная, что заставляют меня саму вернуться в далекое (правда, не слишком) прошлое, когда делались первые пробные неловкие шаги и ошибки...

Выбранный стиль изложения обучающего текста - очень тонкий инструмент. Фактически, это тон, с который Курс общается с обучаемым. Это ваш голос, переконвертированный в обучение. И только от вас зависит, как он звучит для десятков, сотен, а то и тысяч обучаемых. Результат обучения также зависит от этого голоса - вовлечение, мотивация или желание сбежать, скрыться, или простое равнодушие. 

Когда электронный курс не сопровождается тьютором, то и звучит голос курса самолично, без примесей, скорректировать его нельзя - единственный шанс достучаться до слушателя - это правильно выбранный стиль и хорошо написанный текст. Конечно, чистый текст без визуализации проигрывает (хотя, читаем же мы через маленький экран телефона тексты любимых книг?), но если текст ужасен, никакой инструмент привлечения внимания не поможет. Даже если цели выставлены верно, но текст вызывает нервную реакцию, курс все равно сыграет злую шутку.

На что стоит обратить внимание?

Конечно, стили бывают разные: разговорный, научно-публицистический, научный, информационный, художественный и пр. - можно классифицировать по разному.

Я бы остановилась на типологии, исходя из целей обучения, что в итоге мы, разработчики хотим достичь. Примерные цели ставит перед собой хороший оратор - информирование, побуждение, снятие возражения или убеждение.

В зависимости от выбранной цели и нужно "вести разговор" определенным образом с обучаемым: если это информирование (когда не нужно заострять специально внимание на каких-то неприятных вещах, но о которых следует знать обучающемуся, но не воспринимать к себе лично), то обращение и сам текст максимально нейтрально; если необходимо конкретное действие и выполнение некого алгоритма в заданном порядке, то выбирается стиль "побуждение" и обращение на "Ты" или "Вы", в зависимости от культуры обучаемого; если же курс нацелен на мотивацию и только на мотивацию (например, в начале внедрения каких-то кардинальных или неоднозначных для обучаемых изменений в их непосредственной деятельности или жизни), то используется стиль снятия возражений - в курсе внедряется сильная линия аргументации, нацеленная узко на конкретную целевую аудиторию - обращение здесь либо, как в "побуждении" 

Если стиль изначально выбран неверно, то результат непредсказуем - в лучшем случае это пустышка и люди просто пролистают, не среагировав, в худшем - поступят кардинально обратным образом.

Кроме выбора стиля, необходимо обращать внимание на связность текста и логические связи. Текст должен быть логичным и целостным, не кидаться из стороны в сторону, не смешиваться по стилям и обращениям (где-то на "Вы", где-то на "Ты", где-то "Мы", а где-то вовсе безлично или в третьем лице).

С уважением,
Денисова Елена


вторник, 24 ноября 2015 г.

О системном мышлении. Или благодарность преподавателям кафедры САПР в Строительстве.

Когда то, больше 10 лет назад, нам, студентам, говорили, что наша специальность - это основа будущей одной из самых востребованных профессий. Нам не верилось и казалось. что учат нас чему-то абстрактному и абсолютно непрактичному - уж лучше бы углубили курс программирования и сделали из нас хороших программистов (тем более спрос на программистов всегда высок), ну или строителей - всяко лучше класть материальные кирпичи, чем систематизировать непонятное нечто...

Кто же знал, что наши преподаватели (к сожалению, многие ушедшие из жизни в конце нашего обучения - А.А. Гусаков, Яковлев В.Ф.), будучи не только прекрасными теоретиками и отцами системотехники, но и практикующими профессионалами своего дела (в области строительства, безусловно) на столько ясно видели развитие не только науки, но и бизнеса в целом?

И вот, спустя годы, я хочу сказать спасибо (и пусть услышат нас небеса) за наше образование! Нас не учили конкретным инструментам, нас учили - мыслить. Фактически, даже не учили - воспитывали, вкладывали в нас свое мировоззрение и умение не использовать конкретный инструмент, а видеть вариации решения и искать необходимую информацию или же генерировать ее. Задачи же на старших курсах ставились примерно так: есть исходные данные, есть конечный результат. Требуется решить задачу и запрограммировать ее (автоматизировать) - язык программирования выбирался и изучался самостоятельно - покупались книги, самоучители, использовался "научный" метод "проб и ошибок" - никого не волновал способ решения, принимался лишь результат, и какая толика студенческой смекалки во всей работе, которую нужно было сдать точно в срок, тоже никого не волновало.. 

В итоге, навыки программирования остались на базовом уровне, но зато умение выстраивать алгоритмы используется мною повсеместно - и в методологии разработки электронных курсов, и в решении управленческих или стратегических задач.

Что же такое - системное мышление? 

Не так давно побывала на семинаре, посещенном системному анализу. Эта тема сейчас является одной из популярных и чуть ли не основной в образовании современных "управленцев". Беда в том, что, как водится, популяризация технических наук (да и не только) ведется не столько к упрощению и персонализации, сколько к искажению и подмене понятий. В итоге, до людей доносится в лучшем случае измененная модель, в худшем - прямо противоположная, что отражается негативно на самой науке.

Например, почему-то предельно точная наука, основанная на таких методах анализа, как математическая статистика, теория систем, формальная логика, системотехника оказались в подаче материала тренером - субъективными! Мол, системный анализ остается в большей или меньшей мере субъективным инструментом решения управленческих задач! Надо понимать, что это в корне неверный и неграмотный вывод. В результате, обучаемые изначально получают ложное обучение, ведущее к неверной оценке самой методологии.

Определение системы - это взаимосвязь элементов, действие которых направлено на получение конкретного результата. Системы различают открытые и закрытые. Чтобы изучить систему необходимо исследовать:
- ее целостное состояние и внешнее окружение;
- ее составляющие элементы;
- ее взаимосвязи между элементами.

Как говорил Яковлев В.Ф. (мой замечательный преподаватель и научный деятель) - система может считаться исследованной только тогда, когда ее можно рассмотреть как снаружи во взаимодействии с окружающей средой, так и внутреннее строение и устройство. Для исследования применяются и индуктивные методы исследования, и дедуктивные. Не верно говорить, что системный анализ направлен только на понимание целостности системы.

Также методами системного анализа не являются отдельные инструменты (популярные в области принятия решения "мозговой штурм" или способы визуализации), которые являются частным случаем, но никак не отдельным методом исследования систем.

Печально, когда основа методологии системотехники и системного мышления сводится к отрывочным инструментам, а то и просто субъективным суждениям неопытных тренеров.

Действительно, системное мышление вышло на первый план и стало востребованным - в части не столько поиска линейного решения вопроса или задачи, а именно умения искать альтернативные способы решения и анализа оптимального варианта, умения выстраивать или создавать алгоритмы систем, или видеть аналогии и на основе полученного ранее опыта создавать новые системы или принимать решения, наиболее приемлемые в нужный момент. Конечно, что возможности системного анализа и системного мышления в целом базируется на непрерывном процессе самообразования и постоянного накопления опыта (поиск аналогий может быть осуществлен только при достаточной базе полученного опыта ранее). 

Тогда становится ясным, что и наше образование будет абсурдным, если давать только линейные знания текущих продуктов (Программного обеспечения, например), так как по завершению обучения все полученные материалы и знания успеют устареть. Образование системотехника сводиться к одному навыку - мыслить системно, за что я и благодарна нашей родной кафедре САПР (системы автоматизированного проектирования).

С благодарностью,
Денисова Елена,

воскресенье, 15 ноября 2015 г.

Личностный рост: Ведение профессионального блога - обязательная основа саморазвития!

2 декабря 2012 года я выпустила первый свой пост в блоге:
http://blogofdenisova.blogspot.ru/2012/12/blog-post.html

Прошло почти три года! То, что я начала вести профессиональный блог, нужно благодарить Бабушкина Эдуарда, который убедил меня в этой необходимости. До этого я не вела никаких дневников, и только изредка отвечала в комментариях на чужие статьи (где, собственно и подловил меня Эдуард). Огромное ему спасибо за открытие этого вида... саморазвития!

Да-да, именно саморазвития! Конечно, на первый взгляд кажется, что блоги пишут для других: делятся мыслями, опытом, фишками, инструментами и просто используют для пиара. Не скрою, вначале мне также казалось, что это инструмент для тех, кому есть что сказать кому-то еще. Именно поэтому мне было трудно начать - подолгу размышляла, о чем писать, как писать, как воспримут, будет ли интересно, на сколько качественно надо писать... Я даже нашла специальную книгу, как правильно вести блог! На заметку таким же нерешающимися как я: "Платформа. Как стать заметным в Интернете. Пошаговое руководство для всех, кому есть что сказать или продать" Майкл Хайятт, издательство "Манн, Иванов и Фербер".

И вот, спустя три года, я могу смело сказать, что все это время вела блог не столько для других, сколько для самой себя. В процессе обдумывания новых тем, я приучила себя к постоянной мыслительной работе в поиске идей, их обкатывания, описания, формализации... Пока едешь куда-то, или принимаешь душ, или общаешься с друзьями, или читаешь ребенку книгу - постоянно упражняешься в поиске аналогий и причинно-следственных связей. Удивительно, но в казалось бы абсолютно разных и несвязанных вещах можно найти много общего, что помогает найти решение там, где сначала его не видишь из-за обычного взгляда на вещи.

Некоторые не пишут блоги, переживая, что "вот их кто-нибудь прочтет, найдет интересную идею или инструмент и воспользуется без разрешения, не указав источник". Я не переживаю по этому поводу нисколько!

Во-первых, технологию уловить крайне сложно (ну так устроены мы - если не видим прямых аналогий со своей деятельностью, то и воспользоваться не можем - чаще всего на конференциях просят: "Расскажите на конкретных примерах, и желательно на нашей отрасли". Мало понять идею, ее еще нужно адаптировать к своей ситуации, а она (ситуация) всегда уникальна, и идея не может быть использована в чистом виде.

Во-вторых, если "чаша знаний переполнена" и ее вовремя "не опорожнять" (не делиться), то и заполнить новыми знаниями ее не представляется возможным. Чем больше делишься, тем глубже "колодец знаний".

В-третьих, когда делишься идеями и мыслями в блоге, в процессе обдумывания и формализации (или написании) возникает новое осмысление, озарение, а значит, добавочное знание - без этого процесса знания остаются неполными, непроработанными и сырыми...

Как-то так...

Теперь я смело могу сказать и утверждать, что блог - это лучший инструмент в саморазвитии, где для подготовки поста (которые нужно регулярно предоставлять) используются все возможные источники, а также постоянное наблюдение и умозаключение.

С благодарностью,
Денисова Елена
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

четверг, 12 ноября 2015 г.

e-learning технологии: снятие потребности в начале разработки или где "лежит" цель заказчика?

Я как-то спрашивала, с чего начинается разработка электронного курса. Сейчас, почти ни для кого не является новостью или спорным вопросом, что работать начинают с беседы с заказчиком и экспертом, а не получением пакета документации. 
Тем не менее, в самой беседе кроется крайне важный нюанс.

Когда к нам приходят с запросом: "Разработайте нам курс!" чаще всего хочется сразу же включиться в работу, а потому тут же запрашиваем, кого обучать, чему обучать, как обучать и в какой срок нужно обучение или готовый курс. Фактически, мы сразу решаем задачу в нашей привычной среде.

Это не всегда верно, так как наш род деятельности тоже имеет "границы" предметной области, поэтому и решаем мы поставленную задачу сразу же методами и инструментами привычной среды e-learning. А когда полученный запрос не вписывается в наши ограничения (временные ресурсы, технологические ограничения, ресурсы разработчиков и т.д.), впадаем "вступор" и говорим - "нет! мы не можем разработать так быстро качественный курс! это невозможно!" и в итоге начинаем отстаивать наши привычные понятия.

В действительности же альтернативное решение, практически всегда, существует, но лежит оно за пределами предметной области наших знаний и компетенций. Я имею в виду, что прежде чем решать задачу "в лоб", стоит немного абстрагироваться от ее формулировки и попытаться взглянуть по другому.

Для чего собственно задумывается обучение? И какой эффект должен быть в итоге? Как срочно? Возможно ли разделить задачу на краткосрочную перспективу и долгосрочную? Возможно, критично сначала решить краткосрочную, используя другие, менее эффективные, но зато уже реальные, имеющиеся в наличии инструменты, чтобы получить моментальный результат, а для компенсации использовать поддерживающие методы (например, сопровождение тьютора, или ведение форума), а разработку электронных курсов вести параллельно, постепенно закрывая потребность. Конечно, важно уточнить не разовая ли это акция и тогда вообще смысла нет разрабатывать курсы.

Я хочу сделать акцент на том, что нужно не выполнять запрос так, как он был сформулирован изначально и отказываться полностью от проекта, если оказывается, что ресурсов нет или их нельзя высвободить, а искать другие пути решения вопроса заказчика. И тогда будет решена проблема заказчика в краткосрочной перспективе и заложен алгоритм решения - в долгосрочной, и заказчик не будет потерян.

К сожалению, снимать бизнес-потребность умеют далеко не все "обученцы", но этому можно найчиться - одергивать себя от моментального принятия запроса и ухода в детали профессиональной предметной области. Стоит взглянуть на запрос с другой стороны и оценить другие способы решения.

Мысли вслух,
Денисова Елена


пятница, 6 ноября 2015 г.

Личностный рост: моя команда - мой успех, я - это моя команда. Лидерам посвящается.

Раньше никак не могла понять, почему, когда хотели сделать мне комплимент говорили о хорошей работе, меня что-то цепляло и коробило... Совсем недавно меня осенило! Не надо хвалить меня за работу, вот, не надо, пожалуйста! Я очень ленивый человек, правда. И люблю я не работать, а заниматься любимым делом!

Да, я не люблю работу! Я люблю собирать команды, ставить цели, которые до меня не ставили, общаться с интересными людьми, ломать устоявшиеся стереотипы, искать и вытаскивать на свет потенциал окружающих людей, верить, привлекать, светить и получать отдачу. Я много чего люблю и делаю - мне это совсем не в тягость - каким то образом, все умещается в моей жизни - и мои любимые дети, друзья, увлечения, хобби... Работы - только нет. Есть увлечение, которое приносит мне не только радость, но и средство для других увлечений и радостей: места и времени для всех хватит.

Я вдруг осознала, что когда прихожу в помещение незнакомых людей, ищу глаза, ловлю взгляды, привлекаю внимание... с одной лишь целью - понять, живые ли они? Горят ли? Дарят свет ли? И совсем не важен статус, возраст, управленческий уровень или психотип! В формировании команды я пришла интуитивно к одному правилу или принципу, если хотите - есть ли у человека огонёк, тлеющий уголек, который только нужно верно раздуть и поместить в нужный фонарь, чтобы он смог светить для всех и прежде всего, для себя! Только потенциал и важен.

Меня всегда пугают люди, которых спрашиваешь: "А что ты любишь в жизни? Чем ты хотел бы заниматься? Чем интересуешься?" отвечают: "Я люблю работать! и Я люблю работу" - хочется спрятаться или сбежать. О чем вы люди? Неужели можно любить работу ради работы?! Это же реакция робота или зомби, которые повторяют заданную программу в заданной тональности. Мне кажется, это тоже самое, если человек скажет: "Я люблю деньги!" - это уже диагноз... Мне хочется тут же бежать за неотложкой! Это же ходячий "труп" и ничего-ничего уже не сделаешь. А ведь когда-то они были живые, интересные, стремящиеся и развивающиеся...

Хорошо, если соотношение таких "роботов" не 100%, и есть шанс спасти еще "живых". Но я встречала целые организации с таким персоналом - они все в костюмах, галстуках, строгий дресс-код... но только нафталин выдает и это вечное: "Мы все тут любим работать!" бррр... 

А теперь про команду. Я поняла, что нужно формировать команду только из тех людей, которые хотят работать в команде - "гореть" общей целью, общими интересами - хотя интересы могут быть разными, но ими приятно делиться с другими. Команда - это добровольно-осознанно скованные одной цепью, одной связкой, когда каждый поддержит или прикроет другого. Команда - это единое целое. И вовсе необязательно, что команда - это Руководитель и его подчиненные.

Я очень часто (и оправдано) говорю про свою последнюю команду, команду профессионалов, людей, на которых я могла (да, и могу) целиком положиться - это люди, которые за спиной не снимают масок, а я целиком и полностью была вместе с ними, не возвышаясь, но связанная общей целью и ценностью.

Но я бы еще вспомнила лучшую свою команду не из подчиненных сотрудников, а людей из разных подразделений, разных управленческих уровней, которые в обычной рабочей деятельности могли конфликтовать из-за разделения интересов - в проекте автоматизации: программисты, аналитики, президент компании, HR-специалисты и я. И мы все еженедельно встречались, обсуждали, решали общую задачу. При чем, каждый другого прикрывал, если нужно было - кто-то опаздывал из-за болезни ребенка, кто-то не успел загрузить программу для показа, кто-то неверно что-то понял - искали решение, включались в общий процесс, решали вопросы друг друга на местах, улаживали вопросы с непосредственными руководителями вне зависимости от занимаемого положения в организации. Я до сих пор поддерживаю со всеми хорошие отношения, и знаю, что если понадобится, смогу обратиться за помощью, и я сама приложу все усилия помочь и включиться, если потребуется.

Как же формируется команда? 

По принципу жемчужины - обязательно должна быть та песчинка, которая бы притянула к себе остальные частицы, чтобы в результате получилось сокровище, на столько тесно связанное, что и не разлить водой.

К людям, готовым открыться, помогать и принимать помощь других, готовых и умеющих делиться, обучать и возвышать, всегда будут тянуться "искорки" и "огоньки", чтобы вместе стать рабочей командой. Работать нужно только с теми, кто хочет с вами работать. Не хочет - и не надо, всегда можно найти обходное решение или найти того, кто захочет. Не стоит работать с теми, кто закрывает перед вами дверь - ваше дело предложить, но если нет, не стоит тратить время и силы на то, что закрыто.

Ищите открытые двери!

В размышлениях,
Денисова Елена


воскресенье, 1 ноября 2015 г.

Личностный рост: С чего начинаются знания? Нет-нет, совсем не в IT!

В последнее время вернулась к тематике знаний, системе управления знаниями и прочим интересным вещам.

Но начну сегодня говорить не про структуру системы, и даже не про принципы формирования знания (напомню только, что под знанием я подразумеваю не формализованную информацию, или теоретический материал, который каждый может при  желании и достаточной мотивации освоить, а подтвержденные знания на опыте, ведущие к получению результата), а про то, где же берет исток знания?

Знания принадлежат тому, у кого есть реальный опыт, то есть конкретному индивидууму. Поэтому могут они начинаться только там! А вот, как сделать, чтобы каждый отдельно взятый индивидуум был "вплетен" или "вовлечен" в систему управления знаниями, это вопрос. И вопрос, который волнует многих, почти, как в древности, вопрос поиска философского камня и эликсира вечной молодости (по важности, на мой взгляд, вопрос не уступает указанным, точно).

К сожалению, большинство пытается найти простой и понятный рецепт.. в виде известных технических инструментов таких, как электронные базы данных и их системы управления - так называемые СУБД или их аналоги, которые почему-то зовут СУЗами; электронные сообщества или соцсети, читалки и прочие радости современного мира. Только вот, как туда "загнать" нужных людей и в нужное время, да еще учитывая требования безопасности, и чтобы люди выкладывали и делились всеми своими "знаниями" до сих пор не понятно - то ли пряником завлечь, то ли кнутом пригрозить - ни то, и ни другое не работает!

Так что же, система управления знаниями - миф и красивая сказка? И на самом деле - это утопия? Не думаю.

Мы снова попадаем в ловушку "артефактов", подменяя содержимое формой. Ведь проще всего издать приказ: "Всем прислать/принести/занести свои знания туда-то и туда-то! С каждого по одному знанию! Что? разве у вас нет ни одного стоящего знания?! Тогда чему вас в школе/институте учили, лоботрясы?!"

Мои размышления в последнее время крутятся вокруг одной мысли - что управлять знаниями нужно, начиная с себя! Если вы взялись за эту сложную (но интересную) задачу, нужно выстраивать отношения и потоки знания с себя. Что это означает?

Те люди, кто обладает полезными и нужными знаниями могут делиться с теми, кому они доверяют, но никак не по приказу или по принуждению. И только в том случае, если в обмене знаний они видят пользу для себя - не всегда это улучшение рабочих функций (хотя, чаще всего это мотив), но и личное признание и осознание личной полезности и нужности.

Если рассматривать на проблему "сбора знаний" под таким углом зрения, то становится ясным - выбор инструментария становится вторичным - хоть по "домам ходи и собирай знания без всякой там автоматизации". Начинать надо с малого, не пытаться сразу же накинуть сеть управления знаниями на всех.

Конечно, надеяться, что люди сами между собой начнут делиться, и все само собой решится, не приходится. Тут я вижу два варианта решения:
1) Взращивание корпоративной культуры взаимного доверия, уважения и открытости, подразумевающей полную открытость информации внутри организации.
2) Наличие основного экспертного центра/катализатора, который бы был центром всех коммуникаций, своего рода сердцем системы, толкающим кровь-знания по каналам-венам организации.
В первом случае процесс небыстрый и требующий внимательности при приеме и строгой проверке ценностям компании. Сами же ценности должны быть, практически, незыблемы, принимаемы и выполняемы всеми без исключения на всех уровнях организации. Но, чтобы такая культура появилась, выпуска приказа явно не достаточно - потребуется несколько лет (в зависимости от размера организации) для смены персонала на нужный уровень.

Во втором же случае, все не так долго, но и здесь процесс не пойдет, если просто ограничиться административными решениями. Конечно, поддержка руководства не обсуждается. Руководство само должно подавать пример принципа уважения и доверия. Но и сам "катализатор" должен обладать высоким уровнем авторитета внутри организации. Это вовсе необязательно выделенное подразделение с названием "отдел управления знаниями", но этим людям должны доверять. Этот центр должен обеспечивать не только циркуляцию знаний в организации, но и централизацию доступа к накапливаемым знаниям: не должно быть так, что кто-то кому-то что-то рассказал, а другие подразделения знать ничего не знают и работают каменными топорами. Краеугольным камнем мотивации в этом случае должно стать стремление "решать проблемы" обращающихся за знаниями, и тех, кто приносит знания. Ведь в чем то мы эксперты, а в чем-то хуже новичков.

При внедрении подхода управления знаниями в организации, где пока нет культуры сбора и обмена знаниями, стоит найти ту точку отсчета, где бы коммуникации были наиболее налажены и доступны всем. А начинать с собственной экспертности, как лидера, несущего инновации в управлении знаниями, и не нести методологию управления знаниями, как знамя в массы - методологию нужно использовать, прежде всего в отношении самого себя!

В размышлениях,
Денисова Елена.
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154


воскресенье, 25 октября 2015 г.

e-Learning технологии: Анкетирование заказчиков - "ЗА" и "ПРОТИВ".

Когда разработка электронных курсов поставлена на поток, всегда хочется оптимизировать процесс с целью его ускорения. Если смотреть на цикл создания любого курса, то можно условно разделить на этапы работы с заказчиком/экспертом и самостоятельную работу.

За собственную деятельность нести ответственность "проще" - сроки зависят только от нас и здесь можно прогнозировать, рассчитывать и оптимизировать, четко представляя себе картину.

Но как упорядочить работу с заказчиком?

Самый простой вариант - всю ответственность за сбор информации перенести на него: "Дайте пакет материалов, а мы уж его обработаем, применим педдизайн и будет вам счастье!" или "Дайте тему, кого учить, и мы сами все найдем, соберем, обработаем, применим педдизайн и будет вам счастье!".

Если же заказчик не хочет ни самостоятельно собирать материал, ни доверяет компетенции "сборщика" разработчика, а ожидает все же взаимодействия, то лучшим вариантов окажется Анкета! Ответил на перечень вопросов и все стало понятным: и заказчику хорошо (все-то заполнить стандартный запрос) и разработчикам (понятно, что делать, и ответственность за ответы в анкете опять же на заказчике - что попросил, то и получил - какие обиды?). И главное - всем удобно! не надо тратить время на встречи, уточнения, совместную работу - время-деньги.

Это я, конечно, утрирую :).

Но, ведь анкета - дело хорошее, но скорее для начального этапа, для подготовки к установочной встречи с заказчиком. Качество анкетирования зависит от качества вопросов, из которых состоит анкета: не стоит забывать и про то, что вопросы при снятии потребности должны быть широкими, направленными на поиск проблемы и пути решения с помощью обучения (в процессе опроса заказчик, в идеальном результате, должен понять для себя - возможно ли решить его проблему с помощью электронного обучения и обучения, в частности, или нет). Вопрос не должны содержать в себе уже четко определенную структурную траекторию, так как она может уже на входе увести человека от решения его проблемы в сторону "сделать курс по алгоритму разработчика". Составить входную анкету не так просто, на мой взгляд, особенно если осознанно "выкидывать" заказчика из этапа обсуждения.

Меня часто новые наши заказчики просят дать шаблон или анкету, чтобы они подготовили ответы к нашей установочной встрече. На что я всегда отвечаю одинаково - не надо продумывать цели и задачи обучения заранее, мы можем уйти в сторону от решения ваших задач, а свернуть с этого пути будет крайне сложно. Давайте сначала вы расскажите о себе, о своем проекте, о своих трудностях и вместе подумаем о решении.

Сколько раз приходилось менять первичную цель на рабочую! И сколько раз приходилось включать аргументацию и выводить людей на другие грани мышления. Тогда зачем тратить время и силы на двойную работу? Тем более от своей "красивой мысли" так сложно отказываться!

На мой взгляд, первую установочную встречу - обязательно личную (пусть по скайпу или по телефону, необязательно глаза-в глаза) - отменять или заменять анкетой нельзя!

Анкета хороша и даже обязательна, когда с заказчиком/экспертом/автором работаешь давно и уже налажен процесс обновления или актуализации разработанных курсов, но там анкета уже опирается на опыт заказчика, да и вопросы там на проверку и вывод человека в плоскость необходимости вносить изменения. Здесь также важно продумать вопросы и их последовательность!

Что касается меня, как заказчика, то, конечно, есть соблазн ответить просто на вопросы запроса (один такой у меня уже есть в почте), чтобы по результату сделали то, что нужно мне))). Ах, если бы, ах если бы... все так было просто...

Ну, что ж... заполним, посмотрим?

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

вторник, 20 октября 2015 г.

Приглашаем в команду профессионалов молодого и талантливого системного аналитика!

И снова здравствуйте! Смайлик «smile»
Ищу в молодую команду профессионалов ГВЦ ОАО РЖД под мое руководство молодого и талантливого системного аналитика!
Задачи - выстраивание системы развития персонала (бизнес-процессы под автоматизацию и руководство проектом автоматизации).

Описание:
Обязанности:
  • выстраивание бизнес - процессов по управлению и развитию персоналом;
  • автоматизация бизнес процессов управлению и развитию персонала;
  • контроль качества и анализ процесса развития сотрудников;
  • написание ТЗ и БТА для разработчиков;
  • взаимодействие с провайдерами;
  • разработка моделей и описаний бизнес-процессов;
  • подготовка презентационных и наглядных материалов для обучения;
  • отчетность по результатам работы.
Требования:
  • опыт работы системным/бизнес-аналитиком – от 1 года;
  • высшее образование;
  • знание процессов развития управления персоналом;
  • умение подготавливать и проводить презентацию;
  • ответственность, общительность, организованность, стремление к личностному развитию.
Условия:
  • заработная плата по результатам собеседования;
  • оформление по ТК РФ;
  • официальная заработная плата;
  • месторасположение офиса - метро Красные ворота.
  • график работы: 5/2, 9.00 -18.00;
  • возможность развиваться в крупной стабильной Компании;
  • социальный пакет;
  • работа в команде профессионалов.


Отклик можно оставить в комментариях и на hh: http://hh.ru/vacancy/14925465?utm_campaign=employer_new_response&utm_medium=email&utm_source=email&utm_content=2015_10_20

Ждем!

С уважением и надеждой на сотрудничество,
Денисова Елена

суббота, 17 октября 2015 г.

Управление знаниями в организации: построить "кольцо" жизни знания недостаточно!

Уже стало общеизвестным и классическим понятие цикла жизни знания или просто знания - это пресловутое "колесо" встречается по-всюду.

Выстроить весь цикл жизни знания - уже достижение. В настоящее время мало кто может этим похвастаться.

Я думаю, что сам цикл воспроизвести можно, если выполнить указанные мною ранее условия: Наличие четкого понимания и принятия организацией стратегии или целей, отсутствие жестких связей и возможность принимать решения отдельным единицам организации, наличие возможностей изменений и потребность в изменениях или улучшениях, полнота и даже избыточность информации в эфире и ее разнообразие без жестких входных фильтров. Более того, данную модель я опробовала сама и реализовала. Так как организация не входила в число "гигантов", то и влияние данной модели довольно быстро распространилось на всю организацию: культура от "быстрей сделаем хоть что-то и как-то" до "Какова наша цель? Как нам ее достичь? Побежали! Какой опыт извлечем, чтобы двигаться дальше?"

Да, есть определенные сложности внедрения и они целиком зависят от уровня развития организации (по спиральной динамике или по методологии доктора И. Адизеса, не важно), от ее культуры, от внутренних политических и других особенностей. Но если задаться целью и получить 200% вовлечение руководства, все можно скорректировать и даже изменить (а в изменения то как раз и нужно завлечь руководство).

Но этого мало!

Выстроенное и отлаженное "потом и кровью" за многие годы кропотливого, методичного и последовательного труда, принятое и признанное может быть легко и быстро разрушено простой сменой собственника, руководства или нарушением взаимосвязей системы управления знаниями.  К сожалению, то, что сделано единожды не остается в состоянии стабильности вечно. Без поддержания и постоянной работы над улучшениями система работать не будет: нужно постоянное развитие и поддержка. Все когда-нибудь разрушается. 

Модель "кольцо" - статическая и тупиковая - закольцованная. Правильный выбор - это спираль, когда развитие не имеет конца, а влияние не уменьшается, а увеличивается. Весь фокус в том, как постоянно поддерживать развитие и не дать полученному результату сойти на нет.

Просто мысли.
Денисова Елена.


воскресенье, 11 октября 2015 г.

E-learning технологии: снятие или формирование потребности в обучении. Бизнес-партнерство в e-learning.

На саммитах и конференциях разработчиков электронных курсов обсуждается и продвигается множество интересных, простых, сложных, инновационных и неочень, инструментов разработки. Говорится о педдизайне, сторителлинге, визуализации, геймификации, видео...

Все это, конечно, важно и нужно! Особенно, когда бюджет позволяет. Радует и тот факт, что начали обращать внимание на работу с экспертами - как с ними нужно выстраивать отношения, и нужно ли. Что при разработке электронных курсов необходимо вовлекать эксперта и привлекать, по возможности, на всем жизненном цикле проекта. И это здорово! (Хотя кто-то до сих пор предпочитает получить пакет документов и на этом закончить общение).

При разработке хорошего контента для курса привлекают не всегда одного эксперта, но не всегда он является и заказчиком электронного курса. К сожалению, в большинстве случаев цели заказчика-эксперта-обучаемого редко сводят к единому вектору (единому пониманию цели).

Качественный же результат возможен только при соблюдении этого условия. Что же мешает?

Если говорить про обучаемого (а он находится на конце логической цепочки выстраивания цели), то чаще всего цель формулируется исходя из учебных целей "преподавателя" - "научиться", "осознать", "узнать" и прочие схожие варианты, говорящие о компетенции обучаться, но никак не делать после обучения конкретные действия. Это ошибка номер 1. Нужно понимать, что должно качественно измениться в поведении обучаемого. 

Но, чтобы узнать, что должно поменять в действиях обучаемого (если говорить про рабочие процессы), то нужно знать, кому, собственно нужны изменения в процессах обучаемого, кроме самого обучаемого?

В организациях (не важно, производство это или "ретейл") за обучение и развитие отвечает традиционно HR-управление или даже выделенное подразделение по обучению и развитию. Проблема же в том, что чаще всего данное подразделение не знает кого, чему, как и собственно говоря, зачем обучать и развивать. Большинство работает по принципу реакции - "бизнес попросил - мы обучили". В итоге, результат почти нулевой.

"Бизнес" - не абстрактная единица, как сейчас удобно говорить и манипулировать, мол, так хотел "бизнес". В этом случае я всегда спрашиваю: "а у вашего бизнеса есть лицо, имя-фамилия, должность?". И у него есть конкретные потребности в обучении и развитии персонала. Другой вопрос, что чаще всего заказчики сами не вполне понимают, как нужно развивать персонала.

Но ведь именно для этого и создается специально выделенное подразделение, разве не так?
А получается, что сами "обученцы" не умеют вставать на позицию эксперта и разговаривать с "бизнесом" как с внутренним клиентом! А именно - грамотно снимать потребность в обучении и развитии, а также выстраивать внутреннюю стратегию обучения и развития, согласуясь с общей стратегией организации.

Это и понятно, ведь кроме инструментария мы ничего и знать не хотим! В электронном обучении данная проблема, на мой взгляд, стоит более остро, так как требований к результативности электронного обучения больше, и ожидания выше. Тем более, по затратам e-learning готов поспорить с очным.

Пока e-learning специалист не потрудится хотя бы в общих чертах изучить специфику организации - менеджмент, стратегию, ее положение на внешнем рынке и т.п., пока не научится говорить с заказчиками как с партнерами, а не на позиции рядовых исполнителей, то всем этим инструментам e-learning - геймификации, сторителлинга, визуализации, мультипликации и даже педдизайна - грош цена! Если e-learning не решает "бизнес-задач", а только преследует свои собственные какие-то, непонятные "бизнесу" цели, то и оставаться ему постоянно на правах "расходной статьи".

В размышлениях,
Денисова Елена.