воскресенье, 20 ноября 2016 г.

#МетодологияВнедрения Конфликты интересов как внутренняя балансировка распределенной команды по городам и часовым поясам

Конфликты - это всегда неприятно. Конфликты интересов самые "стойкие", так как затрагивают личное и самое близкое. Но конфликты могут не только оказывать негативное влияние, но и применяться для структурирования отношений внутри рабочей команды. Как?

Когда в проектной группе представители разных профессий, отраслей и разных интересов, всегда сложно настроить абстрагироваться от личных выгод и работать на "общий результат". А когда люди, к тому же еще и физически находятся в разных уголках Мира и в разных часовых поясах, задачка кажется из ряда невыполнимых.

Может, стоит поднажать и пригрозить? Мол, если не подружитесь, все останетесь без премии! Как считаете?

Расскажу о собственном личном, а поэтому субъективном опыте.

Недавно мой непосредственный руководитель дал такую мне оценку: "Ну, конечно, у тебя все работают! Даже те, от кого хотели избавиться из-за постоянного невыполнения рабочих задач, у тебя работают и работают качественно, с позитивным настроем. Это все потому, что ты "требуешь от них!"

Честно говоря, я даже не нашлась, что ответить: я? и требовать?! Я могу попросить счет в ресторане, но при этом вежливо, но не требовать. А чтобы что-то требовать от своих людей?! Знаете ли, это очень накладно и затратно постоянно требовать - не потребовал, не получил..

Я тогда ответила вопросом: "А может этот человек просто оказался на своем месте?" - не особо поверил, все равно твердил, что я к тому же требовательный руководитель.

Хорошо, чтобы руководить теми, кто "под боком" - нужно якобы требовать, а что делать, если в команде люди из разных городов, разных уровней управления и разных условий работы? Но которым нужно договориться между собой, разработать, принять и начать выполнять единые правила и требования к рабочим функциям?

Конечно, должно быть лицо, принимающее решение - либо сам руководитель проекта, если по совместительству он решает эту задачу, либо руководитель подразделения, где происходит внедрение проекта.

В моем случае, будучи руководителем проекта, у меня было 21 такая группа. где необходимо было разработать для каждой группы единое решение. Поэтому во главе каждой рабочей группы представителей и экспертов стоял сам руководитель подразделения - он принимал окончательное решение. Но вот реального управления не у всех функциональных руководителей было - кто-то не мог "собрать воедино" команду 16-ти регионов - каждый жил "своей" жизнью, конфликтуя или предпочитая (что скорее) не лезть "на чужую территорию" - у нас так, у вас так, вместе мы работать не сможем, у нас разные обстоятельства на местах.

Что было сделано?

1. В рабочую группу собирались по определенным критериям минимум по представителю с каждого региона руководящего или предруководящего уровня, признанных экспертов на их местах + руководитель самого подразделения.
2.Рабочие встречи строго велись с присутствием абсолютного большинства - велась перекличка с выяснением причин - на будущее решались вопросы, чтобы люди все таки собирались в нужное время.
Время с учетом графика предлагали сами группы - сами назначили, сами и собирайтесь - это же не сверху сроки спускают.
3. Вопросы поднимались, обсуждались с учетом мнения каждого - вплоть до запросов обратной связи "по списку".
Был настроен диалог в эфире - конфликты не прятались, а выводились на аргументированную почву - есть возражение или несогласие - аргументируй и предложи выход. 
4. Была поставлена задача создать единую модель для всех. Так, чтобы устраивала всех, ставилась конкретная бизнес-цель. 

Цель по факту полностью не могла устраивать каждого, чем-то затрагивался чей-то интерес. Не было такого, что полностью кого-то устроит. 

Необходимость идти на взаимные уступки привело к тому, что если кто-то пытался взять больше необходимого или выгородить своих людей, меньше их загрузить, другие 15 регионов одергивали коллегу. 

Имея 16 разных точек зрения, но построение целевой модели управления на всех, позволило внутренние конфликты интересов направить на саморегулировку - один пытается"смухлевать", 15-ть других его выравнивают. 

Мне оставалось только наблюдать и корректировать тех, кто съезжал с аргументов, но это по началу. Потом, эту роль контроля взяли на себя сами участники группы. Чем больше они получали выгоды от самого проекта, тем лучше контролировали друг друга - за счет наличия собственных интересов.

Если грамотно управлять конфликтами, то можно эффективно настроить организацию процесса. И в распределенных командах, как мне показалось, это сделать даже проще...

А как думаете вы?

С уважением,
Денисова Елена