воскресенье, 21 мая 2017 г.

#МетодологияВнедрения Формирование команды: кто он - лидер команды?

Для внедрения любого изменения в организации, безусловна нужна мотивация и прежде всего поддержка руководства. Без этого не сдвинуть ни одно сопротивление. Это обязательное, но, к сожалению, недостаточное условие для успеха любого проекта.

Конечно, важно, чтобы по всем слоям вертикали, задействованным в изменениях, была мотивация - чтобы цели совпадали, желание имелось и все были в согласии. Это также обязательное условие, чтобы побороть сопротивление системы, стремящейся к исходному состоянию, как действует маятник при колебаниях.

Для любого изменения в системе требуется дополнительная сила или усилие, которое осуществляет и поддерживает необходимое давление и движение. Что же это или кто?

 У меня нет универсального рецепта или запатентованной технологии, но при любом внедрении в крупной организации стараюсь соблюдать эти правила:
1. Обеспечение поддержки руководства
2. Анализ потребностей тех подразделений, задействованных или заинтересованных в изменениях (или наоборот, не заинтересованных)
3. Поиск и выявление лидеров изменений в указанных подразделениях
4. Формирование рабочих групп с выявленными лидерами изменений

И если по двум первым пунктам все более или менее понятно, то с третьим пунктом приходится работать более тщательно.

Почему?

Именно этот человек (или люди) становятся идеальными проводниками между теми, кто инициирует изменение, и теми, кто вынужден принимать их, жить с ними, как-то работать и использовать.

Поэтому для выбора лидера изменений необходимо составить перечень критериев, которые помогают его идентифицировать. Этот человек должны быть достаточно экспертен и авторитетен среди своих коллег - хорошо знать предметную область, обладать экспертизой и мало ошибаться, быть примером среди своих коллег. Кроме того, человек должен обладать навыками коммуникаций, уметь не только объяснять свою точку зрения, но и аргументировать ее. Этот человек должен быть заинтересован в изменениях - понимать и принимать причины изменений. Также этот человек должен быть активистом, то есть тем, "кому не все равно".

С этим человеком не всегда легко, так как он "болеет за дело" и на первых порах может больше всех сопротивляться, возражать и допытываться - это и хорошо! Если этот человек поймет и согласиться, то станет лучшим союзником и проводником, который осознанно поможет набрать рабочую группу внедрения, а также вести данную группу за собой, а то и подталкивать и держать в тонусе всех, кто причастен к проекту изменений, в том числе и инициаторов или руководителя проекта.

Так, наши лидеры групп регулярно звонят, интересуются, переживают, если встречи переносятся или сроки сдвигаются из-за внешних причин или необходимости получить согласование руководства - они следят и за командой рабочей группы, и за всем проектом, так как им важен конечный результат.

Если в рабочей группе нет лидера это заметно: 
  1. сложно всех собрать (и здесь "внедренцы" начинают придумывать ограничения по численности рабочей группы - не более 5-10 человек, например, хотя лидер способен так расставить людей и найти себе "замов", что на каждые 5-10 человек появляется свой лидер, подчиняющийся основному);
  2. сложно получать ровный результат или соблюдать сроки плана;
  3. сложно добиваться определенного качества работы;
  4. тратится слишком много времени на работу с каждым членом команды, мотивация которых выглядит как "ну, да, не плохо бы, когда у меня будет время".
Конечно, требования к лидерам довольно жесткие, но как показывает практика, таких людей возможно найти. Идеально, когда это к тому же руководитель данного подразделения, но это далеко не всегда так. Часто это просто уважаемый в подразделении специалист.

Когда команды формируются по принципу "лидер и ко", то в итоге образуется экспертное сообщество организации по тем функциям, которые затронуты в проекте. Если все сделано верно, то такие группы даже по завершению проекта не распадаются, а продолжают существовать и решать другие задачи организации. На этом сообществе уже не составит труда запустить новые проекты изменений. 

Другими словами, этап сбора рабочих групп даже в крупных организациях нужно выполнить единожды, настроив на входе и подбор участников, их включение, пополнение и при необходимости замену (если мы говорим про лидеров) - рабочая группа не должна оставаться без лидерства.

Надеюсь, Вы найдете для себя нечто полезное в сегодняшнем сообщении,
искренне Денисова Елена,