воскресенье, 25 июня 2017 г.

#МетодыОценкиПерсонала Оценка на входе: фокус на индивидууме или команде? Как мы на самом деле подбираем команду?


Задумалась я тут давеча...

А как мы используем инструменты оценки при подборе новых членов команды?  

Долгое время в организациях разбирались с главным вопросом - "кого брать в компанию и почему?"

Решили, что прежде, чем кого выбирать на рынке труда, нужно бы разобраться с эталонным портретом сотрудника внутри организации. Логично. Алгоритм определения основных параметров и компетенций тоже вроде понятен и прост:
  1. Определить задачи и результаты деятельности того, кого ищем
  2. Оценить (понаблюдать) за сотрудниками данной функции - выявить лучших
  3. Сравнить между собой и определить ключевые характеристики или компетенции
  4. Зафиксировать эталон или "трафарет" сотрудника - звезды
  5. Проводить отбор по этим выявленным компетенциям
Логично? Верно? - конечно, да!

Остается только набирать и отсеивать тех, кто не подходит и "будет вам счастье!"

Так ли это?

Честно говоря, у меня сначала этот алгоритм, с виду очень логичный и правильный, вызвал какое-то смутное беспокойство. Что же не так в этом простом порядке?

Ну, во-первых, как быть с развитием этих "звезд" в дальнейшем? Концентрируясь только на радикально высоких компетенциях, отсекая другие как класс в принципе, где гарантия, что при перемещении по горизонтали или по вертикали в своей специализации, человек не окажется в тупике? 

На этот вопрос я получила ответ - "нигде", мол, там поглядим, там решим. То есть данный алгоритм решает только одну задачу - "здесь и сейчас": есть проблема - решаем, не думая о долгосрочных перспективах.

Признаться, этот тревожный звоночек навел меня на мысль, что современный "подбор персонала" слабо связан со стратегическим видением компании, так как решает только краткосрочные задачи - руководство прислало заявку на подбор, мы и ищем строго по трафарету, а на всякие изменения организации мы и не смотрим - скажут - будем искать. Это говорит, к сожалению, о слабой синхронизации данной службы со стратегическим развитием компании - позиция в реакции. 

Проблема же в том, что это очень узкое место любой организации - кого набрали, с теми и работаем, вот только постоянные изменения никак не учитываются в точке входа, то есть функции подбора: на момент входа человек соответствовал, а пока учился, адаптировался, все могло поменяться и вуа-ля еще одним неэффективным сотрудником больше. 

Если рассматривать такой алгоритм в постоянном режиме в гибких и успешных компаниях, то получаем эффект подготовки "ВУЗа" - постоянное отставание - пока определим портрет, пока наберем... и снова концепция поменялась.

Это, что касается первого моего беспокойства.

Второе касается уже работы в команде организации, которая может быть выражена, действительно, размерами одной команды или подразделения, а может иметь границы кроссфункциональной функции или даже всей организации.

Основной акцент при подборе получается все же на конкретном портрете сотрудника. Опять же возвращаемся к системе создания эталона идеального сотрудника.

На что мы смотрим? Что оцениваем? Правильно конкретных успешных работников! Кого лучше всего видно? Чьи результаты заметней всего? Тех, кто заметен, тех, кто находится "на краю".

Выбирая самые "сливки", мы забываем о "молоке"! 

О том, чтобы эти "сливки" образовались куча работы незаметной и неоцениваемой проделывает команда, где отдельно взятые люди могут особо не выделяться и не подаваться классической оценке - на столько специфичны могут оказаться их компетенции. Они просто не берутся в расчет, так как не являются источниками успеха!

Что в итоге получаем? Команду "звезд"? Нет, просто набор индивидуалистов, которые не могут выполнять свою функцию эффективно из-за отсутствия своего привычного сопровождения: успех любого гонщика определяет во многом профессионализм его технической команды. Без нее ни один гонщик не выиграет ралли!

Почему-то я думаю, что новым трендом в подборе и оценке будет смещение акцента оценки с конкретного сотрудника по эталону на оценку и подбор комплексную - через призму работы и эффективности всей команды (подразделения, функции или даже всей организации), где важно набрать не столько звезд, сколько подходящих для общей системы.

Что скажите, коллеги?

С уважением и интересом,
Денисова Елена

вторник, 20 июня 2017 г.

#МетодологияВнедрения #ЛичностныйРост О командах и немного о Целях

Знаете, сейчас так популярна тема команд, что только и слышишь, как это важно – быть в команде и командным игроком.
А какая она – хорошая команда?
Можно даже попытаться набросать критерии: скорее всего они у всех на устах.
Конечно, это должны быть единомышленники, понимающие друг друга с полуслова.
Конечно, это люди, умеющие слышать и слышащие друг друга.
Безусловно, члены команды должны быть интересны друг другу.
В идеале, они должны быть профессионалами своего дела.
Естественно, должны уметь хорошо изъясняться и излагать суть дела, быть структурированными.
Что там еще?
Честными и держать свое слово и выполнять обещания? Помогать и не бросать в беде? Ну, мол, подставь плечо и неси коллегу на руках? Засиживайся допоздна и разгребай общую кучу ммм.. ошибок команды, даже если «ты предупреждал и не раз»? Мы же команда!
Ну, что-то в этом роде, наверное. Можно этот список продолжать и продолжать!
Вот, только, я как всегда, вставлю совсем маленький пункт и критерий, необходимый на мой субъективный взгляд…
Это Цель Команды!
Если все перечисленное есть, но не понятно, зачем все собрались, то и команды еще нет – есть друзья, толпа, просто «хорошие люди», но еще не команда.
Чтобы тело двигалось, ему по закону физики полагается придать направление и ускорение (попросту приложить силу). Так и с командой – пока мы просто болтаем и хорошо проводим время, это еще не команда.
Команде нужна цель и стимул ее выполнять.
А для реализации поставленных целей в команде обязательно нужен кто-то, кто бы вдохновлял, кто-то , кто бы пушил, направлял, напоминал и контролировал (крайне не завидная роль, кстати, быть тем самым практичным и вредным толкателем, кому больше всех надо). Тогда в команде, кроме качеств самих членов команды, необходимо предусмотреть и критерии к выполняемым ролям в команде, а также правилам взаимодействия – культуре и коммуникациям…
А вот об этом часто забывают – что набор звездных специалистов вовсе не дают в сумме звездную команду. Для этого нужно нечто большее!
Но прежде всего – Цель ее существования! ЧТО должна сделать команда и ЗАЧЕМ? А иначе смысл было собираться?!
 С уважением,
Денисова Елена

воскресенье, 11 июня 2017 г.

#FeedBackTeach #ТехнологииОбучения #KnowledgeManagement #KAM Knowledge Assets Management Education & Consulting methodology 29.05 - 01.06.2017

29 мая 2017 стартовала первая открытая программа в России по обучению управлению знаниевыми активами - Knowledge Assets Management, Cambridge . Мне посчастливилось стать участником этой программы! Только сейчас уложились все впечатления и полученные знания, чтобы написать их в моем скромном блоге.

Все знают, что активы предприятия - это речь либо о бухгалтерии и балансе, либо об имуществе. Но мало кто знает, что знания - это тоже активы организации, к тому же ключевые! Нет знаний, нет организации. 

А то, что этими активами еще и управлять надо уметь, то об этом и речи не было.

Об этом и многом другом и говорили на обучении.

Что для меня важно в обучении? В любом обучении? Это практическая направленность и возможность применять это в свой деятельности и деятельности организации, где работаю в текущий момент.

Вопросом знаний и системы управления знаниями я занимаюсь относительно давно - так, чтобы применять методы и инструменты в своей деятельности. Фактически, я использую методику и "вплетаю" в проектные методики внедрения. Но так, чтобы объяснить другим принцип методологии и сделать частью стратегии организации, такой задачи у меня не было в принципе. Слишком сложно объяснять то, что нельзя потрогать руками - вернее результаты ощутимы, но взаимосвязь и источники сложно объяснимы. 

Тема Knowledge Management сама по себе непростая, а если говорить о бизнес-направленности, то и совсем не очевидно.

Данная же программа уникальна не только контекстом, а способом подачи - хорошо структурированная и систематизированная теория, вплетенная в сквозной практический бизнес-кейс, проходящий красной линией от основы теории до реализации - от простого к сложному.

Участники не только разбираются с принципами, определениями (чем отличаются знания от данных и информации), но и накладывают тут же на свои реальности и бизнесы, не зависимости их причастности - тут и малый бизнес, и средний, и большой; тут и салоны красоты, и юридические службы, и ритейл, и производство - каждый примеряет на себя и получает решение здесь и сейчас.

Фактически, сама программа обучения является показательным примером применения методологии KAM - фокусировка на результате в долгосрочной перспективе и настройка системы, а не решение дискретной (разовой) задачи.

На выходе, по истечению трех дней обучения, участники получают готовую канву собственной системы, готовой к реализации в их родных организациях в виде пошаговой инструкции.

Конечно, уложить все это крайне сложно - осмысливать предстоит еще много, раскладывать по полочкам и готовить план реализации. Но общая картина и вектор развития получен! 

Спасибо нашим проводникам в "царство света знаний" Смирновой Ольге, Белоногову Андрею - уложить в три дня интенсивного и практического обучения то, что и за полгода не уложишь - это мастерство!

Спасибо за возможность прикоснуться к мировому опыту KAM Ширяеву Вадиму и, конечно, Ron Young - кладезю мудрости и знаний!

Для меня показателем качества самого формата обучения стал факт, что коллеги, до этого не занимающиеся теорией управления знаниями, к обеду первого дня готовы были идти с предложениями к своим "собственникам" и внедрять КАМ у себя, а после обучения через несколько дней давали обратную связь, что хотят этим заниматься и дальше!

С искренними рекомендациями,
Денисова Елена

PS Хочется, чтобы сообщество KAM в России стало передовым в Мире!


понедельник, 5 июня 2017 г.

#ТехнологииОбучения #МетодологияВнедрения Ошибки - двигатель прогресса?

Обычно, когда происходит какой-то сбой в работе команды или кто-то где-то ошибается в принятии решения, или выбран те тот способ, метод или инструмент для решения задачи в процессе "разбора полетов" я каждый раз останавливаю попытки оправдаться или найти виноватого: "Ок! Мы выясним, кто этот злостный нарушитель, накажем его со всей строгостью, получим негативное ощущение и... И что? Как это изменит ситуацию? Это как то поможет решить проблему?"

Поиски виноватого не решают вопрос исправления ошибок - это всего лишь фиксация прошлого без отработки полученного опыта.

Ведь, что это такое ошибка по своей сути? - что-то пошло не так. Не потому, что кто-то какой-то ущербный, нет. Все дело в неверном выполнении некоего процесса. Ошибки бывают разного типа:

1. Ошибки допускают в уже существующем процессе (новички по незнанию, уже знакомые с данным процессам - по другим причинам)
2. Ошибки допускают при обучении новому процессу - когда учишься, пробуешь, ошибаешься, повторяешь и постепенно начинаешь выполнять нужные операции, как нужно - сначала медленно, потом быстрее и четче, пока не достигнешь "автоматизма".
3. Ошибки допускают при создании нового инновационного процесса - просто пробуешь гипотезу, потом выясняешь неточности и ошибки, исправляешь и "идешь" дальше, пока не создашь оптимальный в данный момент процесс.

Фактически, даже если мы знаем, где возможны ошибки при выполнении той или иной операции или проживания того или иного опыта, не осознаются и не принимаются, пока не пройдешь этот этап. 

Поэтому так важно отрабатывать каждую ошибку - делать выводы, корректировать, повторять, закреплять и идти дальше - если в случае обучения. 

Если в имеющемся процессе - анализировать, выяснять, почему ошибка возникает - возможно, человеческий фактор, а может и системная ошибка? Необходимо разобраться в причинах возникновения ошибки и как решить эту проблему, чтобы больше не повторяться.

При внедрении - это нормальный процесс проверки гипотез, отработки догадок, корректировки предположений и закрепления успешного опыта. Главное, не останавливаться, анализировать, вносить вовремя изменения и развиваться. Ни одно внедрение без отработки опыта не может происходить. 

Ошибки делать в процессе обучения и создания нового нормально. Не нормально не обращать на них внимания или прятать "под ковер" в поисках только виноватых.

С уважением,
Денисова Елена... об ошибках и опыте ;)

вторник, 30 мая 2017 г.

#МетодологияВнедрения Готова ли организация к изменениям? Основные преграды и трудности на пути к развитию.

Как понять, можно ли проводить изменение в организации или нет? Я бы поставила вопрос иначе - что мешает изменениям?

1. Жесткая иерархическая структура с бюрократической системой
2. Отсутствие коммуникаций внутри организации
3. Отсутствие культуры сотрудничества
4. Непрозрачность процессов и конкуренция подразделений
5. Застой и ложное ощущение комфорта: "мы так привыкли"

Я могу продолжать список. 

Но самое главное, на мой взгляд препятствие - это отсутствие мотивации и желания меняться у главы организации. 

Если инициатор изменений находится как катализатор даже не на самых верхних уровнях, а где-то в середине, то при поддержке руководства, в принципе, можно найти способы и методы обойти и бюрократические механизмы, и настроить коммуникации, и запустить изменение культуры - по принципу "из центра - вверх - вниз". 

Но если Руководство не поддерживает, не обязательно сопротивляется, иногда просто инертно, то и справиться с отторжением системы катализатору не получится.

Если же поддержка есть, вовлечение и необходимые рычаги воздействия, то в принципе в любой организации возможны изменения - вопрос времени и средств - где-то быстрее и проще, где-то болезненней и медленней. 

Вот, такие мысли по опыту работы в разных компаниях, с разными, структурами, культурой, размером...Все решаемо, если удастся "достучаться до небес!"

В размышлениях,
Денисова Елена

воскресенье, 21 мая 2017 г.

#МетодологияВнедрения Формирование команды: кто он - лидер команды?

Для внедрения любого изменения в организации, безусловна нужна мотивация и прежде всего поддержка руководства. Без этого не сдвинуть ни одно сопротивление. Это обязательное, но, к сожалению, недостаточное условие для успеха любого проекта.

Конечно, важно, чтобы по всем слоям вертикали, задействованным в изменениях, была мотивация - чтобы цели совпадали, желание имелось и все были в согласии. Это также обязательное условие, чтобы побороть сопротивление системы, стремящейся к исходному состоянию, как действует маятник при колебаниях.

Для любого изменения в системе требуется дополнительная сила или усилие, которое осуществляет и поддерживает необходимое давление и движение. Что же это или кто?

 У меня нет универсального рецепта или запатентованной технологии, но при любом внедрении в крупной организации стараюсь соблюдать эти правила:
1. Обеспечение поддержки руководства
2. Анализ потребностей тех подразделений, задействованных или заинтересованных в изменениях (или наоборот, не заинтересованных)
3. Поиск и выявление лидеров изменений в указанных подразделениях
4. Формирование рабочих групп с выявленными лидерами изменений

И если по двум первым пунктам все более или менее понятно, то с третьим пунктом приходится работать более тщательно.

Почему?

Именно этот человек (или люди) становятся идеальными проводниками между теми, кто инициирует изменение, и теми, кто вынужден принимать их, жить с ними, как-то работать и использовать.

Поэтому для выбора лидера изменений необходимо составить перечень критериев, которые помогают его идентифицировать. Этот человек должны быть достаточно экспертен и авторитетен среди своих коллег - хорошо знать предметную область, обладать экспертизой и мало ошибаться, быть примером среди своих коллег. Кроме того, человек должен обладать навыками коммуникаций, уметь не только объяснять свою точку зрения, но и аргументировать ее. Этот человек должен быть заинтересован в изменениях - понимать и принимать причины изменений. Также этот человек должен быть активистом, то есть тем, "кому не все равно".

С этим человеком не всегда легко, так как он "болеет за дело" и на первых порах может больше всех сопротивляться, возражать и допытываться - это и хорошо! Если этот человек поймет и согласиться, то станет лучшим союзником и проводником, который осознанно поможет набрать рабочую группу внедрения, а также вести данную группу за собой, а то и подталкивать и держать в тонусе всех, кто причастен к проекту изменений, в том числе и инициаторов или руководителя проекта.

Так, наши лидеры групп регулярно звонят, интересуются, переживают, если встречи переносятся или сроки сдвигаются из-за внешних причин или необходимости получить согласование руководства - они следят и за командой рабочей группы, и за всем проектом, так как им важен конечный результат.

Если в рабочей группе нет лидера это заметно: 
  1. сложно всех собрать (и здесь "внедренцы" начинают придумывать ограничения по численности рабочей группы - не более 5-10 человек, например, хотя лидер способен так расставить людей и найти себе "замов", что на каждые 5-10 человек появляется свой лидер, подчиняющийся основному);
  2. сложно получать ровный результат или соблюдать сроки плана;
  3. сложно добиваться определенного качества работы;
  4. тратится слишком много времени на работу с каждым членом команды, мотивация которых выглядит как "ну, да, не плохо бы, когда у меня будет время".
Конечно, требования к лидерам довольно жесткие, но как показывает практика, таких людей возможно найти. Идеально, когда это к тому же руководитель данного подразделения, но это далеко не всегда так. Часто это просто уважаемый в подразделении специалист.

Когда команды формируются по принципу "лидер и ко", то в итоге образуется экспертное сообщество организации по тем функциям, которые затронуты в проекте. Если все сделано верно, то такие группы даже по завершению проекта не распадаются, а продолжают существовать и решать другие задачи организации. На этом сообществе уже не составит труда запустить новые проекты изменений. 

Другими словами, этап сбора рабочих групп даже в крупных организациях нужно выполнить единожды, настроив на входе и подбор участников, их включение, пополнение и при необходимости замену (если мы говорим про лидеров) - рабочая группа не должна оставаться без лидерства.

Надеюсь, Вы найдете для себя нечто полезное в сегодняшнем сообщении,
искренне Денисова Елена,

воскресенье, 14 мая 2017 г.

#ТехнологииОбучения Игры, тренинги.. как встроить в процесс организации?

Сейчас в развивающей бизнес-среде есть целое направление игр и симуляций - есть и настольные игры, и квесты, и даже виртуальные.

Недавно посетила интересное мероприятие, посвященное играм - чего только там не было, каких только названий не звучало - множество игровых столов и парочка квестов.

Признаюсь, играть в большинстве случаев приятно и интересно. Вот, только, как в сказке после окончания игры (и жили они долго и счастливо), чаще всего непонятно, как это применять в бизнесе.

Я бы определила бы типы игр не по инструментарию, а по целям их применения:
  1. игры для разогрева и стимулирования латерального мышления - перед началом стратегических сессий;
  2. игры-тимбилдинг - для командообразования уже существующих коллективов, которые нужно "собрать воедино" для выполнения какой-то бизнес-задачи;
  3. игры-симуляторы - встроенные в бизнес-процессы, являющиеся по сути частью бизнес-процессов;
  4. игры-проверки, призванные оценить участников в безопасных условиях на наличие требуемых компетенций.
Наверное, типов по целям игр может быть больше. Я указала те, что "на поверхности". 

Из тех, что я видела, чаще всего встречаются первые два типа. Иногда встречаются игры 4 типа. И почти никогда - 3-его типа. Почему?

 Да, конечно, симуляторы реальной деятельности создают и это не редкость сейчас, но являются ли они именно игрой? А если являются игрой, то как связано с реальной деятельностью? Чаще всего это просто тренажеры, играя в которые сотрудники получают какие-либо очки, бейджи и т.п., соревнуются между собой - кто больше... А что это дает бизнесу?

Про первый и второй типы еще меньше понятна польза для бизнеса. Да, все понимают, что это полезно! Но, вот как это правильно использовать - вопрос.

Командообразование в первую очередь не может быть эффективным без системы поддержки: если уж людей собрали и активировали на взаимодействие, то и продолжение должно быть уже за пределами игры в культуре и поддержке уже в самой организации.

По сути, любой инструмент обучения, развития или оценки должен использоваться не сам по себе, отдельно от процессов организации, а как-то интегрироваться с ними. Вопрос как?

У меня есть кое-какие мысли на этот счет - например, переплетать игровые баллы с реальными задачами (ну, например, за выполнение задачи начислять очки в игре, а игровые результаты "использовать" в реальной жизни, как вариант).

Но хотелось бы узнать у самих коллег, практикующих игры в бизнесе - есть ли какая-нибудь методология не столько разработки игр, а именно внедрения их в сам бизнес-процесс? Или, как обычно - поиграли, поучились, а как использовать - ваши проблемы?

В размышлениях,
Денисова Елена

понедельник, 8 мая 2017 г.

#Конференции Олимпиада игр и нетворкинга апрель 2017 в Москве - впечатления и выводы

27 апреля 2017 года в Москве прошла первая Олимпиада игр и нетворкинга, где мне посчастливилось принять участие в виде доклада с нашим кейсом - как научить ИТ-специалистов разрабатывать для себя обучающие электронные диалоговые симуляторы.

Запись доклада тут:

А теперь по Олимпиаде несколько слов и впечатлений!

Начну с благодарности за приглашение и доверие Елене Булановой! Впервые такое масштабное и интересное мероприятие, посвященное именно играм и нетворкингу. Конечно, игры и нетворкинг давно прочно вошли в нашу жизнь, но вот так направленно, это впервые.

Что понравилось?

Предварительная подготовка - рассылки, регистрации, напоминания, специальное приложение, место проведения - практически в центре Москвы, недалеко от м. Новослободская.

Понравилась программа, вернее ее наполнение - множество одновременных игр от разных авторов, стенды провайдеров и секции докладов.

Что удивило?
Очередь на входе!!! 

Оказалось, что напоминание о начале мероприятия и просьба прийти вовремя возымели свое действие - кажется все 500+ человек решили прийти точно в срок - к началу приветственного кофе!

В общем, нетворкинг начался сразу от дверей и вверх по лестнице, напоминающей одесскую, с множеством блестящих ступенек. Стоять пришлось минут 10-15 даже спикерам. Кофе предлагали прямо возле гардероба, но не бесплатно - вернее, вроде кому то достался растворимый кофе в бумажных стаканчиках бесплатно, булочки за плату, а дальше и кофе был платным. Стоять в очереди и пить кофе на ступеньках было ... мм.. необычно. Зато увидели знакомые лица сверху вниз!

Честно говоря, я на такие мелочи сильно внимания не обращаю, тем более на улице лил противный дождь, а внутри было сухо, шумно и весело в преддверии. Опять же, выяснилось, что причиной очереди был единственный принтер, распечатывающий наши ФИО и организации - зато все нашли свои бейджи, и ни у кого они не были написаны от руки! 

Войдя в зал я разрывалась между желанием пойти изучить игровые столы, найти свою секцию с модератором для доклада и пройтись по стендам-знакомым и т.д.

На столах еще не были расставлены номера, а игры в программе обозначались именно так, а где планируются доклады было и вовсе непонятно. Победило чувство тревоги, что для начала надо разобраться с собственными обязательствами, решили найти таки секцию докладов. Оказалось, что это боковое неприметное ответвление коридорчика, где друг против друга располагались три зальчика на 30-50 человек. Ни в одном не было ни одного организатора. Обойдя все три, нервно вздохнули, убедившись, что с такой технической организацией встречаемся впервые - ни экрана, ни приемлемого проектора, ни модератора... круууто! подумали мы)).

Потом сказали, что должно быть официальное открытие, а первая секция докладов совпадала, естественно с первым раундом игр, которые пересекались друг с другом. То есть, послушать часть докладов и выйти можно на кофе брейк, а вот включиться в уже начатую игру (хоть какую-нибудь) уже нельзя - можно развлекаться дженгой (это мы кстати и сделали, даже поиграв командами). А тот факт, что если мы выйдем, не заняв стульчики для себя, вернувшись с официальной части, можем и не сесть, оставили пакеты и пошли в общий зал... Простояв минут 15, до начала уже времени докладов, не дождавшись официальной речи, ушли в зальчик докладов. 

И что вы думаете? Модератора и тогда не было!! Но были люди, желающие послушать интересные доклады по Активити! Когда же наш модератор появился с удивлением "а что это вы здесь? а не на официальной части?", мы в свою очередь тоже удивились, указав на время начала секции.. Начали спрашивать наличие докладчиков! И вуа-ля!! Ни одного в зале не оказалось!! В общем, с опозданием в 20 минут секция началась, но уже со сдвинутым графиком времени - надежда попасть куда-нибудь на игру умерла вместе с ним.

Забегая немного вперед, скажу, что наша секция в плане начала времени прошла чуть лучше. Правда, снова пришлось подождать модератора и техническую настройку. Но, благо, нас было несколько докладчиков в зале сразу, смогли немного скорректировать - кто-то пошел раньше запланированного, поменявшись местами с задерживающимися.

Мне же повезло меньше всех: последний доклад! Техническая настройка и вынужденное начало без презентации наложилось на сам доклад, непрогруженная основная схема, которую пришлось проговаривать устно , а также урезанное время - на 5 минут (2 минуты ожидания настройки не в счет), и жуткого размера и качество экранчика на желтоватой стене...

В общем я осталась благодарна хоть какому-то отклику и вопросам!

В остальном, мероприятие, судя по всему удалось! Я смогла пройтись вдоль столов и поизучать игры "за спиной" - люди были вовлечены и на позитиве.

Понравилась игрушка "сила мысли", кто кого передумает - подключенные электроды позволяли улавливать магнитное излучение мозга с лобной доли при мыслительном процессе - у кого мыслей больше и сильнее, у того и бегунок сильнее и дальше двигался. 

В плане бизнес-задач... у меня скорее остался один вопрос - все это, конечно интересно и захватывающе, но как же применять в бизнесе?

Ушла размышлять...

На позитивной волне,
Денисова Елена

суббота, 6 мая 2017 г.

#ЛичностныйРост О взаимодействии в организациях и не только. Почему так страшно спросить Руководителя?

В последнее время меня все больше интересует вопрос коммуникаций внутри организаций, точнее - межфункциональное взаимодействие. Каждая компания напоминает "вавилонскую" башню - вроде, все говорим (обычно) на одном языке, но понять друг друга не можем. Почему?

Чаще всего это заметно при общении с высоким руководством. Люди, являющиеся сами по себе профессиональными руководителями в большем своем числе, напоминают испуганных "кроликов, встретивших в лесу удава" - теряют самостоятельность и собственный голос.

Удивительный феномен, когда кого-то ставят (повышают) над другими - вчера они пили кофе, курили и обсуждали рабочие вопросы в курилке, а сегодня уже опять эта сцена: "удав и кролики". Тот, кто выше - прав и имеет право требовать и "повелевать", остальные - слушать, исполнять и догадываться, что имел в виду "главный". 

Сколько раз наблюдаю картину, когда собирают собрание экспертов, которые в итоге только "глядят в рот" и не могут не то, что оспорить решение Руководителя, но даже задать уточняющий вопрос или сделать предложение. В итоге все расходятся и за дверями пытаются понять, что же в итоге требуется - собирают впечатления между собой: "Ну, он (она) имел в виду это!", "Нет, он (она) сказала это!", "Да, что вы! Совершено верно, что он (она) ждет от нас вот это!". В итоге, как-то выполняется задача, а оказывается, что нужно было совсем не то, а что опять спросить "страшно". Замкнутый круг! И это вечное от руководителей организаций (молча, а то и вслух прорывается) - "Охх... Хоть кто-нибудь понимает в этой организации, что я хочу? Зачем мне нужна вся эта команда, если в итоге все делать самому? или хотя бы контролировать и объяснять каждый шаг?".

Ну, ладно с высоким руководством.

С ужасом стала замечать и у себя в вотчине. Люди, с которыми взаимодействую в проектной деятельности, также стали реагировать на меня! При этом, по уровню должностей кто-то со мной на равных, а кто-то и повыше будет. Но тем не менее предпочитают задавать вопросы моим прямым подчиненным, если что-то хотят уточнить, а ко мне обращаются в крайнем случае через своего руководителя. Сначала это забавляло - "Не надо звать Елену Дмитриевну!", но все же как-то неуютно чувствовать себя в роли "дракона". В чем же дело?

Пытаюсь разобраться. Хорошо, что все-таки могу получать обратную связь о себе от других, не выше себя))). Пока определила три основных!

Прежде всего, это чувство уважения к лицам, которых поставили по каким-то причинам нами руководить, и которые как-то могут влиять на нашу деятельность, имеют "рычаги воздействия".

Имеет значение, как человек проявляет себя в работе, во взаимодействии с подчиненными. Если твои решения непоследовательные и могут меняться от любого замечания вопрошающего, как движение флюгера, то и воспринимают тебя так же. Если же ты можешь ответить на все вопросы, аргументировать позицию и доказать правильность выбора решения, то даже, если ты меняешь их по объективным причинам (доказали обратное), воспринимают тебя жестким руководителем и лишний раз предпочитают не беспокоить, а зря.

Есть еще одна, немаловажная причина, на мой взгляд. Когда руководитель способен (и должен) видеть ситуацию шире и лучше подчиненных, понимая последствия тех или иных действий далеко впереди, то часто и говорит без промежуточных объяснений "почему именно так", забывая, что остальные так хорошо логику не чувствуют и требуется логическая цепочка взаимосвязей для понимания. А спросить - значит рисковать показаться непонятливым, лучше уж самим разобраться.

Последняя причина для меня самой стала откровением: что очевидно тебе, вовсе не видно другим. Часто бывает так, что сообщая о конечном результате или последствиях в виде точного (с высоты моего опыта и знаний) прогноза, на самом деле не даешь понимания остальным - они даже не воспринимают эту информацию и не считают нужным уделять много времени или стараний, мотивация не формируется. И только спустя время (иногда это полгода или даже год), когда твои сотрудники воскликают "А!! вот, что ты имела в виду!". Но до этого времени они предпочитают не обнаруживать своего непонимания, кивают и соглашаются, боясь показаться бестолковыми.

А что вы думаете по этому поводу?

В серьезных размышлениях,
Денисова Елена

воскресенье, 30 апреля 2017 г.

#МетодологияВнедрения Перекрестная экспертиза или как обеспечить в проекте проверку качества

О методе перекрестной экспертизы я впервые узнала, когда внедряли в рамках проекта профессиональное тестирование, а именно, когда строили систему разработки электронных тестов проверки профессиональных знаний внутренними ресурсами, то есть самими заказчиками тестовых заданий.

Смысл метода в том, что тест разрабатывается не одним человеком, а командой экспертов. Сам тест строится согласно Российскому стандарту тестирования:
  • есть случайная выборка вопросов на экран
  • пул вопросов превышает выборку в пять раз и более
  • в пул входят вопросы по разным уровням сложности в определенном соотношении
  • охватывает предметную область опроса полностью и равномерно
За счет этих требований требовалось разработать на каждую функцию не менее 400 тестовых заданий, которые уже прошли проверку и отсев некачественных вопросов. Поэтому, пул делился между командой по определенным критериям. После разработки все члены команды проходили тесты по несколько раз друг у друга и оценивали тестовые вопросы по специально разработанным критериям с проставлением баллов каждому вопросу. Сами вопросы и итоговые тесты также проверялись в несколько итераций - сначала методологом,  потом командой авторов в перекрестном режиме, и в итоге тестировались на ком-то из целевой аудитории в виде пилотного тестирования с достаточной числовой выборкой, чтобы проверить валидность теста.

Действительно, когда ребята в команде проверяют тесты друг друга, но не оценивая самих авторов (об этом каждый раз приходится напоминать, а то же люди переживают), качество вопросов шлифуется и достигается нужного уровня. Нам, как методологам, не приходится долго и мучительно доказывать, почему этот вопрос неверно сформулирован - сами все прекрасно видят и проверяют на "собственной шкуре".

Этот же подход мы стали использовать в любом внедрении и разработке!

Включаем обязательно этап перекрестной экспертизы разрабатываемого продукта. При необходимости, на нескольких уровнях или вехах проекта. Это позволяет не выделять специальную роль "тестировщика", снизить максимально субъективность проверяющего и минимизировать время на споры и конфликты, когда приходится аргументировать критерии качества.

За счет механизма перекрестной экспертизы мы можем вначале не сильно заморачиваться на качестве (чтобы сразу и на 100% качества), так как в процессе разработки ошибки находятся, осознаются и убираются самой командой подразделения, где происходит инновационное внедрение - нам не приходится работать с возражениями и сопротивлением. Команда сама приходит к нужному уровню качества, при этом получая большую мотивацию в процессе проекта, обеспечивая наилучший уровень качества к завершению пилотного тестирования.

Буду рада вопросам и обратной связи,
Ваша Денисова Елена,

суббота, 29 апреля 2017 г.

#ЛичностныйРост #АНТИправила Как быстро стать Звездой? Уроки саморазвития.

Меня давно просили написать  для начинающих о личном "продукте" и бренде. О том, что прежде чем идти и просить, нужно задуматься, а что ты представляешь собой - есть ли у тебя своя "платформа" или ты просто следуешь за всеми? 

Это выбор каждого - быть профессионалом своего дела и вести других, если ты способен создавать новое, либо следовать за другими - от того, на сколько ты в чем-то опытный и востребованных, зависит твоя степень независимости: сможешь ты от одного лидера и компании уйти к другому или будешь привязан. В размышлениях об этом вопросе родился этот пост. Вот, что у меня получилось! Не судите строго!)))

Всем известно, что "хорошими делами прославиться нельзя!" (с)

Поэтому, чтобы стать заметным, известным и "завязнуть у всех на зубах", следуй простым правилам!

1. Если ты молод, амбициозен, целеустремлен - вижу цель, не вижу преград - но пока что ничего из себя не представляешь, то ни в коем случае НЕ трать время и усилия на поиска самого себя - что ты можешь и хочешь нести в мир, что сможешь сделать, изменить, достичь! 

2. Ни в коем случае не развивай собственные способности, навыки, не учись и не пробуй делать проекты, двигать идеи... Зачем?! Вот, же ты!!! Такой замечательный и уверенный! Осталось только убедить в этом остальных. А для этого...

3. Запомни - СВЯЗИ РЕШАЮТ ВСЕ!!! В идеале, ты должен родиться сыном или дочкой известной и признанной всеми личности - и за только это тебя будут помнить ВСЕ. На худой конец, можешь быть внуком или внучкой, ну или хотя бы троюродной внучатой племянницей или племянником - главное, чтобы у тебя был доступ в семье к какому-нибудь влиятельному родственнику - ОН то ТОЧНО вас пристроит именно так, как хотите ВЫ! Но если, Вас угораздило родиться в вполне обычной семье, то...

4. Займитесь поиском этих самых связей! Это проще, чем кажется на первый взгляд. Этому даже специально учат - как подойти, как познакомиться, завязать разговор и получить заветную визитку! Чем больше у вас контактов, тем больше у вас связей. Авось, помогут, авось продвинут... Что?! Вам нечего предложить им? Не беда!!! Главное же "видеть цель и не видеть преград!" Есть целый алгоритм, как "завязать" отношения. Для этого...

5. Звоните, пишите, всячески напоминайте о себе... Вернее говорите о вашем новом знакомом  - побольше комплиментов и лести, чтобы точно видел, что вы его боготворите!

6. Но всегда помните - "яйца не кладут в одну корзину"! Поэтому следовать вам нужно за как можно большим количеством связей из самых разных отраслей. И совсем неважно, что они могут быть прямыми конкурентами! Главное, чтобы видна была каждому ваша лояльность - подпишитесь на все известные страницы всех известных брендов - никто не знает наверняка, где выстрелит та или иная связь.

7. Стремитесь заполучить как можно большее количество контактов во всех известных соц. сетях - это показатель того, как много у вас знакомств - с этим пиво пил, с той в очереди в книжный стоял, а того просто лайкнул и отправил запрос на удачу!

8. И как только цифра контактов в Facebook, VK и т.д. станет зашкаливать, самое время признать себя Звездой! А Звезде позволительно все! И пренебрежение, и нарушение договоренностей, и забывчивость обещаний... Он же Звезда и всегда во всем прав! В чем прав? Это не имеет абсолютно никакого значения!

И тогда наверняка, Вас ждет успех! По крайней мере, так обещают гуру знакомств...

Всегда Ваша,
Денисова Елена

суббота, 15 апреля 2017 г.

#ЛичностныйРост Управление временем с детства? О профессиональном развитии размышления и кое-какие мысли

Периодически слышу в свой адрес "и как ты все успеваешь?"

Тут встретила в магазине маму одноклассника моего сына, которая после приветствий уточнила:
- Вы же работаете не в городе? В Москве?
- Да
- Хм.. Когда же вы все успеваете? - цикнула она и быстро удалилась, пожав на ходу плечами.

А я задумалась. Вспомнила свое детство и студенчество - может, секрет хранится там? Хотя, какие могут быть секреты и тайны?

Интересов у меня всегда было много - и читала, и занималась спортом, и гуляла с друзьями-подругами. Правда, меня никогда никто никуда не водил - просто как-то увлечения находили меня сами: где-то пришла по приглашению вместе со всеми после объявления на физкультуре, где-то узнала по объявлению, где-то за компанию с подружкой "а пойдем, попробуем! хочешь?".

Так и получилось, что кроме школы, начиная с 5-го класса, у меня было 3 тренировки в неделю по 2 часа каждая в спорт-школе класса "волейбол", соревнования - часто в другой город на несколько дней, вышивка 2 раза в неделю, бисероплетение - 2 раза в неделю, фриволите (это такие кружева) - 2 раза в неделю. В итоге получалось каждый день, кроме среды, 2-3 мероприятия - в среду была только школа. Я, правда, подумывала, что хотелось бы еще и фото заняться, но мама уже отговорила - многовато выходило. Потом, правда, многое отошло, и остался только спорт + школа + подготовка в ВУЗ, но и этого хватало - было то уже 5 тренировок в неделю + соревнования в города Подмосковья почти в каждое воскресенье, а это поездки на весь день.

Я не была медалисткой, но училась без троек - в итоге и школу закончила, и спорт-школу с 1-ым взрослым разрядом, и в ВУЗ технический поступила на бюджет сама.

Про поступление в ВУЗ и вообще мое отношение к экзаменам.

Память у меня никогда не отличалась сильной способностью запоминать - зубрить никогда не умела - мне самое главное разобраться в принципах и логике, тогда и учить не нужно - все, что потребуется можно логически вывести. Поэтому никогда не решала десятками задачи - только разбирала одну, а потом проверяла на парочке аналогичных и несколько иных, на сколько верно я уловила основной принцип решения.

Я помню, прихожу как-то с очередной "гулянки" домой около 22-х вечера, и мама, уперев руки в боки "ты вообще помнишь, что у тебя завтра вступительный экзамен по математике?", - "ну, да! в 9.00, а что?". Мама больше меня переживала, как я буду поступать, однажды признавшись мне, когда я уже глубоко училась и работала "когда ты учишься? я никогда не видела те6я за учебниками или курсовыми!". Вот так и пошло - только теперь меня спрашивают "когда же я работаю" или варианты "когда же все успеваю" варьируются, кто-то про себя за спиной так думает.

А, действительно, когда?

Опять же.. единственный раз, пожалуй, мама таки застала меня за учебниками.. по физике! 

Был у меня итоговый экзамен за курс (4 семестра) от статики до квантовой физики. Три дня до экзамена. Готовилась я по учебнику Детлаффа и Яворского - это такой учебнище, толщиной в 1000 страниц где-то, и формата чуть меньше А4. 

Представьте себе картину: комната, я сижу на кресле, забравшись с ногами, передо мной маленький детский стол с этим самым учебником и кучей каких то тетрадных листов, на которых хаотично разбросаны схемки, графики, формулы, обрывки решений... Перед столом на расстоянии не больше метра телевизор. По телевизору, я до сих пор помню, КВН и моя любимая тогда команда Томска - "Дети лейтенанта Шмидта", мама рядом, за большим столом гладит белье... Я разбираюсь с физикой... 

Периодически звонит телефон, я отрываюсь от учебника и иду отвечать - звонит моя одногруппница, с которой по воле случая, мы оказались единственными, кто шел на пересдачу теоретической механики (она, чтобы исправить трояк, я - потому, что отказалась ехать за автоматом "хор" - лень было ехать ради 4-ки: решила, раз уж придется ехать в такую рань в Университет, то чего уж там - можно и экзамен сдать). Подруга звонит с какой-то задачей, которую не получается решить: выслушиваю, въезжаю во все эти моменты, жесткости, шарниры, беру пару минут на решение, перезваниваю, объясняю, кладу трубку и снова возвращаюсь к физике. Теормех был на следующий день после физики, поэтому особо меня не волновал - и в принципе, это же та же физика, но только механика. Физика и "Дети лейтенанта Шмидта". 

Кстати, физику я всегда не сильно любила. В школе ее давали крайне отвратительно и разобраться в ее логике я смогла нормально только уже в университете. Сказать, что к тому моменту я хорошо ее знала, нет. Но я понимала, что за 3 дня с моей памятью вызубрить все формулы и вариации решений не реально - только понимание, поэтому даже не пыталась учить, только разбиралась. Надо отдать должное, все еще помню, что такое дифракция и дисперсия, и что свет имеет двойную природу - корпускулярную и волновую природу..

Тем не менее, результат - физику устно я сдала на отлично, и теормех - тоже. Теормех мы сдавали, сидя перед преподавателем за одним столом и по очереди отвечали не вытянутый билет, а на вопросы, по которым нас и гоняли, предлагая решить задачки тут же без подготовки.

Оглядываясь назад, анализируя свой опыт и отношение к учебе, думаю, что я, наверное, никогда не разделяла и не планировала дела по минутам и спискам. Но такое количество задач всегда было со мной, являясь скорее не упорядоченным графиком, а неким потоком, где что-то всегда шло в параллели - мы, кстати, на парах умудрялись одновременно учиться новому и тут же переписывать лекции, на которых не были, у наших "отличников" и решать курсовые - просто записывать лекции откровенно было скучно и непозволительной роскошью и растратой драгоценного времени - каждая минута тратилась на дело. Правда, было у нас увлечение в группе - как то увлеклись мы книгами Ричарда Баха - это мы тоже читали на парах в промежутках между записыванием конспектов.

Такой способ решения задач закрепился у меня с детства - быть в потоке, а не дискретном графике - сначала это, потом вот, это. Я редко сижу долго на одном месте, постоянно находясь в движении. Внешне складывается впечатление, что я особо ничем и не занята - мы ведь все привыкли считать, что если человек трудиться, то он сосредоточен, сидит и кропает... А тут вечное движение - то здесь, то там.

Сейчас, когда воспитываю своих детей, конечно, смотрю, как они учатся. Наверное, такое чувство времени и умение распределения задач формируется в детстве, к этому выводу я и пришла на своем примере - я с детства дружу со временем.

Я могу ошибаться, все же это субъективный опыт, но:

Когда ребенок учится совмещать несколько дел и аспектов жизни одновременно, то также он будет поступать и потом, будучи самостоятельным и взрослым. Это не означает, что нужно его загрузить максимально, чтобы уж наверняка научился планировать день целиком. Нет. Тем более, когда родители так загружают своих детей, то и планируют за них же каждую минуту! Ребенок, в принципе, может успевать все (а куда деваться то с такими родителями?), но голову при этом они не включают - просто выполняют указания родителей. Если же занятия они сами выбирали, и сами решали, как все это успеть, делая ошибки и понимая как их исправить, то толку, как мне кажется больше. Опять же это не означает, что ребенок должен остаться один на один со своими трудностями - роль родителей быть рядом и быть готовыми дать обратную связь, поддержать и подсказать, если попросят.

Мой сын сейчас плотно заниматься театром и школой. Меня спрашивают другие родители, а как он все будет успевать в старших классах? И тогда я вспоминаю себя - как я все успевала? Точно так же - вот этот урок я сделаю до тренировки, этот - после, а это я прочитаю по дороге, пока еду... 

Кроме того, отпускаю и подготовку ребенка к школьным занятиям, приучая собирать свои вещи самостоятельно - раз забыл сменку, оказался с проблемой в школе - пришлось решать на месте - пойти вымыть и проходить в уличной обуви весь день, в следующий раз обувь приготовил сразу и выложил перед дверью, чтобы не забыть. Так он учится не только ответственности, но и поиску решений в непредвиденных ситуациях - решение найти можно всегда. Делает ошибки сам - сам же и решает. Мое дело - вмешиваться, если что-то сильно начинает сбоить и направлять, но никак не решать и не планировать за него. 

В жизни все усложняется постепенно - от сада в школу, от школы в ВУЗ, от ВУЗа к работе, постоянно добавляя те или иные элементы жизни, которые со временем встают на свое место в системе.

Надеюсь, сыну этот опыт расстановки приоритетов на личном опыте, не по книгам и указкам мамы, папы или бабушки, больше даст и научит естественным образом быть во временном потоке.

Всегда Ваша,
Денисова Елена в мыслях о проф. воспитании

понедельник, 10 апреля 2017 г.

#МетодологияВнедрения Внедряем методики или решаем бизнес-задачи - в чем разница?

Сегодняшняя мысль, с которой хочу поделиться, у меня зрела и формировалась давно.Как-то не могла я решить, что же цепляет и даже иногда раздражает...

И вот, озарило!

Вы замечали, как инновации внедряются в организациях? Принцип почти всегда одинаков. Кто-то что-то придумал (чаще откопал, переименовал, переупаковал - ну, вы знаете, что все новое из методологий - это очень хорошо забытое, или переделанное, старое), нарек и провозгласил, как это нечто крутое и срочно нужно использовать всем и везде - кто не успел, тот.. не успел.

И вот, то мы внедряем везде то, e-learning, то blendinglearning, то agile, то "Адизеса", то "геймификацию", то lean, то что-то еще - все не перечислить! Каждый раз снося старое или забывая, и начиная все сначала с новым флагом, лозунгом и рвением - теперь то точно все сделаем как надо, и будет счастье - лидерство на рынке!

А я посмотрела на те проекты, которые либо сама инициировала, либо в которых принимала участие в последние годы в разных организациях и поняла одну мысль:

Мы не внедряем методологии, как таковые, и даже не обучаем их использовать в качестве самостоятельного или почему-то выбранной в качестве лучшей методики для конкретной организации. Мы просто решаем бизнес-задачи с помощью подручных средств - знаний и инструментов множества разных методов и инструментов, подбирая нужный под конкретную цель, даже не озвучивая название данных методик.

Я как-то попыталась посчитать, сколько же я "вплела" методик и инстументов в последнее внедрение - более 20-ти точно в области управления знаниями, управлении проектами, agile, управления коммуникациями, психологии, системотехники, управления персоналом, обучения разных форм и форматов, планирования, формирования распределенными и обычными командами, управления бизнес-процессами и т.д. И это все, не считая основной методологии, которая как раз и считалась продуктом внедрения - она, кстати, тоже была модифицирована и приправлена другими методиками с целью адаптации для достижения поставленной цели.

Получается, что когда ставится конкретная цель, редко удается использовать только один инструмент, не прибегая к остальному управленческому арсеналу. Это как заставить, ну не знаю, дантиста, лечить зубы только при помощи одного инструмента, провозгласив его лучшим для лечения зубов! В принципе, наверное, это возможно, но зачем?


Чем шире "чемоданчик" управленческих инструментов, чем мощнее палитра управленческих знаний и навыков у внедренца, тем гибче он может решать задачи, тем более сложные цели достигать.

Самое интересное, что досконально знать одну методологию в этом случае и не требуется - под задачу нужно знать только необходимый набор методик, которые при необходимости легко расширить и освоить - главное знать, где найти информацию и знания, которые извлекаются по требованию и тут же применяются в контексте задачи.

Может, не стоит насильно внедрять один инструмент, с помощью которого пытаться решить ВСЕ задачи организации? Может, стоит просто расширить линейку разных инструментов и решать задачи комплексно?

А как Вы считаете?

Всегда Ваша,
Денисова Елена, с любопытством...

воскресенье, 9 апреля 2017 г.

#ТехнологииОбучения Чем раньше поступает обратная связь, тем раньше получаем опыт и знания

Вы наверняка замечали интересный факт: когда мы учимся чему-то новому, тому, что никогда не знали или не делали, то начинаем с изучения теории - читаем, смотрим, разбираемся. В лучшем случае, если само мотивация сильная, штудируем множество источников. В худшем случае - слушаем чью-то лекцию.

И всегда результат первого такого обучения предсказуем: на вопрос преподавателя "Есть ли у вас вопросы? все ли понятно?" мы отвечаем - "Нет, вопросов нет. Все понятно. Начнем действовать - появятся вопросы!". Так?

И, действительно, большая часть информации, полученная до случая реального опыта, либо не воспринимается, либо понимается не совсем так, как надо. Почему же так? Плохо слушали? Отвлекались? Или что? 

Ведь, логично же сначала прочитать инструкцию, а потом уже что-то делать! Я всегда так думала! Но тем не менее, постоянно делала ошибки при первом знакомстве с новым опытом!

Только потом я поняла, когда немного углубилась в изучение работы человеческого мозга. Так как не являюсь биологом, то могу поделиться основным выводом простым языком - навыки и знания в мозгу фиксируются не сразу - а только при готовности (строительстве) соответствующих нейронов, которые растут по мере изучения или наоборот отмирают при забывании (неиспользовании тех или иных знаний). 

То есть, первая информация чаще всего "пропадает", как вода проходит сквозь решето, а фиксироваться она начинает по мере усвоения через опыт - пробы и ошибки, ошибки и исправление, многократное повторение - не получилось. снова попробовал. Кроме того, если учить только теорию, то, чтобы она запомнилась, ее надо учить и с чем-то ассоциировать, чтобы она за что-то "зацепилась" и "зафиксировалась". Но если теория не связана с практикой, то фактически человек, зная навык в теории, на практике будет вести себя как человек, не знающий и не умеющий - вопросы возникнут на практике! Все, что он учил, мало поможет, пока не попробует.

Недавно сама с этим столкнулась! Предложили выступить в с нестандартным докладом, с непривычной для меня аудитории. Да, слушатели были обычными людьми, даже дружелюбными, но только для меня это был совершенно новый опыт! И ограничения психологические я сама себе неосознанно настроила.

Но самым трудным оказался новый для меня формат доклада. Да, мысленно я все прокрутила, даже подготовилась - засекла время, проговорила. Но! В самом начале, когда еще было время подготовиться нормально, я просто напросто "прослушала" основное, на что следовало обратить внимание - мой мозг просто проигнорировал новую информацию, посчитав так, как я написала ранее: "хм, сейчас все понятно, попробую - разберусь!". Когда же задачу нужно было выполнить, оказалось, что мне "нужно делать заплыв, а я и плавать то не умею".

Следующий интересный факт, всем уже известный, кстати (многие называют этот этап усвоения информации "умением"), когда вроде ты и можешь все выполнить верно, но... чисто механистически. Другими словами, ты продумываешь каждый шаг, контролируешь каждое движение. В итоге, человек, выполняющий впервые (или несколько первых опытов), больше похож на куклу или робота с "деревянными" эмоциями. Это, конечно, пройдет, если опыт будет повторяться из раза в раз, наконец войдя в число навыков.

Получается, что первая теоретическая часть, какой бы она не была продуманной и качественной, практически всегда уходит в пустоту, оставив только небольшой эмоциональный след "как это было интересно и круто" или "как же это было нестерпимо скучно" до момента "о-па, вот я и попробовал и у меня туча вопросов! Теперь бы где найти источник, кто бы объяснил?". Теперь я хочу реально научиться делать эти доклады классно и живо!

Какой же вывод я сделала для себя?
Первая теоретическая часть должна быть максимально небольшой и направлена на ориентацию и организационные вопросы - Цель, задачи и какие результаты в итоге должны получиться. Все. 
Дальше обучение должно вестись синхронно - теория + практика + получение обратной связи + отработка - все это в одном "занятии". Чем меньше разрывов между теорией, практикой и получением обратной связи - тем лучше: шаг за шагом весь процесс - получать информацию, пробовать, ошибаться, получать пояснение корректировку и снова пробовать. 

Именно так я теперь и строю любое обучение при внедрении - сразу же пробуем вместе с группой, не оставляя на самостоятельную работу, "на дом же" берем повторение и многократное повторение. 

Кстати, это позволяет саму методологию не выстраивать идеально - она сама выстраивается в процессе (если это новый процесс), тоже корректируется шаг за шагом, ориентируясь на опыт обучаемых. После прогона методологии с несколькими командами, она сама становится в итоге идеальной и "ложится" в копилку методических разработок организации, которую уже можно масштабировать и распространять.

Чем раньше начинаешь пробовать (не важно в тестовом полигоне, или в рабочей среде - зависит от критичности среды и возможностей ошибаться), тем быстрее и качественнее учишься и вправду делать то, чему учишься!

Знания возможны только через опыт!

С уважением,
Денисова Елена

воскресенье, 2 апреля 2017 г.

#МетодологияВнедрения #АвтоматизацияБизнесПроцессов От частного к общему, а там разберемся? О целях, процессах, автоматизации..

Когда в организации встает вопрос об автоматизации, довольно часто сталкиваюсь со следующим мнением руководства: "давайте автоматизируем кусочек, именно тот, что сейчас критичен, а там посмотрим... Главное сейчас заткнуть эту дыру! Остальное потом решим - будем решать проблему от частного к общему!". А потом, когда "система" вовсе не система, а гидра с девятью отдельно живущими головами, где каждая из них отдельный рабочий процесс бизнеса - тронешь, все развалится! Или нет, еще интересней! когда один бизнес-процесс расколот на кусочки, дублируется и пересекается, местами где-то накладывается и все это в паутине множества "временных автоматизированных систем", где любой "отросток" тронь и все развалится! Да, еще проблемы со скоростью работы всей этой мешанины, которую тоже толком не ускоришь именно из-за лабиринта настроенных систем и инфраструктур...

В одной известной компании несколько лет тамошние программисты качали головой и рассеянно говорили или бурчали владельцам бизнеса: "да-да, нам надо выпустить версию 2.0, параллельно с тем, что есть... Когда? ну, когда ресурсы (программисты) будут свободные и, конечно, когда мы разберемся вот с этой горячей проблемой вот на этом участке с этим куском процесса, а то там продажники с нас не слезают..." 

Ну, вы понимаете, что качают головой они до сих пор?  Это примерно так делает муж, когда жена его в очередной раз просит разобраться на захламленном балконе, где не дай Бог что взять, и все рухнет... В бизнесе все сложнее - это дорого, муторно, долго, риски в потерях информации... да, и еще раз дорого!

Прежде чем, начинать тот или иной "процесс" автоматизировать неплохо бы разобраться с самим процессом. А для этого стоит определиться с целью и стратегией организации. Да, это может показаться долгим процессом - бежать и тушить пожары то нужно уже сейчас, - но если посмотреть чуть дальше - лет так на пять, окажется, что лучше потратить две недели на структуру процесса сейчас, чем через пять лет делать тоже самое, но уже с имеющимся "живым и кривым организмом" организации.

Вот так, от автоматизации мы вернулись на этап целеполагания перед началом разработки самих бизнес-процессов...

Перед любым внедрением - будь это бизнес-процесс, или процесс обучения, необходимо:
1. Разобраться с целью обучения или процесса - конечным результатом, к которому мы должны как-то прийти.
2. Понять и разработать способы достижения данного результата (результатов)
3. Описать их в виде процессов
4. Расписать роли и ответственных за каждый подпроцесс..

И только после этого приниматься за автоматизацию!

В противном случае (чаще всего так и бывает) - придется выявлять и описывать корневой (кроссфункциональный) процесс, и потом принимать решение, как быть...

Почему же способ от частного к общему не работает? 

Наверное, потому, что в этом способе должно быть главное - понимание этого "общего" - хотя бы в виде очертания. Это общее может измениться по достижению (ну, там разные условия, обстоятельства, изменения на рынке), но изменившись, должно и дать сигнал к изменению всей системы достижения этой цели...

Приведу еще один пример. Детский.


Моя дочка любит конструктор типа "лего". Ей подарили один набор из деталек без конкретной схемы - просто набор с фигурками и картинку с примерами - что можно построить. Из предложенного набора удалось сделать минимальную конструкцию - вертолет. Но дочке хотелось пароход или Домик с балконом, а деталек не хватало, даже если разобрать вертолет. 

Дочка выпросила купить еще один набор. Купили. Пакет огромный! Деталей много!!! Счастью не было предела. Ровно до тех пор, пока не оказалось, что хоть их и много, но нет именно тех, которые нужны для парохода или домика!

То есть, сначала цели построить что-либо у нас не было, поэтому и набор конструктора не имел значения - сам процесс был целью - собирать ради собирать. Во второй раз набор купили тоже без цели. И только на третий раз искали те детали, которые нам были нужны для достижения цели! 

Вот, только беда в том, что пароход то в итоге был собран, а вот куда девать лишние детали?! 

И в бизнесе, и в обучении, по-моему точно такой же вопрос встает рано или поздно - куда девать "лишние" процессы? которые как назло попадают под ноги, и на которые ой как больно наступать!

Всегда Ваша,
Денисова Елена

пятница, 31 марта 2017 г.

#ТехнологииОбучения О мотивации и целях обучения: замотивировать на обучение?

Сейчас популярная тема с теорией поколений - х, y, z... И связана она с обсуждением мотивации в основном - как привлечь, вовлечь, замотивировать...

Один нюанс - озвучивают и обсуждают в качестве целей мотивации процессы:
- как замотивировать учиться или развиваться
- как замотивировать работать у нас...

Вам не кажется, что проблема не в поколениях, а в постановке задачи? Если решать вопрос вовлечения в процесс, то и получаем просто процесс, часто безрезультатный.

Мне тут недавно предложили кейс: как замотивировать поколение "y" учиться. И среди вариантов (а нужно было только выбирать из имеющегося набора) - "развлечение", "геймификация" и пр. То есть вопрос ЦЕЛИ обучения (а зачем оно вообще этому самому "y" нужно) как то даже не поднимался.

На самом деле я уверена, что любое поколение (работающее сейчас) не нужно завлекать "конфетками" и "рюшечками", больше привлекая внимание, но не мотивируя в действительности - достаточно четко для себя определить цель и ее уже доводить до предполагаемых участников. И "x", и "y", и "z", и кому там может быть еще - важно понимать, что будет в итоге - что конкретно они получат в результате. 

Если эта цель определена также туманно, как "завлечь в обучение (читай, ради обучения), то всякие "развлекушечки" станут краткосрочным и бесполезным решением в долгосрочной перспективе - если и будут "учиться", то явно не ради результата... И тогда вопрос, перефразируя классику: "Вот, мы вовлекли! Но рады ли мы результату?".

С уважением,
Денисова Елена

вторник, 28 марта 2017 г.

#МетодологияВнедрения #ЛичностныйРост Как корабль назовете, так он вас и повезет! Как правильно поставить или определить цель?

Чтобы чего-то добиться, нужно понимание конечного результата, который требуется в итоге. Другими словами, нужна цель! Банально.

Цель нужно ставить, никто не спорит. Вопрос только - "как"? Конечно, по SMART, чтобы и конкретно, и измеримо, и достижимо и т.п. С этим тоже никто не спорит - иначе не взлетит или не туда приведет. 

Но есть одно немаловажное условие при постановки цели - не конечный итог, а начальные предпосылки или допущения. Если предпосылки не те, то и цель, не смотря на правильность постановки не совсем та или совсем не та.

Для понимания моей мысли предлагаю следующую метафору:

Допустим, у Вас болит голова. Сильно болит. Так сильно, что вы идете на прием к врачу. У врача Вы жалуетесь: "Доктор! у меня болит голова, что жить не хочется! Мне нужно избавиться от этой боли!" - это предпосылка.

А дальше события могут развиваться следующим образом:
Врач ответит:
- Примите то-то и то-то по рецепту и по чаще бывайте на свежем воздухе!
- Спасибо, доктор!
И Вы бежите в аптеку, покупаете лекарство, принимаете, и боль уходит. Проблема решена.

Решена ли?

Второй вариант:
Врач ответит:
- Что Вы говорите? А когда она начала болеть? Что Вы при этом делали? Как часто она болит? А где именно? и т.д.
Знаете, я вам назначу исследования, чтобы мы могли установить причину головных болей - знаете, это может быть ничего страшного, но может быть симптомом более серьезного заболевания..

В чем же разница?

Пациент приходит и ставит цель "Снимите боль!"

В первом случае врач решает поставленную цель - дает лекарство и снимает симптом, следствие какого-то недомогания.

Во втором - начинает корректировать цель, понимая, что пациент редко когда в состоянии сам определить диагноз и в итоге предлагает уточнить цель и для этого выполнить ряд дополнительных действий для выяснения.

Как же происходит в нашей деятельности? Да, точно также! 

К нам приходят с постановкой цели, и мы ее начинаем тут же реализовывать, забывая или не думая, что первичная цель является скорее всего "симптомом" или следствием, или средством к достижению основной, не выявленной цели (и, кстати, может быть даже ошибочной, если возвращаясь к нашей аналогии, сказать, что голова в итоге болела из-за проблем с позвоночником и лекарство для головы не только не помогло бы, но и дало бы отрицательный эффект на печень).

По факту, хороших и думающих врачей не так много, хотелось бы больше - многие принимают решение в рамках поставленной цели или задачи, а также в рамках собственной компетенции, то есть использует свои метрики и инструменты и старается увидеть что-то свое знакомое, что часто ведет, в лучшем случае, к нейтральным последствиям, хуже, когда к ухудшениям..

Тоже самое касается наших личных целей в жизни.

Буду благодарна вопросам, размышлениям и Вашим мыслям!

С уважением и благодарностью,
Денисова Елена

воскресенье, 26 марта 2017 г.

#МетодологияВнедрения О стандартах и стандартизации процессов и не только

Как бы не называли мы тот или иной метод организации работ проекта, любой процесс возможно устроить только, если зададим структуру на входе.

По большому счету совершенно неважно, что внедрять - HR-процессы, IT-процессы или запускать производственную линию..

Я как-то не задумывалась над этим до поры до времени. Обычно, к необходимости стандартизации процессов мы приходим при возникновении вопросов взаимодействия, когда требуется настроить коммуникации при стыке подпроцессов или... внедрении изменений.

Когда проект внедряется однажды и больше не повторяется, достаточно просто либо провести встречу (ряд встреч) на информирование или обучение, либо просто выполнить задачу вместе с подразделением, где происходят изменения и сильно не думать об этом больше - внедрили и ладно - может, ошиблись где или затянули со сроками, но задача выполнена, а значит и думать в эту сторону не надо. Когда же требуется повторять цикл внедрения несколько раз, то и каждый раз придется начинать с нуля. А если внедряешь в подразделении, где все сотрудники привыкли работать структурно, то и внедрение "сразу по живому" может и не пойти вовсе.

Что же делать? Недавно меня так спросили, а что делать, если внедряемый процесс при входе сам не описан? То есть как проводить обучение тому, чего еще нет?

Тогда то я и поняла, что описание методики по принципу "матрешки" - тоже своего рода стандартизация. Стандартизация методологии внедрения.

Перед каждым запуском необходимо прописать методику применения самого продукта или услуги и методику внедрения - шаг за шагом: так, чтобы было предельно ясно всем участником - что должно быть на выходе, и как этого достичь. Если же результат известен в общих чертах, то методику следует корректировать, основываясь на обратной связи участников проекта. В любом случае на входе имеется некий алгоритм или стандарт, достаточно гибкий и чувствительный к изменениям - механизм улучшений закладывается тут же, в начале проекта, в виде определенных правил.

Кажется, что правила и стандарты усложняют взаимодействие и тормозят процесс. Это случается только в том случае, если стандарты и алгоритмы строятся без учета поступления обратной связи участников и изменений внедряемых процессов. Если же стандарты не фиксируются, а являются непрерывным процессом стандартизации и улучшений, то фактически из этапа внедрения плавно перетекают на этап эксплуатации и рабочего режима, трансформируясь в инструменты управления уже построенного внедренного процесса. Интересно, правда?

Мысли вслух,
Денисова Елена



воскресенье, 19 марта 2017 г.

#ЛичностныйРост #МетодологияВнедрения Мотивация и внедрение проекта

Если это никому не нужно, стоит ли внедрять изменение?

Риторический вопрос.

Думаю, самый важный вопрос - необходимость и критичность изменения. Чаще всего, мало кто хочет в принципе что-либо менять. Спросите любого в организации, находящейся в зоне риска банкрота, хочет ли он изменений - практически каждый (за исключением инициатора, если таковой в принципе имеется) ответит "нет! у нас все хорошо!" Да, и инициатор, если обнаружит, что изменения как-то идут вразрез с личными интересами, даст задний ход. Внедрить любое изменение в уже существующей организации дело чрезвычайно хлопотное.

Без выстраивания системы мотивации не обойтись!

Тоже самое касается новых проектов и вне организаций - внешних проектов и старт-апов.

Чтобы проект был запущен в организации система мотивации должна быть выстроена на всех уровнях влияния изменений в компании - сверху вниз - от руководства организации до линейных позиций. Внутри организации самое сложное оценить все существующие и устоявшиеся традицией взаимосвязи и интересы каждой заинтересованной стороны: у каждого свои мотивы участвовать в проекте, либо препятствовать его продвижению. Даже если указание идет сверху, саботировать процесс внедрения или его искажение может каждый внизу - способов масса. Для полноценной реализации каждый должен быть заинтересован.

В отличие от внутренних проектов, сверху никаких приказов нет. И вопросы мотивации намного серьезней. Как часто бывает, что собирается группа единомышленников, готовых "горы свернуть" и запустить что-то стоящее и грандиозное, а в итоге кто-то постоянно пушит процесс, а кто-то постоянно "сливается". Опять же вопрос в личной заинтересованности и готовности идти до конца, вкладывать до последнего, быть приверженцем идее не только на словах, но и в деле.

Что же общего между внутренними проектами и внешними?

Система мотивации. Проект может быть осуществлен только в том случае, если личные интересы совпадают в направлении и значимости с общей мотивацией проекта. Другими словами, если результат проекта отвечает запросам личной мотивации, только тогда он будет двигаться. Если интересы в другой плоскости или даже прямо противоположны, то и проект "не взлетит". 

Эти вопросы нужно решать на входе сразу! Если это организация - то для всех участников без исключения - кто знает, как оукнется тот или иной противник? И можно ли будет исправить ситуацию?

С уважением,
Денисова Елена