Сколько организаций, столько и культур взаимодействия - сотрудников между собой, руководителей и их подчиненных, с клиентами, с партнерами. И вроде все такие разные, но в чем то похожие.
Особенно в желании основателей и владельцев бизнеса иметь в своих родных “детищах” свою, безусловно, продуктивную, уникальную и дружественную культуру - чтобы все-все соответствовали тем ценностям, которые они так любовно выбрали, формализовали, написали, в рамочку корпоративную поместили и… на стену родной компании вывесили. Только крайне редко бывает, когда декларируемое совпадает с действительностью!
“Ну, как же так?!” - в очередной раз всплескивают руками в отчаянии владельцы и руководители: “...мерим, измеряем, выбираем, учим, в конце концов, а толку мало! Все равно люди опаздывают, не соблюдают договоренности и плохо взаимодействуют друг с другом. Почему?!”.
Признаться, за всю свою управленческую практику (около 8 лет) я ни разу не проводила дисциплинарных мероприятий. Наверное, я тот руководитель, который напрочь нарушает все возможные правила управления коллективом - я не использую “кнут”, в принципе.
Глубоко убеждена, что правила, регламенты и стандарты взаимодействия формируются только самой командой и никак иначе. При этом формируются “по требованию” - по мере возникновения такой потребности: если возникает прецедент, тогда и решаем с помощью разбора ошибок.
Я никогда не ищу виноватых. Во-первых, не всегда очевидный виноватый виноват на 100%. Почему? Потому, что может оказаться легко на “краю процесса” ошибки и поэтому и стать заметным.
Например, вспоминаю детство, когда дома ломалась табуретка (на ней кто-то качался, сидел не так, может неаккуратно ставил - причин масса, почему ножка потихоньку надламывалась миллиметр за миллиметр, невидимо для глаза) - виноватым становился тот, кто последним имел счастье ею воспользоваться.
Зачастую, причина факапа далеко не в действии одного человека, который “доломал”, а где-то сильно задолго “до”. Об этом и говорят в Тойоте, когда предлагают проводить анализ через поиск ответа на вопрос “Почему?”.
Во-вторых, найдя виноватого, проблема сама по себе не решается. Дальше то что? Позорный столб и розги? Ага! Чтобы (смотри на первую причину) люди знали, что лучше всего не высовываться, не брать на себя ответственность, не лезть и не оказаться, не дай бог на месте “преступления” в момент поломки. А если все же оказался, срочно спрятать улики и перекинуть на кого-то еще. Да, и пока происходит поиск (с пристрастием и громким разбирательством), сколько по пути людей напугаешь, наставишь на путь ухода из компании, не говоря уже о “виновнике”.
В-третьих, пока происходит “охота на ведьм”, проблема не решается, а усугубляется. Хотя бы потому, что причина так и остается похороненной в всеобщем негативе, а борьба происходит с симптомами, в лучшем случае. И анализ ошибок вовсе не происходит. Зачем рыть глубже, если виновник уже найден? Пусть он и отдувается, а про другие ошибки авось и не вспомнят.
“Ну, не повезло кому-то быть виноватым, ну, мало ли кто ошибок совершает, не без этого… всего лишь эпизод, досадный эпизод в жизни.” - может, кто и успокоит, если не побоится навлечь на себя гнев: “просто не повезло сесть последним на табуретку”.
По сути, управление через поиск виноватых происходит по модели “управление через страх”. В Organizational ZOO такая модель поведения свойственна в значительной мере “Льву”, “Гиене” или “Шакалу”, а сотрудники в этом случае в ответ выставляют “Гремучую змею” - ни о каком конструктивном разборе ситуации здесь не приходится говорить.
Именно поэтому я никогда и не проводила таких собраний.
Что же делать? Пустить все на самотек? Смотреть сквозь пальцы?
Нет, зачем же!
Любую ошибку или провал не нужно прятать и делать вид, что ничего не произошло. При этом разбираться нужно вместе.
Но только не в позиции: “Я начальник и каратель! Всем покажу, “где Кузькина мать!”, “чтобы другим неповадно было!” и т.п. методы советского комсомольского прошлого, где провинившегося “разбирали” на партсовете, после которого оставалось только (о, ужас! самое страшное!) сдать партбилет и удалиться, повесив голову, а лучше удавиться (шутка).
Обычно, в случае возникновения проблем внутри команды или взаимодействии членов команды с “внешним миром” - коллегами, клиентами, партнерами или поставщиками, делаем “стоп-кран” и собираемся с повесткой дня:
“Друзья! у нас проблемы или (вопросы)! Нужно решить, что делать дальше. Для этого нужно разобраться, что произошло, в чем была ошибка и как ее исправить. Вопрос “Кто?” не обсуждаем иначе уйдем в спор “кто виноват?”, а это ведет только к одному - перепалке и игре в “горячую картошку”, а нам нужно срочно найти решение и времени на разборки нет!”.
Другими словами, в разборе ситуации нужно руководствоваться правилами SMART, также, как и в постановке цели. Почему? Просто, чтобы решить проблему нужно четко понимать зачем и что должно быть в результате. Если же заниматься только поиском виновников, до решения задачи можно так и не дойти, а по пути еще и испортить отношения в команде.
Когда люди, не только подчиняются из страха, но и сами разбирают ошибки, сами договариваются о мерах предупреждения подобных ситуаций, сами на них соглашаются при понимании зачем это все было, то и в случае нарушения договоренностей одним из них, ситуация регулируется самой командой, а не “злым полицейским” - руководителем, который играет роль слесаря, закручивающего гайки. “Ну, Иван Иваныч! Это не спортивно! У нас так не принято… что же ты?!”
Кроме того, если в культуре разбирать проблемы именно с точки зрения общего поиска решения, а не дисциплинарного порицания на виду у всех, то и создается общее ощущение команды и чувства локтя: “это ошибка не у одного человека в отделе, это не трудность руководителя, а общее дело и общая головная боль, которую можно решить вместе”. Люди итак понимают, где и как они “накосячили”, так как вопросы все равно разбираются, но в этом случае у них есть возможность исправить ситуацию, предложить выход, воспользоваться помощью и реализовать решение самому и в команде. Итог? Не только найденное решение и исправленная ситуация, но и новый кирпичик в организационном знании корпоративного справочника молодого бойца “что делать, если…”.
Ну, а как иначе получать опыт и способы решения в случае возникновения? Только так! Случилось - проанализировали - нашли решение - реализовали - зафиксировали в стандарт и поехали дальше!
Привыкая работать вместе, привыкаешь и обращаться за помощью в команду, опираясь на нее в первую очередь - органично, на подсознании (а как то можно иначе?!).
По сути, все мои команды, с кем мне посчастливилось работать, так и формировали свои культуры общения, применяя модели поведения по Organizational ZOO - “совы”, “дуба”, “гиббона”, “козленка” и “орла”, в случае поиска решения на дальнейшие действия.
Всегда Ваша,
Денисова Елена
