воскресенье, 1 октября 2017 г.

#ТехнологииОбучения #МетодологияВнедрения Заинтересуйте меня! Игра, чтобы привлечь внимание или чтобы узнать играющих лучше?

Каждый знает, что вовлеченный человек способен на многое.

Любой руководитель мечтает именно о таких сотрудниках и подчиненных. Но как же вовлечь их?

Привлечь внимание? Заинтересовать?

Конечно! Но как и чем?

Просто обратить его внимание на ваш предмет: эй, посмотри сюда! Здесь так интересно! Обычно, мы так и делаем. Но если и получается фактически отвлечь внимание человека на то, что нужно нам, то только на краткий период, пока не появится еще что-то новенькое или более интересное.

В современном мире с рождения у человека так много информации вокруг, что люди переключают свое внимание слишком быстро, надолго не останавливаясь на чем-то одном, перескакивая и проскакивая с предмета на предмет - большая часть остается вовсе не замеченной. Каждое новое становится очень быстро старым и не заслуживающим внимания.

Работа и обучение не являются исключением. Как же быть? Конкурировать и перекрикивать?
Перспектива, скажем, не самая радужная.

Но есть хорошая новость! Зная мотивацию и потребности людей, можно и делать предложения привлекательными и интересными, отличающимися от других. Вопрос не столько в том, ЧТО вы предлагаете, а КАК? Можно мигать, шуметь, всячески ОТВЛЕКАЯ внимание, а можно НАСТРАИВАТЬ предложение четко ПОД ЗАПРОС человека.

Потребности людей в принципе не меняются столетиями и не так сильно разнятся у разных людей. Мы знаем пирамиду А. Маслоу с потребностями, зависящими от обстоятельств и окружения человека, с помощью которой мы можем разбирать текущую мотивацию, но она может меняться в зависимости от окружения человека - дома она одна, на работе - другая, в кругу друзей - третья и т.д.

В книге Владимира Зимы "Инструменты руководителя" я узнала еще об одной модели четырех потребностей Рудольфа Шнаппауфа, где эти потребности являются более или менее ведущими у каждого человека (безусловно, не в чистом виде, но в соотношении) и стабильными вне зависимости от обстоятельств, которые являются определенными предпочтениями. Вот эти потребности: потребность в достижении, потребность в престиже, потребность в комфорте, потребность в безопасности. Описывать проявления каждой потребности здесь я не буду - в принципе из названия понятно, о чем идет речь. У каждого человека, как правило не более двух доминирующих потребностей и через их призму и проявляется его мотивация во всем - в работе, в общении, в путешествиях, желаниях и т.д.

Важно понять эти потребности, чтобы вовлечь по настоящему. Есть несколько способов по выявлению потребностей человека.

Безусловно, лучшим инструментом является по прежнему - наблюдение. Наблюдение в повседневной жизни, в работе, в любой другой деятельности - что делает, что говорит... Главное, фиксировать только факты, не додумывая и не объясняя за человека (он сказал так, потому что, он сделал так из-за и т.д.), без применения стереотипов и ярлыков  - это не легко - мы склоны анализировать и делать субъективные выводы.

Но лучше всего человек раскрывается в игре, если она хорошо смоделирована.

Игра может применяться сама по себе для привлечения внимания и "вау-эффекта" - "эй, смотри сюда! тут интересно!". А может применяться для моделирования ситуации, где в безопасном режиме можно выявить потребности, отработать их или обсудить и обыграть проблемные ситуации, найти решения, выбрать оптимальное..

Вопрос - как применять игровую механику?

К моему большому сожалению, в большинстве случаев игру применяют именно как развлечение и инструмент привлечения внимания "яркой оберткой". Хотя, при грамотной постановке целей игры и ее задач, можно много чего увидеть, оценить и найти грамотное решение.

Игры позволяют выходить за рамки стандартного мышления и создавать атмосферу доверия и открытости - ведь, все это на безопасной игровой почве - в любой момент можно отыграть и отменить в положении "вне игры". 

Именно в процессе игры можно озвучивать любые предположения и идеи, проигрывать различные варианты, пробовать разные потребности - вот, я за того парня, у которого важен комфорт в жизни, а вот - за девушку, у которой прежде всего важно достижение и престиж - как в этом случае мы разрабатываем продукт или даем обратную связь при проверке выполненной задаче?

Каждый инструмент эффективен при правильном и целевом его применении. Игры - не исключение.

Если в процессе игры на безопасной почве выявлять ведущие потребности участников, то что это даст в реальном бизнесе?

Если участники клиенты или представители целевой аудитории, то:
1. Возможность снять и сформировать точный и корректный запрос и в итоге постановку задачи.
2. Анализ целей каждого
3. Осознанная мотивация, основанная на истинных потребностях
4. И как следствие, искомая Вовлеченность. 

Бинго!

Итак, подведем итог.

Игра эффективна в применении не для привлечения внимания, а как инструмент анализа потребностей участников и их ролей. В результате становится ясным, что все разные, но зная его потребности, его особенности и предпочтения, для каждого можно и нужно найти роль и мотивацию. 

Поменять потребность у человека невозможно (навязать то, что не нужно ему). Нужно только выявить ее, понять поведение и найти соответствующую роль под человека, чтобы его вовлечь по настоящему. 

Игра для выявления потребностей и договоренностей "на берегу" оптимальна при правильном применении. Она должна быть понятной с четкой постановкой целей относительно отрабатываемой ситуации - кейса, который должен быть реалистичный и приближенный к той задаче, которую решаем, чтобы игроки четко понимали, что происходит, какой результат на выходе получат и как конкретно это связано с их деятельностью, без дополнительных интерпретаций. 

The Organizational Zoo - игра ориентированна на бизнес-результат и применяется непосредственно под бизнес задачи - здесь и сейчас, строится строго на действительной проблематике бизнеса и начинается традиционно с вопроса "Почему? и Зачем?" (как по SMART).

Сыграем?

Денисова Елена

понедельник, 25 сентября 2017 г.

#Конференции День рекрутёра 2017 от Национальной конфедерации "Развитие человеческого капитала" 20.09.2017

20 сентября 2017 -  солнечный и прекрасный день я провела на конференции НК "РЧК", по приглашению Валерия Оськина, посвященной Дню рекрутёра.



Как раз этот день у меня был относительно свободным и я с радостью согласилась!

Честно скажу, не пожалела ни разу! 

Во-первых,отличное уютное место БЦ Проспект Мира (правда, мне с моей ориентацией на местности, пришлось повозиться, чтобы найти вход - несколько кругов вокруг пройти, чтобы найти вход - проход сквозь здание!) в лофте #loftkurs.

Во-вторых, камерный формат самой конференции, где "все свои". Уютная и открытая атмосфера доверия располагала общаться и делиться. Даже робот "Кики" от #alfarobotics  то и дело просила "Обнимааашкиии!"

В-третьих, по настоящему практико-ориентированные темы и активности - мы не только слушали, но и участвовали в шторме и были на первом «камерном» стафф-рингом легенды российского рекрутмента Сергея Саликова и прогрессивнейшего Игорь Дубинникова. Запланированный «бой» позиций перевоплотился в диалог о рекрутменте и философии человека труда будущего. 
Основная тема дня - диджитализация подбора, использование роботов и замена резюме аналитикой больших данных из разных источников. А также современные методики в HR; использование автоматизации и передача рутинных операций роботам в сфере рекрутмента и работе с кадрами; развитие личного бренда работника; поиск кандидата по компетенциям; вопросы помощи молодёжи в поиске стези в жизни.

Итог же был более чем интересный! Говорили и обсуждали, как планировать профессиональное развитие, восторжествует ли в будущем модель долгой карьеры и защищённости сотрудников в одной компании или будущее - за теми, в ком есть "дух предпринимательства".

Спасибо огромное за приглашение и чудесно проведенное время - много интересного, знакомства, общение, тренды и просто отличное настроение!

С благодарностью,
Денисова Елена

четверг, 14 сентября 2017 г.

#ЛичностныйРост #УправлениеЗнаниями #KnowledgeManagement Как мы учимся? Почему даже качественные тренинги не всегда впрок?

Как мы обычно учимся?

Обычно, принято считать, что учимся, получая образование - первое, второе.. третье, кто-то и дальше идет...

Учимся, когда нас учат - рассказывают, показывают, задают задания, контролируют и оценивают.. И если заканчиваем, то есть мотивация - что-то получить. Обычно, это диплом или какое-то подтверждение завершения обучения.Так?

И в итоге? Многое ли Вы применяете в своей жизни? в работе? в деятельности?

Немного? А сколько? в %? Только честно - себе неудобно как-то говорить неправду.

И тут же ругаем и ссылаемся на тех, кто учит. Конечно, качество обучения - скользкая тема. Многое зависит от тех, кто предоставляет образовательный продукт или услугу обучения.

Но ведь, получение знаний - это строго процесс двусторонний - тебя учат и ты учишься. Обязательное условие согласие и желание одного - делиться, другого - принимать и применять. 

Если один из элементов отсутствует, контакта не будет, цепь не замкнет, электричества не получится.

Но и это обязательное, но вовсе не достаточное условие успешного обучения.

Все дело в том, что эффект от получения новой информации абсолютно точно зависит от ее применимости или реального опыта обучаемого: если начал применять, то знания получены, нет - увы.

Почему так? 

Да, потому, что любая информация, приходящая к нам попадает в наш мозг не в чистом виде, а только трансформируясь и накладываясь на уже имеющийся опыт, преломляясь и адаптируясь под наши собственные фильтры потребностей, уникальных ситуаций, нашего восприятия действительности, ценностей и степени доверия к получаемой информации или дающему - множество самых разных факторов, влияющих на наше понимание и принятие, которое, практически, невозможно прогнозировать. Именно поэтому "обученцы" не любят брать на себя ответственность за результат обучения (хотя, если ставится цель "воспроизведение" - "не воспроизведение", то почему бы нет - а будет человек использовать или нет - это уже дело десятое. Если поработать с мотивацией, в принципе, это возможно, но не 100%, как закладывалось авторами и носителями знаний - вот этот результат уж точно никто обещать не может).

К чему я?

Недавно была на очень продуктивном и интересном обучении - сугубо практичном и прагматичном. Уж где-где, но там все было на столько логично и структурно, то казалось, что любой сможет выполнить идентичное! Вопрос только.. в переносе на свою рабочую деятельность!

И даже ведь тренировались на своих примерах - все делалось для того, чтобы в процессе обучения сформировался свой собственный опыт - необходимое условие появления новых знаний.

Ан, нет! Оказывается, проводить аналогии, чтобы переносить полученные знания на свой опыт и воспроизводить их с другими входными данными, но того же порядка и рода, мало кто способен!

И без этого навыка и этапа ЛЮБОЕ обучение бессмысленно!

Не смог трансформировать информацию в свое знание, ни чему не научился!

Как же происходить трансформация информации в знание - только через реальный опыт! Нужно брать и использовать полученное на своей уже практике. Конечно, это уже не будет то, что вы слышали - это ваш опыт, деформированный, но это только ваш опыт и его вы уже можете корректировать.

Почему же большая часть людей не применяет?

Думаю, вопрос в преградах, которые всегда возникают при внедрении изменений - любая система при ее возбуждении или попытках изменить стремиться к стабильности и исходности, гася любые попытки что-то начать. Любое изменение требует волевого решения и систематического выполнения.

А это могут единицы...

А как вы учитесь? Многое ли используете?

С уважением,
Денисова Елена

суббота, 9 сентября 2017 г.

#МетодологияВнедрения Игры как инструмент внедрения изменений в бизнесе и решения бизнес-задач: фан или лекарство?


Хочу сегодня уделить внимание игровым механикам при внедрении.

Для начала задам Вам несколько вопросов:

Как Вы лично относитесь к играм в бизнесе?

 
Действительно ли игра может помочь решить бизнес-задачи? Как часто Вы встречали такие игры?


Скорее всего, если Вы представитель российского бизнеса, ответ будет отрицательным.

Почему же так?

Думаю, как часто бывает, ответ лежит в области компетенции и профессионализма применения этого тонкого инструменты обучения, развития и... внедрения изменений.

Почему изменений? Просто, игровая форма позволяет смягчить выход из привычного мира и мышления, выйти за рамки привычного - это же вроде как попробовать без риска для себя - только в бизнесе, если понравится, то можно и оставить и перейти из состояния "игры" в реальность. Вот этот переход имеет очень тонкую грань. Именно поэтому инструмент очень тонкий и опасный при неумелом применении.

Правда, в большинстве случаев (сейчас более 99%, навряд ли я сильно ошибаюсь с цифрами) игра воспринимается абсолютно несерьезно на российском рынке - это вроде, как развлечение, когда дух подняли, настроение подняли и начали работать (погуляли и хватит) как работали и раньше - хозяин-барин, его бюджет.

Почему так? Да, потому что на входе тот, кто проводит игру или разрабатывает ее под бизнес-задачу (якобы), не берет ответственность за ее результат в реальности - мол, рекомендуем, попробуем, понравится - оставите, но может и не получится - это уже ваш выбор. 

Отсюда и нет необходимости у разработчиков хоть как-то приближать игры к реальности - это забота заказчика. Сможет прикрутить - молодец, сама же игра красиво смотрится, играть интересно и чисто теоретически полезна в реальности, если сможешь включить латеральное мышление.

И все хорошо, все довольны!

Довольны ли?

Сейчас бизнесмены и владельцы бизнеса все больше смотрят на практическую сторону вопроса - чтобы работало и помогало!

Все хотят изменений, но мало кто в действительности готов меняться!

Игра помогает внедрять изменения, но кто же в это верит? Практически мало кто! Ведь 
это всего лишь развлечение (бег в мешках!).

Дилемма!

Когда же Игра действительно работает и помогает?

Только в одном единственном случае!

Когда она базируется на научном подходе теории игр и... в обязательном порядке буквально встроена в бизнес-процесс заказчика!

Что это означает? Модель приближенная к рабочим процессам? Как минимум - но при этом нужен и второй этап - переноса модели на рабочую действительность. 

Оптимальный вариант - Игру применять непосредственно при решении бизнес-задачи, как рабочий инструмент, внедряя изменение. На выходе такой игры должно быть внедренное изменение в реальности бизнеса! Это возможно только в том случае, когда модель сливается с реальностью на входе и шаг за шагом меняет ее вокруг, трансформируя по мере игры.

Для такого варианта требуется глубокая аналитика запроса бизнеса (проблематики) и детальная проработка самой игровой механики - каждую деталь и каждый элемент воздействия на людей. Игра - это инструмент, базирующийся на психологии и воздействии на человеке. Именно поэтому с ним нужно поступать очень и очень аккуратно и осознанно.

Иначе в лучшем случае она окажется просто "развлечением" или дорогой пустышкой плацебо, либо, что гораздо хуже - навредит бизнесу и людям.

О играх в раздумьях 
Денисова Елена

#orgzoo #organizationalzoo #игры



вторник, 5 сентября 2017 г.

#конференции Quorum: Оценка сотрудников в интересах бизнеса

Почти месяц собиралась написать отзыв об очень интересном и практико направленном мероприятии!

Ну, лучше позже, чем никогда!

9-11 августа в Москве проходила специализированная конференция по оценке персонала - Quorum Оценка сотрудников в интересах бизнеса 2017, где мне посчастливилось не только быть спикером (дважды - с мастер-классом по Organizational ZOO и кейсом по разработке модели профессиональных компетенций РЖД с распределенной командой ИТ-специалистов численностью более 600 человек), но и познакомиться с интереснейшими и профессиональнейшими коллегами из мира оценки и развития персонала.


Мастер-класс The Organizational ZOO получился интересным - в игровой форме с помощью одной колоды метафорических карт (метафоры животных) мы познакомились и оговорили свои сильные и слабые стороны. Было интересно наблюдать со стороны, как профессиональные оценщики сами играют и применяют на себе инструменты оценки. В этот раз игра Ледокол была направлена на выявление особенностей поведения присутствующих.

Удивил и порадовал подход к подготовке события Mikhail Maltsev, кто заблаговременно начал составлять программу мероприятия, опрашивать потенциальную целевую аудиторию на интересующие темы, собирать спикеров. Кроме того, даже была создана специальная группа в ФБ для ведения организационных вопросов: HR_Assessment_Summit_Speakers_Quorum


Данный способ организации мероприятия дал очень положительные плоды- практически, абсолютное попадание с выбором и тем, и спикеров, и компаний-участников. Каждый доклад, каждый спикер был чем-то интересен и уникален.

Такого, чтобы было что-то пустое, я не увидела.

Что очень порадовала, по сравнению с прошлым годом, все рассматриваемые кейсы, действительно были "про бизнес", эффективность и стратегию... Да, инструменты были, были и тренды, и новшества в оценке, но все сугубо с практической точки зрения под разными ракурсами - и оценка личностных компетенция, и оценка по ценностям, и профессиональные компетенции, и автоматизация, и многое и многое другое!

Очень жаль, что из-за временной загрузки не все три дня смогла присутствовать. Но и за это время получила массу удовольствия не только и не столько от общения, а обилия полезной информации.

Рекомендую!

Quorum, как всегда на высоте в части серьезности подхода подготовки и самого проведения мероприятия!

С благодарностью и признательностью,
Денисова Елена

пятница, 1 сентября 2017 г.

#мероприятия #анонс Приглашаем на Первое в России и Москве открытое обучение Organizational Zoo

Дорогие друзья!

А знаете ли вы, что Organizational Zoo уже применяют крупнейшие компании: Цирк Дюссолей, ДримВоркс, Всемирный банк и другие. И все потому, что это очень эффективная методика сбора результативной команды на основе эмоционального интеллекта под любую бизнес-задачу.

И сейчас мы открываем регистрацию на первый в России обучающий курс основам Organizational Zoo. 


Обучение пройдет 15-16 сентября, в г. Москва, по адресу: м. Авиамоторная, ул. Авиамоторная д10, к.2, Бизнес центр АВИА ПЛАЗА

За два дня обучения вы:
- узнаете, что такое Organizational Zoo и что общего между зоопарком и вашей организацией;
- Узнаете Как вдохновить свою команду на подвиги;
- Сможете Быстро, понятно и обоснованно распределять роли в команде.
- Сможете Построить план действий по изменению структуры: структуры, команды, отдельного человека.
- Начнете сборку команды мечты.
- Поймете, что Organizational Zoo – это не сложная теория (хотя, в нее включено более 20 научных подходов и методик), а веселая и атрибутивная игра, можно применять уже через несколько минут – нужно только начать играть.

Сыграем?!

По вопросам регистрации на обучение, оплаты и организации обращайтесь по телефону +7 965 328 49 13!

Спешите - количество мест ограничено!

#OrgZoo #OrganizationalZoo #OrgZooMoscow

вторник, 15 августа 2017 г.

#МетодологияВнедрения Несколько слов о мотивации и целеполагании - Приказ или синхронизация?

Что нужно для успешного запуска проекта?

Цели и задачи? Календарный план? Ответственные и сроки? Ресурсы?

Допустим, все это у вас уже есть! Этого достаточно?

Давайте разбираться!

Конечно, когда не знаешь целей и не представляешь конечного результата, то и о адекватном планировании не идет речь. Но если вам все это известно, то составить план действий не так уж и сложно - просто расставляем в порядке следования и проставляем сроки, ресурсы и... ответственных.

И можно начинать?

В принципе, да! Обычно мы так и поступаем! Конечно, если делаем все верно - четко по плану.

Но, правда, вскоре часто сталкиваемся с другими неприятными неожиданностями, когда назначенные ответственные недостаточно вовлечены, срывают сроки или выполняют работу недостаточно качественно, как хотелось бы, или попросту саботируют... И вроде все есть, четко прописано и понятно, но проект почему-то буксует.

Почему?

А ларчик просто открывается, оказывается!

Предварительно, на берегу, не проведена работа по состыковке целей и мотивации заинтересованных сторон, стейкхолдеров, что и привело к появлению конфликтов:

  • интересов на уровне организации, где, возможно, воплощаемые изменения затрагивают чьи то интересы - как личные, так и подразделения, а иногда и целых организаций в лице партнеров;
  • интересов на уровне команды проекта, затрагивая интересы в области распределения ответственности и загрузки, например;
  • личных интересов и целей, когда цели команды не синхронизированы с целям и интересами самих членов команды, и они не понимают зачем им нужен этот проект, что они даст лично им, почему им необходимо вкладываться: тратить время, ресурсы и силы, во имя чего.
Конечно, разбираться с мотивацией каждой заинтересованной стороны долго и часто трудно.

Гораздо проще "расчертить план по линейке" и выпустить приказ, где все четко, ясно и однозначно прописано - время выполнять, а не думать!

Но только проще ли на самом деле? 

Или лучше, все же проработать цели, донести до каждого, свериться с направлением, учесть все риски каждой из сторон... потратить время на синхронизацию, чтобы потом не пришлось всю дорогу толкать, контролировать и разбираться с конфликтами на протяжении всего проекта?

В мыслях,
Денисова Елена

четверг, 29 июня 2017 г.

#Конференции HR-ПРАКТИКА 2017: подбор и оценка персонала 22 июня 2017

И снова небольшой отзыв о том, как я провел лето посетила одну из профильных конференцию HR - HR-ПРАКТИКА 2017: подбор и оценка персонала 22 июня 2017!



Люблю я ходить в гости на конференции, организуемые и проводимые некоторыми любимыми организаторами - LBS в их числе! 

Конечно, в каждом отдельном случае есть свои сильные стороны и зоны развития такие, как чай/кофе/гардероб/приглашения и т.п. мелочевка, которая иногда портит настроение, но не на столько, чтобы совсем разозлиться. В этот раз я практически ничего такого (необычного) не заметила, чтобы у меня прям таки запало в душу, и это безусловно радует. 

Провела я в этот раз весь день практически "от и до" - крайне редкий случай для меня с моей занятостью и любви к практике и смысловому наполнению любой деятельности.

Понравилась и программа, и участники, и темы. Зал был полон и вновь пришедшие с трудом находили себе место в зале. Было минимум рекламы провайдеров, и даже то, что было подавалось исключительно с практической точки зрения. Алексей Корольков рассказывал о подводных камнях автоматизации процесса оценки - то, что я не понаслышке знаю и хорошо помню этот опыт. К сожалению, об этих шишках мы начинаем серьезно задумываться не на конференциях, а уже в процессе. Но зато, если вспоминаем, знаем к кому обращаться. Спасибо за интересный и практичный доклад!

Очень понравился кейс Айгюн Курбановой о применении и механиках оценки при подборе персонала - все четко и конкретно. Кроме получения понимания инструментария доклад заставил меня задуматься о перспективах оценки и трендах. Здесь есть поле для размышления.

Безусловно, всегда интересно видеть и слушать Андрея Ващенко, с его полушутливо- полупровакационной манере подаче докладов - его я всегда рада видеть и общаться, очень интересный собеседник и практикующий профессионал своего дела; и Ананьеву Татьяну, у когда всегда все разложено по полочкам и ориентировано исключительно на бизнес результат: очень интересный доклад о HR-Бренде.

Познакомилась с коллегами родного города Королев с корпорации НПО "ЭНЕРГИЯ", "Роскосмос". Приятно удивилась, что у нас на предприятиях (передовых в Мировом сообществе, но, увы, не в управлении персоналом) появились штатные единицы и даже подразделения по оценке и развитию персонала - радует, что развитие есть и не маленькое, приятно.

Интересные кейсы были у коллег из СИБУРа своим нестандартным решением по вовлечению в процесс оценки и Леруа Мерлен с их "зеленым" подходом ко всему.

Приятное завершение вечера, когда присутствующие наконец-то могли всласть пообщаться друг с другом - программа была столь насыщенной, интересной, но и плотной по времени, что возможности поговорить в кулуарах была ничтожно мала в процессе - по завершению официальной части этот недостаток был восполнен с лихвой! Присутствующие не спешили расходиться.

В общем, в этот раз я осталась довольной и полностью удовлетворенной затраченным временем.

Спасибо за приглашение и возможности Мария Гущина и Александр Лебедев за качественно подготовленную и проведенную конференцию для HR-практиков в области подбора и оценки персонала.

С благодарностью,
Денисова Елена
Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены

среда, 28 июня 2017 г.

#ЛичностныйРост Об искусстве принятия решений

Все мы по жизни принимаем решения – делать или не делать, покупать или не покупать, позвонить или забыть и вычеркнуть из контактов, надеть черное и длинное или красное и короткое. Часто от нашего решения мало что меняется в целом, но бывает и так, что качество принятия решения влияет на нашу дальнейшую жизнь.



Если же речь идет не только о собственной судьбе, но и других людей в разном количестве, то степень важности принятия решения увеличивается.

Конечно, когда вопрос возникает или какая-то проблема, то крайне важно быстро найти и принять решение – в идеале, просчитав его последствия в долгосрочной перспективе. Но все это, как мне кажется, говорит о точечном принципе работе с проблемами и решениями или реагировании на обстоятельства – случилось что-то, решили, снова что-то произошло – решили.

Но только ли в этом успешность принятия решений для руководителей?

Большинство решений принимаются либо по факту происходящего, либо на будущее – для предотвращения рисков или для нейтрализации предполагаемых событий. Принимаются они в определенной точке времени – «здесь и сейчас», но на основе какого-то анализа имеющихся данных или опыта в прошлом.

Когда же наступает точка решения, подходит время данного планируемого или прогнозируемого события, ситуация может сильно изменится, а решение к тому времени устареть.

Как быть?

Получается, принять решение – это только половина дела. Не менее важно отслеживать процесс изменений до момента наступления предполагаемого момента «истины» и вовремя  его корректировать или даже менять.


Не так ли?

С уважением,
Денисова Елена

воскресенье, 25 июня 2017 г.

#МетодыОценкиПерсонала Оценка на входе: фокус на индивидууме или команде? Как мы на самом деле подбираем команду?


Задумалась я тут давеча...

А как мы используем инструменты оценки при подборе новых членов команды?  

Долгое время в организациях разбирались с главным вопросом - "кого брать в компанию и почему?"

Решили, что прежде, чем кого выбирать на рынке труда, нужно бы разобраться с эталонным портретом сотрудника внутри организации. Логично. Алгоритм определения основных параметров и компетенций тоже вроде понятен и прост:
  1. Определить задачи и результаты деятельности того, кого ищем
  2. Оценить (понаблюдать) за сотрудниками данной функции - выявить лучших
  3. Сравнить между собой и определить ключевые характеристики или компетенции
  4. Зафиксировать эталон или "трафарет" сотрудника - звезды
  5. Проводить отбор по этим выявленным компетенциям
Логично? Верно? - конечно, да!

Остается только набирать и отсеивать тех, кто не подходит и "будет вам счастье!"

Так ли это?

Честно говоря, у меня сначала этот алгоритм, с виду очень логичный и правильный, вызвал какое-то смутное беспокойство. Что же не так в этом простом порядке?

Ну, во-первых, как быть с развитием этих "звезд" в дальнейшем? Концентрируясь только на радикально высоких компетенциях, отсекая другие как класс в принципе, где гарантия, что при перемещении по горизонтали или по вертикали в своей специализации, человек не окажется в тупике? 

На этот вопрос я получила ответ - "нигде", мол, там поглядим, там решим. То есть данный алгоритм решает только одну задачу - "здесь и сейчас": есть проблема - решаем, не думая о долгосрочных перспективах.

Признаться, этот тревожный звоночек навел меня на мысль, что современный "подбор персонала" слабо связан со стратегическим видением компании, так как решает только краткосрочные задачи - руководство прислало заявку на подбор, мы и ищем строго по трафарету, а на всякие изменения организации мы и не смотрим - скажут - будем искать. Это говорит, к сожалению, о слабой синхронизации данной службы со стратегическим развитием компании - позиция в реакции. 

Проблема же в том, что это очень узкое место любой организации - кого набрали, с теми и работаем, вот только постоянные изменения никак не учитываются в точке входа, то есть функции подбора: на момент входа человек соответствовал, а пока учился, адаптировался, все могло поменяться и вуа-ля еще одним неэффективным сотрудником больше. 

Если рассматривать такой алгоритм в постоянном режиме в гибких и успешных компаниях, то получаем эффект подготовки "ВУЗа" - постоянное отставание - пока определим портрет, пока наберем... и снова концепция поменялась.

Это, что касается первого моего беспокойства.

Второе касается уже работы в команде организации, которая может быть выражена, действительно, размерами одной команды или подразделения, а может иметь границы кроссфункциональной функции или даже всей организации.

Основной акцент при подборе получается все же на конкретном портрете сотрудника. Опять же возвращаемся к системе создания эталона идеального сотрудника.

На что мы смотрим? Что оцениваем? Правильно конкретных успешных работников! Кого лучше всего видно? Чьи результаты заметней всего? Тех, кто заметен, тех, кто находится "на краю".

Выбирая самые "сливки", мы забываем о "молоке"! 

О том, чтобы эти "сливки" образовались куча работы незаметной и неоцениваемой проделывает команда, где отдельно взятые люди могут особо не выделяться и не подаваться классической оценке - на столько специфичны могут оказаться их компетенции. Они просто не берутся в расчет, так как не являются источниками успеха!

Что в итоге получаем? Команду "звезд"? Нет, просто набор индивидуалистов, которые не могут выполнять свою функцию эффективно из-за отсутствия своего привычного сопровождения: успех любого гонщика определяет во многом профессионализм его технической команды. Без нее ни один гонщик не выиграет ралли!

Почему-то я думаю, что новым трендом в подборе и оценке будет смещение акцента оценки с конкретного сотрудника по эталону на оценку и подбор комплексную - через призму работы и эффективности всей команды (подразделения, функции или даже всей организации), где важно набрать не столько звезд, сколько подходящих для общей системы.

Что скажите, коллеги?

С уважением и интересом,
Денисова Елена

вторник, 20 июня 2017 г.

#МетодологияВнедрения #ЛичностныйРост О командах и немного о Целях

Знаете, сейчас так популярна тема команд, что только и слышишь, как это важно – быть в команде и командным игроком.
А какая она – хорошая команда?
Можно даже попытаться набросать критерии: скорее всего они у всех на устах.
Конечно, это должны быть единомышленники, понимающие друг друга с полуслова.
Конечно, это люди, умеющие слышать и слышащие друг друга.
Безусловно, члены команды должны быть интересны друг другу.
В идеале, они должны быть профессионалами своего дела.
Естественно, должны уметь хорошо изъясняться и излагать суть дела, быть структурированными.
Что там еще?
Честными и держать свое слово и выполнять обещания? Помогать и не бросать в беде? Ну, мол, подставь плечо и неси коллегу на руках? Засиживайся допоздна и разгребай общую кучу ммм.. ошибок команды, даже если «ты предупреждал и не раз»? Мы же команда!
Ну, что-то в этом роде, наверное. Можно этот список продолжать и продолжать!
Вот, только, я как всегда, вставлю совсем маленький пункт и критерий, необходимый на мой субъективный взгляд…
Это Цель Команды!
Если все перечисленное есть, но не понятно, зачем все собрались, то и команды еще нет – есть друзья, толпа, просто «хорошие люди», но еще не команда.
Чтобы тело двигалось, ему по закону физики полагается придать направление и ускорение (попросту приложить силу). Так и с командой – пока мы просто болтаем и хорошо проводим время, это еще не команда.
Команде нужна цель и стимул ее выполнять.
А для реализации поставленных целей в команде обязательно нужен кто-то, кто бы вдохновлял, кто-то , кто бы пушил, направлял, напоминал и контролировал (крайне не завидная роль, кстати, быть тем самым практичным и вредным толкателем, кому больше всех надо). Тогда в команде, кроме качеств самих членов команды, необходимо предусмотреть и критерии к выполняемым ролям в команде, а также правилам взаимодействия – культуре и коммуникациям…
А вот об этом часто забывают – что набор звездных специалистов вовсе не дают в сумме звездную команду. Для этого нужно нечто большее!
Но прежде всего – Цель ее существования! ЧТО должна сделать команда и ЗАЧЕМ? А иначе смысл было собираться?!
 С уважением,
Денисова Елена

воскресенье, 11 июня 2017 г.

#FeedBackTeach #ТехнологииОбучения #KnowledgeManagement #KAM Knowledge Assets Management Education & Consulting methodology 29.05 - 01.06.2017

29 мая 2017 стартовала первая открытая программа в России по обучению управлению знаниевыми активами - Knowledge Assets Management, Cambridge . Мне посчастливилось стать участником этой программы! Только сейчас уложились все впечатления и полученные знания, чтобы написать их в моем скромном блоге.

Все знают, что активы предприятия - это речь либо о бухгалтерии и балансе, либо об имуществе. Но мало кто знает, что знания - это тоже активы организации, к тому же ключевые! Нет знаний, нет организации. 

А то, что этими активами еще и управлять надо уметь, то об этом и речи не было.

Об этом и многом другом и говорили на обучении.

Что для меня важно в обучении? В любом обучении? Это практическая направленность и возможность применять это в свой деятельности и деятельности организации, где работаю в текущий момент.

Вопросом знаний и системы управления знаниями я занимаюсь относительно давно - так, чтобы применять методы и инструменты в своей деятельности. Фактически, я использую методику и "вплетаю" в проектные методики внедрения. Но так, чтобы объяснить другим принцип методологии и сделать частью стратегии организации, такой задачи у меня не было в принципе. Слишком сложно объяснять то, что нельзя потрогать руками - вернее результаты ощутимы, но взаимосвязь и источники сложно объяснимы. 

Тема Knowledge Management сама по себе непростая, а если говорить о бизнес-направленности, то и совсем не очевидно.

Данная же программа уникальна не только контекстом, а способом подачи - хорошо структурированная и систематизированная теория, вплетенная в сквозной практический бизнес-кейс, проходящий красной линией от основы теории до реализации - от простого к сложному.

Участники не только разбираются с принципами, определениями (чем отличаются знания от данных и информации), но и накладывают тут же на свои реальности и бизнесы, не зависимости их причастности - тут и малый бизнес, и средний, и большой; тут и салоны красоты, и юридические службы, и ритейл, и производство - каждый примеряет на себя и получает решение здесь и сейчас.

Фактически, сама программа обучения является показательным примером применения методологии KAM - фокусировка на результате в долгосрочной перспективе и настройка системы, а не решение дискретной (разовой) задачи.

На выходе, по истечению трех дней обучения, участники получают готовую канву собственной системы, готовой к реализации в их родных организациях в виде пошаговой инструкции.

Конечно, уложить все это крайне сложно - осмысливать предстоит еще много, раскладывать по полочкам и готовить план реализации. Но общая картина и вектор развития получен! 

Спасибо нашим проводникам в "царство света знаний" Смирновой Ольге, Белоногову Андрею - уложить в три дня интенсивного и практического обучения то, что и за полгода не уложишь - это мастерство!

Спасибо за возможность прикоснуться к мировому опыту KAM Ширяеву Вадиму и, конечно, Ron Young - кладезю мудрости и знаний!

Для меня показателем качества самого формата обучения стал факт, что коллеги, до этого не занимающиеся теорией управления знаниями, к обеду первого дня готовы были идти с предложениями к своим "собственникам" и внедрять КАМ у себя, а после обучения через несколько дней давали обратную связь, что хотят этим заниматься и дальше!

С искренними рекомендациями,
Денисова Елена

PS Хочется, чтобы сообщество KAM в России стало передовым в Мире!


понедельник, 5 июня 2017 г.

#ТехнологииОбучения #МетодологияВнедрения Ошибки - двигатель прогресса?

Обычно, когда происходит какой-то сбой в работе команды или кто-то где-то ошибается в принятии решения, или выбран те тот способ, метод или инструмент для решения задачи в процессе "разбора полетов" я каждый раз останавливаю попытки оправдаться или найти виноватого: "Ок! Мы выясним, кто этот злостный нарушитель, накажем его со всей строгостью, получим негативное ощущение и... И что? Как это изменит ситуацию? Это как то поможет решить проблему?"

Поиски виноватого не решают вопрос исправления ошибок - это всего лишь фиксация прошлого без отработки полученного опыта.

Ведь, что это такое ошибка по своей сути? - что-то пошло не так. Не потому, что кто-то какой-то ущербный, нет. Все дело в неверном выполнении некоего процесса. Ошибки бывают разного типа:

1. Ошибки допускают в уже существующем процессе (новички по незнанию, уже знакомые с данным процессам - по другим причинам)
2. Ошибки допускают при обучении новому процессу - когда учишься, пробуешь, ошибаешься, повторяешь и постепенно начинаешь выполнять нужные операции, как нужно - сначала медленно, потом быстрее и четче, пока не достигнешь "автоматизма".
3. Ошибки допускают при создании нового инновационного процесса - просто пробуешь гипотезу, потом выясняешь неточности и ошибки, исправляешь и "идешь" дальше, пока не создашь оптимальный в данный момент процесс.

Фактически, даже если мы знаем, где возможны ошибки при выполнении той или иной операции или проживания того или иного опыта, не осознаются и не принимаются, пока не пройдешь этот этап. 

Поэтому так важно отрабатывать каждую ошибку - делать выводы, корректировать, повторять, закреплять и идти дальше - если в случае обучения. 

Если в имеющемся процессе - анализировать, выяснять, почему ошибка возникает - возможно, человеческий фактор, а может и системная ошибка? Необходимо разобраться в причинах возникновения ошибки и как решить эту проблему, чтобы больше не повторяться.

При внедрении - это нормальный процесс проверки гипотез, отработки догадок, корректировки предположений и закрепления успешного опыта. Главное, не останавливаться, анализировать, вносить вовремя изменения и развиваться. Ни одно внедрение без отработки опыта не может происходить. 

Ошибки делать в процессе обучения и создания нового нормально. Не нормально не обращать на них внимания или прятать "под ковер" в поисках только виноватых.

С уважением,
Денисова Елена... об ошибках и опыте ;)

вторник, 30 мая 2017 г.

#МетодологияВнедрения Готова ли организация к изменениям? Основные преграды и трудности на пути к развитию.

Как понять, можно ли проводить изменение в организации или нет? Я бы поставила вопрос иначе - что мешает изменениям?

1. Жесткая иерархическая структура с бюрократической системой
2. Отсутствие коммуникаций внутри организации
3. Отсутствие культуры сотрудничества
4. Непрозрачность процессов и конкуренция подразделений
5. Застой и ложное ощущение комфорта: "мы так привыкли"

Я могу продолжать список. 

Но самое главное, на мой взгляд препятствие - это отсутствие мотивации и желания меняться у главы организации. 

Если инициатор изменений находится как катализатор даже не на самых верхних уровнях, а где-то в середине, то при поддержке руководства, в принципе, можно найти способы и методы обойти и бюрократические механизмы, и настроить коммуникации, и запустить изменение культуры - по принципу "из центра - вверх - вниз". 

Но если Руководство не поддерживает, не обязательно сопротивляется, иногда просто инертно, то и справиться с отторжением системы катализатору не получится.

Если же поддержка есть, вовлечение и необходимые рычаги воздействия, то в принципе в любой организации возможны изменения - вопрос времени и средств - где-то быстрее и проще, где-то болезненней и медленней. 

Вот, такие мысли по опыту работы в разных компаниях, с разными, структурами, культурой, размером...Все решаемо, если удастся "достучаться до небес!"

В размышлениях,
Денисова Елена

воскресенье, 21 мая 2017 г.

#МетодологияВнедрения Формирование команды: кто он - лидер команды?

Для внедрения любого изменения в организации, безусловна нужна мотивация и прежде всего поддержка руководства. Без этого не сдвинуть ни одно сопротивление. Это обязательное, но, к сожалению, недостаточное условие для успеха любого проекта.

Конечно, важно, чтобы по всем слоям вертикали, задействованным в изменениях, была мотивация - чтобы цели совпадали, желание имелось и все были в согласии. Это также обязательное условие, чтобы побороть сопротивление системы, стремящейся к исходному состоянию, как действует маятник при колебаниях.

Для любого изменения в системе требуется дополнительная сила или усилие, которое осуществляет и поддерживает необходимое давление и движение. Что же это или кто?

 У меня нет универсального рецепта или запатентованной технологии, но при любом внедрении в крупной организации стараюсь соблюдать эти правила:
1. Обеспечение поддержки руководства
2. Анализ потребностей тех подразделений, задействованных или заинтересованных в изменениях (или наоборот, не заинтересованных)
3. Поиск и выявление лидеров изменений в указанных подразделениях
4. Формирование рабочих групп с выявленными лидерами изменений

И если по двум первым пунктам все более или менее понятно, то с третьим пунктом приходится работать более тщательно.

Почему?

Именно этот человек (или люди) становятся идеальными проводниками между теми, кто инициирует изменение, и теми, кто вынужден принимать их, жить с ними, как-то работать и использовать.

Поэтому для выбора лидера изменений необходимо составить перечень критериев, которые помогают его идентифицировать. Этот человек должны быть достаточно экспертен и авторитетен среди своих коллег - хорошо знать предметную область, обладать экспертизой и мало ошибаться, быть примером среди своих коллег. Кроме того, человек должен обладать навыками коммуникаций, уметь не только объяснять свою точку зрения, но и аргументировать ее. Этот человек должен быть заинтересован в изменениях - понимать и принимать причины изменений. Также этот человек должен быть активистом, то есть тем, "кому не все равно".

С этим человеком не всегда легко, так как он "болеет за дело" и на первых порах может больше всех сопротивляться, возражать и допытываться - это и хорошо! Если этот человек поймет и согласиться, то станет лучшим союзником и проводником, который осознанно поможет набрать рабочую группу внедрения, а также вести данную группу за собой, а то и подталкивать и держать в тонусе всех, кто причастен к проекту изменений, в том числе и инициаторов или руководителя проекта.

Так, наши лидеры групп регулярно звонят, интересуются, переживают, если встречи переносятся или сроки сдвигаются из-за внешних причин или необходимости получить согласование руководства - они следят и за командой рабочей группы, и за всем проектом, так как им важен конечный результат.

Если в рабочей группе нет лидера это заметно: 
  1. сложно всех собрать (и здесь "внедренцы" начинают придумывать ограничения по численности рабочей группы - не более 5-10 человек, например, хотя лидер способен так расставить людей и найти себе "замов", что на каждые 5-10 человек появляется свой лидер, подчиняющийся основному);
  2. сложно получать ровный результат или соблюдать сроки плана;
  3. сложно добиваться определенного качества работы;
  4. тратится слишком много времени на работу с каждым членом команды, мотивация которых выглядит как "ну, да, не плохо бы, когда у меня будет время".
Конечно, требования к лидерам довольно жесткие, но как показывает практика, таких людей возможно найти. Идеально, когда это к тому же руководитель данного подразделения, но это далеко не всегда так. Часто это просто уважаемый в подразделении специалист.

Когда команды формируются по принципу "лидер и ко", то в итоге образуется экспертное сообщество организации по тем функциям, которые затронуты в проекте. Если все сделано верно, то такие группы даже по завершению проекта не распадаются, а продолжают существовать и решать другие задачи организации. На этом сообществе уже не составит труда запустить новые проекты изменений. 

Другими словами, этап сбора рабочих групп даже в крупных организациях нужно выполнить единожды, настроив на входе и подбор участников, их включение, пополнение и при необходимости замену (если мы говорим про лидеров) - рабочая группа не должна оставаться без лидерства.

Надеюсь, Вы найдете для себя нечто полезное в сегодняшнем сообщении,
искренне Денисова Елена,

воскресенье, 14 мая 2017 г.

#ТехнологииОбучения Игры, тренинги.. как встроить в процесс организации?

Сейчас в развивающей бизнес-среде есть целое направление игр и симуляций - есть и настольные игры, и квесты, и даже виртуальные.

Недавно посетила интересное мероприятие, посвященное играм - чего только там не было, каких только названий не звучало - множество игровых столов и парочка квестов.

Признаюсь, играть в большинстве случаев приятно и интересно. Вот, только, как в сказке после окончания игры (и жили они долго и счастливо), чаще всего непонятно, как это применять в бизнесе.

Я бы определила бы типы игр не по инструментарию, а по целям их применения:
  1. игры для разогрева и стимулирования латерального мышления - перед началом стратегических сессий;
  2. игры-тимбилдинг - для командообразования уже существующих коллективов, которые нужно "собрать воедино" для выполнения какой-то бизнес-задачи;
  3. игры-симуляторы - встроенные в бизнес-процессы, являющиеся по сути частью бизнес-процессов;
  4. игры-проверки, призванные оценить участников в безопасных условиях на наличие требуемых компетенций.
Наверное, типов по целям игр может быть больше. Я указала те, что "на поверхности". 

Из тех, что я видела, чаще всего встречаются первые два типа. Иногда встречаются игры 4 типа. И почти никогда - 3-его типа. Почему?

 Да, конечно, симуляторы реальной деятельности создают и это не редкость сейчас, но являются ли они именно игрой? А если являются игрой, то как связано с реальной деятельностью? Чаще всего это просто тренажеры, играя в которые сотрудники получают какие-либо очки, бейджи и т.п., соревнуются между собой - кто больше... А что это дает бизнесу?

Про первый и второй типы еще меньше понятна польза для бизнеса. Да, все понимают, что это полезно! Но, вот как это правильно использовать - вопрос.

Командообразование в первую очередь не может быть эффективным без системы поддержки: если уж людей собрали и активировали на взаимодействие, то и продолжение должно быть уже за пределами игры в культуре и поддержке уже в самой организации.

По сути, любой инструмент обучения, развития или оценки должен использоваться не сам по себе, отдельно от процессов организации, а как-то интегрироваться с ними. Вопрос как?

У меня есть кое-какие мысли на этот счет - например, переплетать игровые баллы с реальными задачами (ну, например, за выполнение задачи начислять очки в игре, а игровые результаты "использовать" в реальной жизни, как вариант).

Но хотелось бы узнать у самих коллег, практикующих игры в бизнесе - есть ли какая-нибудь методология не столько разработки игр, а именно внедрения их в сам бизнес-процесс? Или, как обычно - поиграли, поучились, а как использовать - ваши проблемы?

В размышлениях,
Денисова Елена

понедельник, 8 мая 2017 г.

#Конференции Олимпиада игр и нетворкинга апрель 2017 в Москве - впечатления и выводы

27 апреля 2017 года в Москве прошла первая Олимпиада игр и нетворкинга, где мне посчастливилось принять участие в виде доклада с нашим кейсом - как научить ИТ-специалистов разрабатывать для себя обучающие электронные диалоговые симуляторы.

Запись доклада тут:

А теперь по Олимпиаде несколько слов и впечатлений!

Начну с благодарности за приглашение и доверие Елене Булановой! Впервые такое масштабное и интересное мероприятие, посвященное именно играм и нетворкингу. Конечно, игры и нетворкинг давно прочно вошли в нашу жизнь, но вот так направленно, это впервые.

Что понравилось?

Предварительная подготовка - рассылки, регистрации, напоминания, специальное приложение, место проведения - практически в центре Москвы, недалеко от м. Новослободская.

Понравилась программа, вернее ее наполнение - множество одновременных игр от разных авторов, стенды провайдеров и секции докладов.

Что удивило?
Очередь на входе!!! 

Оказалось, что напоминание о начале мероприятия и просьба прийти вовремя возымели свое действие - кажется все 500+ человек решили прийти точно в срок - к началу приветственного кофе!

В общем, нетворкинг начался сразу от дверей и вверх по лестнице, напоминающей одесскую, с множеством блестящих ступенек. Стоять пришлось минут 10-15 даже спикерам. Кофе предлагали прямо возле гардероба, но не бесплатно - вернее, вроде кому то достался растворимый кофе в бумажных стаканчиках бесплатно, булочки за плату, а дальше и кофе был платным. Стоять в очереди и пить кофе на ступеньках было ... мм.. необычно. Зато увидели знакомые лица сверху вниз!

Честно говоря, я на такие мелочи сильно внимания не обращаю, тем более на улице лил противный дождь, а внутри было сухо, шумно и весело в преддверии. Опять же, выяснилось, что причиной очереди был единственный принтер, распечатывающий наши ФИО и организации - зато все нашли свои бейджи, и ни у кого они не были написаны от руки! 

Войдя в зал я разрывалась между желанием пойти изучить игровые столы, найти свою секцию с модератором для доклада и пройтись по стендам-знакомым и т.д.

На столах еще не были расставлены номера, а игры в программе обозначались именно так, а где планируются доклады было и вовсе непонятно. Победило чувство тревоги, что для начала надо разобраться с собственными обязательствами, решили найти таки секцию докладов. Оказалось, что это боковое неприметное ответвление коридорчика, где друг против друга располагались три зальчика на 30-50 человек. Ни в одном не было ни одного организатора. Обойдя все три, нервно вздохнули, убедившись, что с такой технической организацией встречаемся впервые - ни экрана, ни приемлемого проектора, ни модератора... круууто! подумали мы)).

Потом сказали, что должно быть официальное открытие, а первая секция докладов совпадала, естественно с первым раундом игр, которые пересекались друг с другом. То есть, послушать часть докладов и выйти можно на кофе брейк, а вот включиться в уже начатую игру (хоть какую-нибудь) уже нельзя - можно развлекаться дженгой (это мы кстати и сделали, даже поиграв командами). А тот факт, что если мы выйдем, не заняв стульчики для себя, вернувшись с официальной части, можем и не сесть, оставили пакеты и пошли в общий зал... Простояв минут 15, до начала уже времени докладов, не дождавшись официальной речи, ушли в зальчик докладов. 

И что вы думаете? Модератора и тогда не было!! Но были люди, желающие послушать интересные доклады по Активити! Когда же наш модератор появился с удивлением "а что это вы здесь? а не на официальной части?", мы в свою очередь тоже удивились, указав на время начала секции.. Начали спрашивать наличие докладчиков! И вуа-ля!! Ни одного в зале не оказалось!! В общем, с опозданием в 20 минут секция началась, но уже со сдвинутым графиком времени - надежда попасть куда-нибудь на игру умерла вместе с ним.

Забегая немного вперед, скажу, что наша секция в плане начала времени прошла чуть лучше. Правда, снова пришлось подождать модератора и техническую настройку. Но, благо, нас было несколько докладчиков в зале сразу, смогли немного скорректировать - кто-то пошел раньше запланированного, поменявшись местами с задерживающимися.

Мне же повезло меньше всех: последний доклад! Техническая настройка и вынужденное начало без презентации наложилось на сам доклад, непрогруженная основная схема, которую пришлось проговаривать устно , а также урезанное время - на 5 минут (2 минуты ожидания настройки не в счет), и жуткого размера и качество экранчика на желтоватой стене...

В общем я осталась благодарна хоть какому-то отклику и вопросам!

В остальном, мероприятие, судя по всему удалось! Я смогла пройтись вдоль столов и поизучать игры "за спиной" - люди были вовлечены и на позитиве.

Понравилась игрушка "сила мысли", кто кого передумает - подключенные электроды позволяли улавливать магнитное излучение мозга с лобной доли при мыслительном процессе - у кого мыслей больше и сильнее, у того и бегунок сильнее и дальше двигался. 

В плане бизнес-задач... у меня скорее остался один вопрос - все это, конечно интересно и захватывающе, но как же применять в бизнесе?

Ушла размышлять...

На позитивной волне,
Денисова Елена

суббота, 6 мая 2017 г.

#ЛичностныйРост О взаимодействии в организациях и не только. Почему так страшно спросить Руководителя?

В последнее время меня все больше интересует вопрос коммуникаций внутри организаций, точнее - межфункциональное взаимодействие. Каждая компания напоминает "вавилонскую" башню - вроде, все говорим (обычно) на одном языке, но понять друг друга не можем. Почему?

Чаще всего это заметно при общении с высоким руководством. Люди, являющиеся сами по себе профессиональными руководителями в большем своем числе, напоминают испуганных "кроликов, встретивших в лесу удава" - теряют самостоятельность и собственный голос.

Удивительный феномен, когда кого-то ставят (повышают) над другими - вчера они пили кофе, курили и обсуждали рабочие вопросы в курилке, а сегодня уже опять эта сцена: "удав и кролики". Тот, кто выше - прав и имеет право требовать и "повелевать", остальные - слушать, исполнять и догадываться, что имел в виду "главный". 

Сколько раз наблюдаю картину, когда собирают собрание экспертов, которые в итоге только "глядят в рот" и не могут не то, что оспорить решение Руководителя, но даже задать уточняющий вопрос или сделать предложение. В итоге все расходятся и за дверями пытаются понять, что же в итоге требуется - собирают впечатления между собой: "Ну, он (она) имел в виду это!", "Нет, он (она) сказала это!", "Да, что вы! Совершено верно, что он (она) ждет от нас вот это!". В итоге, как-то выполняется задача, а оказывается, что нужно было совсем не то, а что опять спросить "страшно". Замкнутый круг! И это вечное от руководителей организаций (молча, а то и вслух прорывается) - "Охх... Хоть кто-нибудь понимает в этой организации, что я хочу? Зачем мне нужна вся эта команда, если в итоге все делать самому? или хотя бы контролировать и объяснять каждый шаг?".

Ну, ладно с высоким руководством.

С ужасом стала замечать и у себя в вотчине. Люди, с которыми взаимодействую в проектной деятельности, также стали реагировать на меня! При этом, по уровню должностей кто-то со мной на равных, а кто-то и повыше будет. Но тем не менее предпочитают задавать вопросы моим прямым подчиненным, если что-то хотят уточнить, а ко мне обращаются в крайнем случае через своего руководителя. Сначала это забавляло - "Не надо звать Елену Дмитриевну!", но все же как-то неуютно чувствовать себя в роли "дракона". В чем же дело?

Пытаюсь разобраться. Хорошо, что все-таки могу получать обратную связь о себе от других, не выше себя))). Пока определила три основных!

Прежде всего, это чувство уважения к лицам, которых поставили по каким-то причинам нами руководить, и которые как-то могут влиять на нашу деятельность, имеют "рычаги воздействия".

Имеет значение, как человек проявляет себя в работе, во взаимодействии с подчиненными. Если твои решения непоследовательные и могут меняться от любого замечания вопрошающего, как движение флюгера, то и воспринимают тебя так же. Если же ты можешь ответить на все вопросы, аргументировать позицию и доказать правильность выбора решения, то даже, если ты меняешь их по объективным причинам (доказали обратное), воспринимают тебя жестким руководителем и лишний раз предпочитают не беспокоить, а зря.

Есть еще одна, немаловажная причина, на мой взгляд. Когда руководитель способен (и должен) видеть ситуацию шире и лучше подчиненных, понимая последствия тех или иных действий далеко впереди, то часто и говорит без промежуточных объяснений "почему именно так", забывая, что остальные так хорошо логику не чувствуют и требуется логическая цепочка взаимосвязей для понимания. А спросить - значит рисковать показаться непонятливым, лучше уж самим разобраться.

Последняя причина для меня самой стала откровением: что очевидно тебе, вовсе не видно другим. Часто бывает так, что сообщая о конечном результате или последствиях в виде точного (с высоты моего опыта и знаний) прогноза, на самом деле не даешь понимания остальным - они даже не воспринимают эту информацию и не считают нужным уделять много времени или стараний, мотивация не формируется. И только спустя время (иногда это полгода или даже год), когда твои сотрудники воскликают "А!! вот, что ты имела в виду!". Но до этого времени они предпочитают не обнаруживать своего непонимания, кивают и соглашаются, боясь показаться бестолковыми.

А что вы думаете по этому поводу?

В серьезных размышлениях,
Денисова Елена

воскресенье, 30 апреля 2017 г.

#МетодологияВнедрения Перекрестная экспертиза или как обеспечить в проекте проверку качества

О методе перекрестной экспертизы я впервые узнала, когда внедряли в рамках проекта профессиональное тестирование, а именно, когда строили систему разработки электронных тестов проверки профессиональных знаний внутренними ресурсами, то есть самими заказчиками тестовых заданий.

Смысл метода в том, что тест разрабатывается не одним человеком, а командой экспертов. Сам тест строится согласно Российскому стандарту тестирования:
  • есть случайная выборка вопросов на экран
  • пул вопросов превышает выборку в пять раз и более
  • в пул входят вопросы по разным уровням сложности в определенном соотношении
  • охватывает предметную область опроса полностью и равномерно
За счет этих требований требовалось разработать на каждую функцию не менее 400 тестовых заданий, которые уже прошли проверку и отсев некачественных вопросов. Поэтому, пул делился между командой по определенным критериям. После разработки все члены команды проходили тесты по несколько раз друг у друга и оценивали тестовые вопросы по специально разработанным критериям с проставлением баллов каждому вопросу. Сами вопросы и итоговые тесты также проверялись в несколько итераций - сначала методологом,  потом командой авторов в перекрестном режиме, и в итоге тестировались на ком-то из целевой аудитории в виде пилотного тестирования с достаточной числовой выборкой, чтобы проверить валидность теста.

Действительно, когда ребята в команде проверяют тесты друг друга, но не оценивая самих авторов (об этом каждый раз приходится напоминать, а то же люди переживают), качество вопросов шлифуется и достигается нужного уровня. Нам, как методологам, не приходится долго и мучительно доказывать, почему этот вопрос неверно сформулирован - сами все прекрасно видят и проверяют на "собственной шкуре".

Этот же подход мы стали использовать в любом внедрении и разработке!

Включаем обязательно этап перекрестной экспертизы разрабатываемого продукта. При необходимости, на нескольких уровнях или вехах проекта. Это позволяет не выделять специальную роль "тестировщика", снизить максимально субъективность проверяющего и минимизировать время на споры и конфликты, когда приходится аргументировать критерии качества.

За счет механизма перекрестной экспертизы мы можем вначале не сильно заморачиваться на качестве (чтобы сразу и на 100% качества), так как в процессе разработки ошибки находятся, осознаются и убираются самой командой подразделения, где происходит инновационное внедрение - нам не приходится работать с возражениями и сопротивлением. Команда сама приходит к нужному уровню качества, при этом получая большую мотивацию в процессе проекта, обеспечивая наилучший уровень качества к завершению пилотного тестирования.

Буду рада вопросам и обратной связи,
Ваша Денисова Елена,

суббота, 29 апреля 2017 г.

#ЛичностныйРост #АНТИправила Как быстро стать Звездой? Уроки саморазвития.

Меня давно просили написать  для начинающих о личном "продукте" и бренде. О том, что прежде чем идти и просить, нужно задуматься, а что ты представляешь собой - есть ли у тебя своя "платформа" или ты просто следуешь за всеми? 

Это выбор каждого - быть профессионалом своего дела и вести других, если ты способен создавать новое, либо следовать за другими - от того, на сколько ты в чем-то опытный и востребованных, зависит твоя степень независимости: сможешь ты от одного лидера и компании уйти к другому или будешь привязан. В размышлениях об этом вопросе родился этот пост. Вот, что у меня получилось! Не судите строго!)))

Всем известно, что "хорошими делами прославиться нельзя!" (с)

Поэтому, чтобы стать заметным, известным и "завязнуть у всех на зубах", следуй простым правилам!

1. Если ты молод, амбициозен, целеустремлен - вижу цель, не вижу преград - но пока что ничего из себя не представляешь, то ни в коем случае НЕ трать время и усилия на поиска самого себя - что ты можешь и хочешь нести в мир, что сможешь сделать, изменить, достичь! 

2. Ни в коем случае не развивай собственные способности, навыки, не учись и не пробуй делать проекты, двигать идеи... Зачем?! Вот, же ты!!! Такой замечательный и уверенный! Осталось только убедить в этом остальных. А для этого...

3. Запомни - СВЯЗИ РЕШАЮТ ВСЕ!!! В идеале, ты должен родиться сыном или дочкой известной и признанной всеми личности - и за только это тебя будут помнить ВСЕ. На худой конец, можешь быть внуком или внучкой, ну или хотя бы троюродной внучатой племянницей или племянником - главное, чтобы у тебя был доступ в семье к какому-нибудь влиятельному родственнику - ОН то ТОЧНО вас пристроит именно так, как хотите ВЫ! Но если, Вас угораздило родиться в вполне обычной семье, то...

4. Займитесь поиском этих самых связей! Это проще, чем кажется на первый взгляд. Этому даже специально учат - как подойти, как познакомиться, завязать разговор и получить заветную визитку! Чем больше у вас контактов, тем больше у вас связей. Авось, помогут, авось продвинут... Что?! Вам нечего предложить им? Не беда!!! Главное же "видеть цель и не видеть преград!" Есть целый алгоритм, как "завязать" отношения. Для этого...

5. Звоните, пишите, всячески напоминайте о себе... Вернее говорите о вашем новом знакомом  - побольше комплиментов и лести, чтобы точно видел, что вы его боготворите!

6. Но всегда помните - "яйца не кладут в одну корзину"! Поэтому следовать вам нужно за как можно большим количеством связей из самых разных отраслей. И совсем неважно, что они могут быть прямыми конкурентами! Главное, чтобы видна была каждому ваша лояльность - подпишитесь на все известные страницы всех известных брендов - никто не знает наверняка, где выстрелит та или иная связь.

7. Стремитесь заполучить как можно большее количество контактов во всех известных соц. сетях - это показатель того, как много у вас знакомств - с этим пиво пил, с той в очереди в книжный стоял, а того просто лайкнул и отправил запрос на удачу!

8. И как только цифра контактов в Facebook, VK и т.д. станет зашкаливать, самое время признать себя Звездой! А Звезде позволительно все! И пренебрежение, и нарушение договоренностей, и забывчивость обещаний... Он же Звезда и всегда во всем прав! В чем прав? Это не имеет абсолютно никакого значения!

И тогда наверняка, Вас ждет успех! По крайней мере, так обещают гуру знакомств...

Всегда Ваша,
Денисова Елена