суббота, 19 ноября 2016 г.

#ЛичностныйРост Распределенная команда по городам и часовым поясам - 7 ключевых моментов управления

Недавно мне пришел запрос поделиться опытом руководства проектной распределенной командой и распределенной командой с постоянным выделенной бизнес-функцией.

Когда выполняешь какую-то работу, и она получается, все идет в целом неплохо, по плану или в графике, как-то даже не оцениваешь степень ее трудоемкости и сложности. Когда же отвечаешь на вопросы и рассказываешь, как и что делаешь в процессе, то получаешь возможность взглянуть на себя со стороны.

В чем же особенности в управлении распределенными командами?

У меня есть два примера на текущий момент: одна команда собрана под крупный проект насчитывает около 600 человек суммарно в рабочей группе, вторая - намного меньше, но имеет постоянный производственный бизнес-процесс.

В обеих есть планирование, организация, контроль и мотивация. В одном случае план очерчен определенными границами и сроком выполнения проекта, во втором случае - это ежегодный план выполнения конкретных, повторяющихся задач (производство). Общего у них - все сотрудники находятся не в одном офисе, и даже часто не в одном городе и в разных часовых поясах. Так, в проектной команде есть представители от г, Калининград до г. Хабаровска и даже о. Сахалин.

Как же управлять такой необычной командой?

Региональное управление - это не новость. В России достаточно подобных примеров. Есть некоторые отличия в прямом административном управлении и в функциональном. Возможно, масштабы как-то могут влиять. Ну, может в большей степени это касается организации и делегирования. В остальном, как мне кажется, особых отличий руководства нет.

Основные опасения при управлении сотрудниками удаленно, что обычно озвучивают - контроль непосредственного присутствия, не видно, что человек реально делает, его нельзя "пощупать". С нынешними технологиями связи, в принципе, увидеть "глаза собеседника" - не такая уж большая проблема, а остальное мало чем отличается от традиционного управления.

В разговоре о моем личном опыте руководства проектной командой в 600 айтишников, я выделила следующие ключевые моменты, которые должны быть обеспечены:

1. Процесс работы должен быть прозрачен и понятен как самому руководителю, так и его подчиненным. Лучше, если есть понятное описание в виде схемы бизнес-процесса с текстовым описанием как самого процесса, так и условий выполнения. 

Описание процесса должно включать в себя последовательность или алгоритм действий выполняемой работы - это могут быть этапы проекта с описанием входных данных и результатов на выходе. Также в это описание должно быть включено нормативное время выполнения этих работ или этапов. Нормирование также должно быть реалистичным.

2. Каждый участник процесса должен понимать свою роль - что он делает, как он делает, с кем взаимодействует и как все, что он делает влияет на общий процесс. Он также должен знать и понимать, какие инструменты ему нужны, где их взять и как использовать.

3. Организация работ должна быть также прозрачной. Если это постоянная команда с выделенным функционалом, значит, как и в обычной команде прямого подчинения и "локального" расположения, должны быть плановые точки контроля - планерки, встречи, отчетности.

Если это проект - то, по плану проекта должны быть заранее предусмотрены рабочие встречи с конкретной повесткой дня.

4. Обеспечение обратной связи - как по плану в виде отчетности, так и в оперативном режиме, если что-то людям непонятно - как по работе, так и личным вопросам. 

Здесь, стоит отметить, что при проведении регулярных общих (командных) встречи должен быть всегда подготовлен план проведения данной встречи - запрос обратной связи у команды, каждого ее члена, выяснение рабочих вопросов по ответственным, информирование по новым задачам или результатам, обязательно хвалить за достигнутое. Если есть ошибки личного характера, их нужно обсуждать лично, если это касается всех - разбор почему так произошло, что с этим делать и как должно быть в итоге, что делать дальше - обсуждать с группой, но без переходов на личность. Личные ошибки разбираются только лично.

На самой встрече, так как это тоже удаленная встреча, требуется запрашивать отклики и обратную связь от каждого, хотя бы по списку, если люди сами стесняются и предпочитают молчать. Мнение каждого - важно. Также стоит поддерживать рабочие диалоги, не только руководитель должен говорить, если требуется задачей общее решение, нужно и создавать для этого условия. Я, предоставляя вопросы и уточнения со своей стороны, предоставляла коллегам обсуждать вопрос самостоятельно, включаясь только в случае, если разговор начинал уходить в сторону или при переходе на личности.

5. Контроль. Чтобы не переживать и не тратить время на проверку "человека на месте", необходимо ставить так задачи, чтобы другого варианта не было - либо, чтобы выполнить задачу в срок нужно использовать инструменты в офисе, и он в любом случае вынужден "ходить на работу", либо, если его местоположение не критично для выполнения задачи - то, опять же четкое планирование не позволит сотруднику сильно расхолаживаться, чтобы успеть все сделать в срок и нужного качества.

Если люди могут заниматься не работой большую часть времени и при этом выполнять план, значит, план составлен неверно.

Если этапы планирования и организации прошли верно, то и проблем с контролем не будет.

6. Следующий пункт касается в большей степени больших проектов с сильно ограниченными сроками. Чтобы работы велись параллельно, а руководитель - один, и он не в состоянии все проверять - это последовательный процесс, необходимо грамотное делегирование по уровням. Это означает, что внутри рабочей группы создается структура ответственных за участки проекта. Делегирование происходит вместе с ответственностью - за определенный "кусок" процесса назначается ответственный, кто и занимается контролем выполнения выделенной задачи, сбором информации, подготовкой отчетности и предоставлении точно в срок результата на уровень выше или руководителю проекта.

В моем случае, этих уровней внутри рабочей группы доходило до 4-го уровня детализации общей задачи, то есть до 4-х ответственных по вертикали. Это позволило нам одновременно вести по двум задачам - разработке модели профессиональных компетенций и разработке профессиональных тестов по каждой компетенции для 21 функции в течение одного года. Основных групп проекта было 21. 21 руководитель рабочей группы. Внутри же группы были ответственные за направления или компетенции - до 13-ти ответственных (для рабочей группы с количеством основных участников 77), до 6-7 ответственных внутри компетенции за индикаторы. Таким образом структура проекта в части разработки профессиональных тестов выглядела следующим образом:

1. Руководитель проекта (я) - 2. Руководитель направления проф. тестирования - 3. Руководитель рабочей группы функционального подразделения (одна из 21) - 4. Ответственный за направление компетенций (для тех, у кого в модели профессиональных компетенций более 10 компетенций) - 5. ответственный за компетенцию - 6. ответственный за индикатор - эксперты.

Таким образом, информация собиралась, обрабатывалась, проверялась, аккумулировалась и передавалась по уровням вверх. Это обеспечило нам оптимизировать процесс и создать параллельное ведение нескольких больших проектных подгрупп. Саморегуляция была заложена сразу же методологией ведения проекта.

В принципе, это также работает и на постоянной основе, если есть не проектная задача, а постоянно выделенная распределенная команда с определенным бизнес-процессом. Разница только в том, что есть годовые планы и регулярные точки контроля и отчетности..

7. Инструменты коммуникаций. Инструментов, на самом деле множество. И не важно какая отрасль - ИТ, производство, Банк или любая друга организация. Оптимальный вариант - это собственный Интранет со всеми возможными средствами коммуникаций - выделенное информационное пространство "с папочками", форумы, он-лайн видео-конференции, джира или корпоративная "аська", Skype, электронная почта, телефон и т.д. Разница только в правилах и возможностях самой организации - как общаться. 

Основной момент, чтобы было обеспечено:
- возможность регулярно собираться, как минимум с голосом, в едином информационном пространстве
- возможность хранить и обмениваться общими документами в одном информационном пространства
- своевременность запроса и получения обратной связи не только по плановым встречам, но и в оперативном режиме - по телефону, по почте или "аське" - главное, чтобы люди могли в любое время запросить о помощи и получить ее - это касается всех уровней команды.
- иногда все же ездить и видеть людей лично.

Резюме: 

По принципам управления - ничем не отличается от традиционной команды. Иногда и в локальном нахождении ты редко видишь лично своих подчиненных. Поэтому вопрос прямого нахождения рядом с руководителем, это больше миф, чем реальное требование.

Разница только в выборе инструментов коммуникаций.

Если руководитель грамотный, а процесс отстроен, коммуникации есть - то никаких проблем у него не должно возникнуть.

С уважением,
Денисова Елена