воскресенье, 25 июня 2017 г.

#МетодыОценкиПерсонала Оценка на входе: фокус на индивидууме или команде? Как мы на самом деле подбираем команду?


Задумалась я тут давеча...

А как мы используем инструменты оценки при подборе новых членов команды?  

Долгое время в организациях разбирались с главным вопросом - "кого брать в компанию и почему?"

Решили, что прежде, чем кого выбирать на рынке труда, нужно бы разобраться с эталонным портретом сотрудника внутри организации. Логично. Алгоритм определения основных параметров и компетенций тоже вроде понятен и прост:
  1. Определить задачи и результаты деятельности того, кого ищем
  2. Оценить (понаблюдать) за сотрудниками данной функции - выявить лучших
  3. Сравнить между собой и определить ключевые характеристики или компетенции
  4. Зафиксировать эталон или "трафарет" сотрудника - звезды
  5. Проводить отбор по этим выявленным компетенциям
Логично? Верно? - конечно, да!

Остается только набирать и отсеивать тех, кто не подходит и "будет вам счастье!"

Так ли это?

Честно говоря, у меня сначала этот алгоритм, с виду очень логичный и правильный, вызвал какое-то смутное беспокойство. Что же не так в этом простом порядке?

Ну, во-первых, как быть с развитием этих "звезд" в дальнейшем? Концентрируясь только на радикально высоких компетенциях, отсекая другие как класс в принципе, где гарантия, что при перемещении по горизонтали или по вертикали в своей специализации, человек не окажется в тупике? 

На этот вопрос я получила ответ - "нигде", мол, там поглядим, там решим. То есть данный алгоритм решает только одну задачу - "здесь и сейчас": есть проблема - решаем, не думая о долгосрочных перспективах.

Признаться, этот тревожный звоночек навел меня на мысль, что современный "подбор персонала" слабо связан со стратегическим видением компании, так как решает только краткосрочные задачи - руководство прислало заявку на подбор, мы и ищем строго по трафарету, а на всякие изменения организации мы и не смотрим - скажут - будем искать. Это говорит, к сожалению, о слабой синхронизации данной службы со стратегическим развитием компании - позиция в реакции. 

Проблема же в том, что это очень узкое место любой организации - кого набрали, с теми и работаем, вот только постоянные изменения никак не учитываются в точке входа, то есть функции подбора: на момент входа человек соответствовал, а пока учился, адаптировался, все могло поменяться и вуа-ля еще одним неэффективным сотрудником больше. 

Если рассматривать такой алгоритм в постоянном режиме в гибких и успешных компаниях, то получаем эффект подготовки "ВУЗа" - постоянное отставание - пока определим портрет, пока наберем... и снова концепция поменялась.

Это, что касается первого моего беспокойства.

Второе касается уже работы в команде организации, которая может быть выражена, действительно, размерами одной команды или подразделения, а может иметь границы кроссфункциональной функции или даже всей организации.

Основной акцент при подборе получается все же на конкретном портрете сотрудника. Опять же возвращаемся к системе создания эталона идеального сотрудника.

На что мы смотрим? Что оцениваем? Правильно конкретных успешных работников! Кого лучше всего видно? Чьи результаты заметней всего? Тех, кто заметен, тех, кто находится "на краю".

Выбирая самые "сливки", мы забываем о "молоке"! 

О том, чтобы эти "сливки" образовались куча работы незаметной и неоцениваемой проделывает команда, где отдельно взятые люди могут особо не выделяться и не подаваться классической оценке - на столько специфичны могут оказаться их компетенции. Они просто не берутся в расчет, так как не являются источниками успеха!

Что в итоге получаем? Команду "звезд"? Нет, просто набор индивидуалистов, которые не могут выполнять свою функцию эффективно из-за отсутствия своего привычного сопровождения: успех любого гонщика определяет во многом профессионализм его технической команды. Без нее ни один гонщик не выиграет ралли!

Почему-то я думаю, что новым трендом в подборе и оценке будет смещение акцента оценки с конкретного сотрудника по эталону на оценку и подбор комплексную - через призму работы и эффективности всей команды (подразделения, функции или даже всей организации), где важно набрать не столько звезд, сколько подходящих для общей системы.

Что скажите, коллеги?

С уважением и интересом,
Денисова Елена

вторник, 20 июня 2017 г.

#МетодологияВнедрения #ЛичностныйРост О командах и немного о Целях

Знаете, сейчас так популярна тема команд, что только и слышишь, как это важно – быть в команде и командным игроком.
А какая она – хорошая команда?
Можно даже попытаться набросать критерии: скорее всего они у всех на устах.
Конечно, это должны быть единомышленники, понимающие друг друга с полуслова.
Конечно, это люди, умеющие слышать и слышащие друг друга.
Безусловно, члены команды должны быть интересны друг другу.
В идеале, они должны быть профессионалами своего дела.
Естественно, должны уметь хорошо изъясняться и излагать суть дела, быть структурированными.
Что там еще?
Честными и держать свое слово и выполнять обещания? Помогать и не бросать в беде? Ну, мол, подставь плечо и неси коллегу на руках? Засиживайся допоздна и разгребай общую кучу ммм.. ошибок команды, даже если «ты предупреждал и не раз»? Мы же команда!
Ну, что-то в этом роде, наверное. Можно этот список продолжать и продолжать!
Вот, только, я как всегда, вставлю совсем маленький пункт и критерий, необходимый на мой субъективный взгляд…
Это Цель Команды!
Если все перечисленное есть, но не понятно, зачем все собрались, то и команды еще нет – есть друзья, толпа, просто «хорошие люди», но еще не команда.
Чтобы тело двигалось, ему по закону физики полагается придать направление и ускорение (попросту приложить силу). Так и с командой – пока мы просто болтаем и хорошо проводим время, это еще не команда.
Команде нужна цель и стимул ее выполнять.
А для реализации поставленных целей в команде обязательно нужен кто-то, кто бы вдохновлял, кто-то , кто бы пушил, направлял, напоминал и контролировал (крайне не завидная роль, кстати, быть тем самым практичным и вредным толкателем, кому больше всех надо). Тогда в команде, кроме качеств самих членов команды, необходимо предусмотреть и критерии к выполняемым ролям в команде, а также правилам взаимодействия – культуре и коммуникациям…
А вот об этом часто забывают – что набор звездных специалистов вовсе не дают в сумме звездную команду. Для этого нужно нечто большее!
Но прежде всего – Цель ее существования! ЧТО должна сделать команда и ЗАЧЕМ? А иначе смысл было собираться?!
 С уважением,
Денисова Елена

воскресенье, 11 июня 2017 г.

#FeedBackTeach #ТехнологииОбучения #KnowledgeManagement #KAM Knowledge Assets Management Education & Consulting methodology 29.05 - 01.06.2017

29 мая 2017 стартовала первая открытая программа в России по обучению управлению знаниевыми активами - Knowledge Assets Management, Cambridge . Мне посчастливилось стать участником этой программы! Только сейчас уложились все впечатления и полученные знания, чтобы написать их в моем скромном блоге.

Все знают, что активы предприятия - это речь либо о бухгалтерии и балансе, либо об имуществе. Но мало кто знает, что знания - это тоже активы организации, к тому же ключевые! Нет знаний, нет организации. 

А то, что этими активами еще и управлять надо уметь, то об этом и речи не было.

Об этом и многом другом и говорили на обучении.

Что для меня важно в обучении? В любом обучении? Это практическая направленность и возможность применять это в свой деятельности и деятельности организации, где работаю в текущий момент.

Вопросом знаний и системы управления знаниями я занимаюсь относительно давно - так, чтобы применять методы и инструменты в своей деятельности. Фактически, я использую методику и "вплетаю" в проектные методики внедрения. Но так, чтобы объяснить другим принцип методологии и сделать частью стратегии организации, такой задачи у меня не было в принципе. Слишком сложно объяснять то, что нельзя потрогать руками - вернее результаты ощутимы, но взаимосвязь и источники сложно объяснимы. 

Тема Knowledge Management сама по себе непростая, а если говорить о бизнес-направленности, то и совсем не очевидно.

Данная же программа уникальна не только контекстом, а способом подачи - хорошо структурированная и систематизированная теория, вплетенная в сквозной практический бизнес-кейс, проходящий красной линией от основы теории до реализации - от простого к сложному.

Участники не только разбираются с принципами, определениями (чем отличаются знания от данных и информации), но и накладывают тут же на свои реальности и бизнесы, не зависимости их причастности - тут и малый бизнес, и средний, и большой; тут и салоны красоты, и юридические службы, и ритейл, и производство - каждый примеряет на себя и получает решение здесь и сейчас.

Фактически, сама программа обучения является показательным примером применения методологии KAM - фокусировка на результате в долгосрочной перспективе и настройка системы, а не решение дискретной (разовой) задачи.

На выходе, по истечению трех дней обучения, участники получают готовую канву собственной системы, готовой к реализации в их родных организациях в виде пошаговой инструкции.

Конечно, уложить все это крайне сложно - осмысливать предстоит еще много, раскладывать по полочкам и готовить план реализации. Но общая картина и вектор развития получен! 

Спасибо нашим проводникам в "царство света знаний" Смирновой Ольге, Белоногову Андрею - уложить в три дня интенсивного и практического обучения то, что и за полгода не уложишь - это мастерство!

Спасибо за возможность прикоснуться к мировому опыту KAM Ширяеву Вадиму и, конечно, Ron Young - кладезю мудрости и знаний!

Для меня показателем качества самого формата обучения стал факт, что коллеги, до этого не занимающиеся теорией управления знаниями, к обеду первого дня готовы были идти с предложениями к своим "собственникам" и внедрять КАМ у себя, а после обучения через несколько дней давали обратную связь, что хотят этим заниматься и дальше!

С искренними рекомендациями,
Денисова Елена

PS Хочется, чтобы сообщество KAM в России стало передовым в Мире!


понедельник, 5 июня 2017 г.

#ТехнологииОбучения #МетодологияВнедрения Ошибки - двигатель прогресса?

Обычно, когда происходит какой-то сбой в работе команды или кто-то где-то ошибается в принятии решения, или выбран те тот способ, метод или инструмент для решения задачи в процессе "разбора полетов" я каждый раз останавливаю попытки оправдаться или найти виноватого: "Ок! Мы выясним, кто этот злостный нарушитель, накажем его со всей строгостью, получим негативное ощущение и... И что? Как это изменит ситуацию? Это как то поможет решить проблему?"

Поиски виноватого не решают вопрос исправления ошибок - это всего лишь фиксация прошлого без отработки полученного опыта.

Ведь, что это такое ошибка по своей сути? - что-то пошло не так. Не потому, что кто-то какой-то ущербный, нет. Все дело в неверном выполнении некоего процесса. Ошибки бывают разного типа:

1. Ошибки допускают в уже существующем процессе (новички по незнанию, уже знакомые с данным процессам - по другим причинам)
2. Ошибки допускают при обучении новому процессу - когда учишься, пробуешь, ошибаешься, повторяешь и постепенно начинаешь выполнять нужные операции, как нужно - сначала медленно, потом быстрее и четче, пока не достигнешь "автоматизма".
3. Ошибки допускают при создании нового инновационного процесса - просто пробуешь гипотезу, потом выясняешь неточности и ошибки, исправляешь и "идешь" дальше, пока не создашь оптимальный в данный момент процесс.

Фактически, даже если мы знаем, где возможны ошибки при выполнении той или иной операции или проживания того или иного опыта, не осознаются и не принимаются, пока не пройдешь этот этап. 

Поэтому так важно отрабатывать каждую ошибку - делать выводы, корректировать, повторять, закреплять и идти дальше - если в случае обучения. 

Если в имеющемся процессе - анализировать, выяснять, почему ошибка возникает - возможно, человеческий фактор, а может и системная ошибка? Необходимо разобраться в причинах возникновения ошибки и как решить эту проблему, чтобы больше не повторяться.

При внедрении - это нормальный процесс проверки гипотез, отработки догадок, корректировки предположений и закрепления успешного опыта. Главное, не останавливаться, анализировать, вносить вовремя изменения и развиваться. Ни одно внедрение без отработки опыта не может происходить. 

Ошибки делать в процессе обучения и создания нового нормально. Не нормально не обращать на них внимания или прятать "под ковер" в поисках только виноватых.

С уважением,
Денисова Елена... об ошибках и опыте ;)