вторник, 30 мая 2017 г.

#МетодологияВнедрения Готова ли организация к изменениям? Основные преграды и трудности на пути к развитию.

Как понять, можно ли проводить изменение в организации или нет? Я бы поставила вопрос иначе - что мешает изменениям?

1. Жесткая иерархическая структура с бюрократической системой
2. Отсутствие коммуникаций внутри организации
3. Отсутствие культуры сотрудничества
4. Непрозрачность процессов и конкуренция подразделений
5. Застой и ложное ощущение комфорта: "мы так привыкли"

Я могу продолжать список. 

Но самое главное, на мой взгляд препятствие - это отсутствие мотивации и желания меняться у главы организации. 

Если инициатор изменений находится как катализатор даже не на самых верхних уровнях, а где-то в середине, то при поддержке руководства, в принципе, можно найти способы и методы обойти и бюрократические механизмы, и настроить коммуникации, и запустить изменение культуры - по принципу "из центра - вверх - вниз". 

Но если Руководство не поддерживает, не обязательно сопротивляется, иногда просто инертно, то и справиться с отторжением системы катализатору не получится.

Если же поддержка есть, вовлечение и необходимые рычаги воздействия, то в принципе в любой организации возможны изменения - вопрос времени и средств - где-то быстрее и проще, где-то болезненней и медленней. 

Вот, такие мысли по опыту работы в разных компаниях, с разными, структурами, культурой, размером...Все решаемо, если удастся "достучаться до небес!"

В размышлениях,
Денисова Елена

воскресенье, 21 мая 2017 г.

#МетодологияВнедрения Формирование команды: кто он - лидер команды?

Для внедрения любого изменения в организации, безусловна нужна мотивация и прежде всего поддержка руководства. Без этого не сдвинуть ни одно сопротивление. Это обязательное, но, к сожалению, недостаточное условие для успеха любого проекта.

Конечно, важно, чтобы по всем слоям вертикали, задействованным в изменениях, была мотивация - чтобы цели совпадали, желание имелось и все были в согласии. Это также обязательное условие, чтобы побороть сопротивление системы, стремящейся к исходному состоянию, как действует маятник при колебаниях.

Для любого изменения в системе требуется дополнительная сила или усилие, которое осуществляет и поддерживает необходимое давление и движение. Что же это или кто?

 У меня нет универсального рецепта или запатентованной технологии, но при любом внедрении в крупной организации стараюсь соблюдать эти правила:
1. Обеспечение поддержки руководства
2. Анализ потребностей тех подразделений, задействованных или заинтересованных в изменениях (или наоборот, не заинтересованных)
3. Поиск и выявление лидеров изменений в указанных подразделениях
4. Формирование рабочих групп с выявленными лидерами изменений

И если по двум первым пунктам все более или менее понятно, то с третьим пунктом приходится работать более тщательно.

Почему?

Именно этот человек (или люди) становятся идеальными проводниками между теми, кто инициирует изменение, и теми, кто вынужден принимать их, жить с ними, как-то работать и использовать.

Поэтому для выбора лидера изменений необходимо составить перечень критериев, которые помогают его идентифицировать. Этот человек должны быть достаточно экспертен и авторитетен среди своих коллег - хорошо знать предметную область, обладать экспертизой и мало ошибаться, быть примером среди своих коллег. Кроме того, человек должен обладать навыками коммуникаций, уметь не только объяснять свою точку зрения, но и аргументировать ее. Этот человек должен быть заинтересован в изменениях - понимать и принимать причины изменений. Также этот человек должен быть активистом, то есть тем, "кому не все равно".

С этим человеком не всегда легко, так как он "болеет за дело" и на первых порах может больше всех сопротивляться, возражать и допытываться - это и хорошо! Если этот человек поймет и согласиться, то станет лучшим союзником и проводником, который осознанно поможет набрать рабочую группу внедрения, а также вести данную группу за собой, а то и подталкивать и держать в тонусе всех, кто причастен к проекту изменений, в том числе и инициаторов или руководителя проекта.

Так, наши лидеры групп регулярно звонят, интересуются, переживают, если встречи переносятся или сроки сдвигаются из-за внешних причин или необходимости получить согласование руководства - они следят и за командой рабочей группы, и за всем проектом, так как им важен конечный результат.

Если в рабочей группе нет лидера это заметно: 
  1. сложно всех собрать (и здесь "внедренцы" начинают придумывать ограничения по численности рабочей группы - не более 5-10 человек, например, хотя лидер способен так расставить людей и найти себе "замов", что на каждые 5-10 человек появляется свой лидер, подчиняющийся основному);
  2. сложно получать ровный результат или соблюдать сроки плана;
  3. сложно добиваться определенного качества работы;
  4. тратится слишком много времени на работу с каждым членом команды, мотивация которых выглядит как "ну, да, не плохо бы, когда у меня будет время".
Конечно, требования к лидерам довольно жесткие, но как показывает практика, таких людей возможно найти. Идеально, когда это к тому же руководитель данного подразделения, но это далеко не всегда так. Часто это просто уважаемый в подразделении специалист.

Когда команды формируются по принципу "лидер и ко", то в итоге образуется экспертное сообщество организации по тем функциям, которые затронуты в проекте. Если все сделано верно, то такие группы даже по завершению проекта не распадаются, а продолжают существовать и решать другие задачи организации. На этом сообществе уже не составит труда запустить новые проекты изменений. 

Другими словами, этап сбора рабочих групп даже в крупных организациях нужно выполнить единожды, настроив на входе и подбор участников, их включение, пополнение и при необходимости замену (если мы говорим про лидеров) - рабочая группа не должна оставаться без лидерства.

Надеюсь, Вы найдете для себя нечто полезное в сегодняшнем сообщении,
искренне Денисова Елена,

воскресенье, 14 мая 2017 г.

#ТехнологииОбучения Игры, тренинги.. как встроить в процесс организации?

Сейчас в развивающей бизнес-среде есть целое направление игр и симуляций - есть и настольные игры, и квесты, и даже виртуальные.

Недавно посетила интересное мероприятие, посвященное играм - чего только там не было, каких только названий не звучало - множество игровых столов и парочка квестов.

Признаюсь, играть в большинстве случаев приятно и интересно. Вот, только, как в сказке после окончания игры (и жили они долго и счастливо), чаще всего непонятно, как это применять в бизнесе.

Я бы определила бы типы игр не по инструментарию, а по целям их применения:
  1. игры для разогрева и стимулирования латерального мышления - перед началом стратегических сессий;
  2. игры-тимбилдинг - для командообразования уже существующих коллективов, которые нужно "собрать воедино" для выполнения какой-то бизнес-задачи;
  3. игры-симуляторы - встроенные в бизнес-процессы, являющиеся по сути частью бизнес-процессов;
  4. игры-проверки, призванные оценить участников в безопасных условиях на наличие требуемых компетенций.
Наверное, типов по целям игр может быть больше. Я указала те, что "на поверхности". 

Из тех, что я видела, чаще всего встречаются первые два типа. Иногда встречаются игры 4 типа. И почти никогда - 3-его типа. Почему?

 Да, конечно, симуляторы реальной деятельности создают и это не редкость сейчас, но являются ли они именно игрой? А если являются игрой, то как связано с реальной деятельностью? Чаще всего это просто тренажеры, играя в которые сотрудники получают какие-либо очки, бейджи и т.п., соревнуются между собой - кто больше... А что это дает бизнесу?

Про первый и второй типы еще меньше понятна польза для бизнеса. Да, все понимают, что это полезно! Но, вот как это правильно использовать - вопрос.

Командообразование в первую очередь не может быть эффективным без системы поддержки: если уж людей собрали и активировали на взаимодействие, то и продолжение должно быть уже за пределами игры в культуре и поддержке уже в самой организации.

По сути, любой инструмент обучения, развития или оценки должен использоваться не сам по себе, отдельно от процессов организации, а как-то интегрироваться с ними. Вопрос как?

У меня есть кое-какие мысли на этот счет - например, переплетать игровые баллы с реальными задачами (ну, например, за выполнение задачи начислять очки в игре, а игровые результаты "использовать" в реальной жизни, как вариант).

Но хотелось бы узнать у самих коллег, практикующих игры в бизнесе - есть ли какая-нибудь методология не столько разработки игр, а именно внедрения их в сам бизнес-процесс? Или, как обычно - поиграли, поучились, а как использовать - ваши проблемы?

В размышлениях,
Денисова Елена

понедельник, 8 мая 2017 г.

#Конференции Олимпиада игр и нетворкинга апрель 2017 в Москве - впечатления и выводы

27 апреля 2017 года в Москве прошла первая Олимпиада игр и нетворкинга, где мне посчастливилось принять участие в виде доклада с нашим кейсом - как научить ИТ-специалистов разрабатывать для себя обучающие электронные диалоговые симуляторы.

Запись доклада тут:

А теперь по Олимпиаде несколько слов и впечатлений!

Начну с благодарности за приглашение и доверие Елене Булановой! Впервые такое масштабное и интересное мероприятие, посвященное именно играм и нетворкингу. Конечно, игры и нетворкинг давно прочно вошли в нашу жизнь, но вот так направленно, это впервые.

Что понравилось?

Предварительная подготовка - рассылки, регистрации, напоминания, специальное приложение, место проведения - практически в центре Москвы, недалеко от м. Новослободская.

Понравилась программа, вернее ее наполнение - множество одновременных игр от разных авторов, стенды провайдеров и секции докладов.

Что удивило?
Очередь на входе!!! 

Оказалось, что напоминание о начале мероприятия и просьба прийти вовремя возымели свое действие - кажется все 500+ человек решили прийти точно в срок - к началу приветственного кофе!

В общем, нетворкинг начался сразу от дверей и вверх по лестнице, напоминающей одесскую, с множеством блестящих ступенек. Стоять пришлось минут 10-15 даже спикерам. Кофе предлагали прямо возле гардероба, но не бесплатно - вернее, вроде кому то достался растворимый кофе в бумажных стаканчиках бесплатно, булочки за плату, а дальше и кофе был платным. Стоять в очереди и пить кофе на ступеньках было ... мм.. необычно. Зато увидели знакомые лица сверху вниз!

Честно говоря, я на такие мелочи сильно внимания не обращаю, тем более на улице лил противный дождь, а внутри было сухо, шумно и весело в преддверии. Опять же, выяснилось, что причиной очереди был единственный принтер, распечатывающий наши ФИО и организации - зато все нашли свои бейджи, и ни у кого они не были написаны от руки! 

Войдя в зал я разрывалась между желанием пойти изучить игровые столы, найти свою секцию с модератором для доклада и пройтись по стендам-знакомым и т.д.

На столах еще не были расставлены номера, а игры в программе обозначались именно так, а где планируются доклады было и вовсе непонятно. Победило чувство тревоги, что для начала надо разобраться с собственными обязательствами, решили найти таки секцию докладов. Оказалось, что это боковое неприметное ответвление коридорчика, где друг против друга располагались три зальчика на 30-50 человек. Ни в одном не было ни одного организатора. Обойдя все три, нервно вздохнули, убедившись, что с такой технической организацией встречаемся впервые - ни экрана, ни приемлемого проектора, ни модератора... круууто! подумали мы)).

Потом сказали, что должно быть официальное открытие, а первая секция докладов совпадала, естественно с первым раундом игр, которые пересекались друг с другом. То есть, послушать часть докладов и выйти можно на кофе брейк, а вот включиться в уже начатую игру (хоть какую-нибудь) уже нельзя - можно развлекаться дженгой (это мы кстати и сделали, даже поиграв командами). А тот факт, что если мы выйдем, не заняв стульчики для себя, вернувшись с официальной части, можем и не сесть, оставили пакеты и пошли в общий зал... Простояв минут 15, до начала уже времени докладов, не дождавшись официальной речи, ушли в зальчик докладов. 

И что вы думаете? Модератора и тогда не было!! Но были люди, желающие послушать интересные доклады по Активити! Когда же наш модератор появился с удивлением "а что это вы здесь? а не на официальной части?", мы в свою очередь тоже удивились, указав на время начала секции.. Начали спрашивать наличие докладчиков! И вуа-ля!! Ни одного в зале не оказалось!! В общем, с опозданием в 20 минут секция началась, но уже со сдвинутым графиком времени - надежда попасть куда-нибудь на игру умерла вместе с ним.

Забегая немного вперед, скажу, что наша секция в плане начала времени прошла чуть лучше. Правда, снова пришлось подождать модератора и техническую настройку. Но, благо, нас было несколько докладчиков в зале сразу, смогли немного скорректировать - кто-то пошел раньше запланированного, поменявшись местами с задерживающимися.

Мне же повезло меньше всех: последний доклад! Техническая настройка и вынужденное начало без презентации наложилось на сам доклад, непрогруженная основная схема, которую пришлось проговаривать устно , а также урезанное время - на 5 минут (2 минуты ожидания настройки не в счет), и жуткого размера и качество экранчика на желтоватой стене...

В общем я осталась благодарна хоть какому-то отклику и вопросам!

В остальном, мероприятие, судя по всему удалось! Я смогла пройтись вдоль столов и поизучать игры "за спиной" - люди были вовлечены и на позитиве.

Понравилась игрушка "сила мысли", кто кого передумает - подключенные электроды позволяли улавливать магнитное излучение мозга с лобной доли при мыслительном процессе - у кого мыслей больше и сильнее, у того и бегунок сильнее и дальше двигался. 

В плане бизнес-задач... у меня скорее остался один вопрос - все это, конечно интересно и захватывающе, но как же применять в бизнесе?

Ушла размышлять...

На позитивной волне,
Денисова Елена

суббота, 6 мая 2017 г.

#ЛичностныйРост О взаимодействии в организациях и не только. Почему так страшно спросить Руководителя?

В последнее время меня все больше интересует вопрос коммуникаций внутри организаций, точнее - межфункциональное взаимодействие. Каждая компания напоминает "вавилонскую" башню - вроде, все говорим (обычно) на одном языке, но понять друг друга не можем. Почему?

Чаще всего это заметно при общении с высоким руководством. Люди, являющиеся сами по себе профессиональными руководителями в большем своем числе, напоминают испуганных "кроликов, встретивших в лесу удава" - теряют самостоятельность и собственный голос.

Удивительный феномен, когда кого-то ставят (повышают) над другими - вчера они пили кофе, курили и обсуждали рабочие вопросы в курилке, а сегодня уже опять эта сцена: "удав и кролики". Тот, кто выше - прав и имеет право требовать и "повелевать", остальные - слушать, исполнять и догадываться, что имел в виду "главный". 

Сколько раз наблюдаю картину, когда собирают собрание экспертов, которые в итоге только "глядят в рот" и не могут не то, что оспорить решение Руководителя, но даже задать уточняющий вопрос или сделать предложение. В итоге все расходятся и за дверями пытаются понять, что же в итоге требуется - собирают впечатления между собой: "Ну, он (она) имел в виду это!", "Нет, он (она) сказала это!", "Да, что вы! Совершено верно, что он (она) ждет от нас вот это!". В итоге, как-то выполняется задача, а оказывается, что нужно было совсем не то, а что опять спросить "страшно". Замкнутый круг! И это вечное от руководителей организаций (молча, а то и вслух прорывается) - "Охх... Хоть кто-нибудь понимает в этой организации, что я хочу? Зачем мне нужна вся эта команда, если в итоге все делать самому? или хотя бы контролировать и объяснять каждый шаг?".

Ну, ладно с высоким руководством.

С ужасом стала замечать и у себя в вотчине. Люди, с которыми взаимодействую в проектной деятельности, также стали реагировать на меня! При этом, по уровню должностей кто-то со мной на равных, а кто-то и повыше будет. Но тем не менее предпочитают задавать вопросы моим прямым подчиненным, если что-то хотят уточнить, а ко мне обращаются в крайнем случае через своего руководителя. Сначала это забавляло - "Не надо звать Елену Дмитриевну!", но все же как-то неуютно чувствовать себя в роли "дракона". В чем же дело?

Пытаюсь разобраться. Хорошо, что все-таки могу получать обратную связь о себе от других, не выше себя))). Пока определила три основных!

Прежде всего, это чувство уважения к лицам, которых поставили по каким-то причинам нами руководить, и которые как-то могут влиять на нашу деятельность, имеют "рычаги воздействия".

Имеет значение, как человек проявляет себя в работе, во взаимодействии с подчиненными. Если твои решения непоследовательные и могут меняться от любого замечания вопрошающего, как движение флюгера, то и воспринимают тебя так же. Если же ты можешь ответить на все вопросы, аргументировать позицию и доказать правильность выбора решения, то даже, если ты меняешь их по объективным причинам (доказали обратное), воспринимают тебя жестким руководителем и лишний раз предпочитают не беспокоить, а зря.

Есть еще одна, немаловажная причина, на мой взгляд. Когда руководитель способен (и должен) видеть ситуацию шире и лучше подчиненных, понимая последствия тех или иных действий далеко впереди, то часто и говорит без промежуточных объяснений "почему именно так", забывая, что остальные так хорошо логику не чувствуют и требуется логическая цепочка взаимосвязей для понимания. А спросить - значит рисковать показаться непонятливым, лучше уж самим разобраться.

Последняя причина для меня самой стала откровением: что очевидно тебе, вовсе не видно другим. Часто бывает так, что сообщая о конечном результате или последствиях в виде точного (с высоты моего опыта и знаний) прогноза, на самом деле не даешь понимания остальным - они даже не воспринимают эту информацию и не считают нужным уделять много времени или стараний, мотивация не формируется. И только спустя время (иногда это полгода или даже год), когда твои сотрудники воскликают "А!! вот, что ты имела в виду!". Но до этого времени они предпочитают не обнаруживать своего непонимания, кивают и соглашаются, боясь показаться бестолковыми.

А что вы думаете по этому поводу?

В серьезных размышлениях,
Денисова Елена