четверг, 3 ноября 2016 г.

О разработке методологии проекта внедрения: методики, системы и подсистемы

Что общего у всех процессов изменений в организации? 

Есть цель и ее нужно достичь, получить результат.

При запуске любого изменения каждый использует тот или иной подход, методику или инструментарий.

Я подхожу с точки зрения построения системы.

При чем, в эту систему входит кроме "тела проекта" или "ядра проекта" еще и "оплетка", "сопровождение" и "поддержка".

Объясню, что я имею в виду. Под телом проекта или ядром проекта я понимаю сам предмет внедрения - это может быть методика управления (например, Бережливое производство) или создание конкретного объекта организации (например, новая линия конвейера) или автоматизация - другими словами, само изменение.

Как правило, есть именно методика самого изменения. Но, чтобы инородное нечто начало работать как надо внутри уже существующего "организма", необходимо его встраивать в существующую систему таким образом, чтобы она это изменение не отторгло, а само начало органически изменяться. Порядок при чем именно такой: сначала "вживление", адаптация и изменение самого "организма", и никак иначе.

Конечно, если сначала обеспечить среду для изменений, людей поменять, культуру, окружение, то и изменение легко внедрится. Якобы. Но только получается, как в "Алисе в Зазеркалье" - сначала королева кричит от боли, а потом только течет кровь и она уколет палец. Так не бывает - это долго, трудоемко и где гарантия, что после этого изменение будет актуально?

Поэтому, прежде, чем что-либо внедрять необходимо разработать саму систему проекта:
1. Определить цель
2. Определить задачи достижения цели:
 - как достигать, 
- что для этого нужно,
- какие условия необходимо выполнить
- какие инструменты использовать
- какие ресурсы привлечь и т.д.
3. Определить элементы системы
4. Под каждую систему разработать методику внедрения
5. Все методики подсистем собрать в единую методологию

Надо понимать, что в каждом отдельном частном случае пункты заполняются по разному - разные цели, разные масштабы и уровни внедрения, разные инструменты, методики и методы, разные направления и сферы действия. Принцип же подготовки проекта - один: собрать систему, состоящую из правильно выбранных подсистем для достижения конкретной цели. Если цели нет, то это уже и не система, кстати.

Исходя из того, что в каждом случае внедрения выбор элементов системы и методик уникален в части набора подсистем, то становится очевидным, что даже если есть сходства во внедряемом "теле проекта" или "ядра проекта" из-за особенностей самой организации, система всегда чуть-чуть, но будет другой. А значит и взять, скопировать и просто перенести чужой опыт на другой практически невозможно. Отрабатывать следует все этапы подготовки к внедрению.

А теперь кейс.

Из внедренных мною проектов это:
- Запуск и настройка процесса электронного обучения в организации, включая разработку с нуля, само обучение и внутреннюю сертификацию. Компания насчитывала 8 000 персонала, из ресурсов - 2 человека: методолог + системный администратор
- Создание и интеграция автоматизированной системы управления знаниями в производственный процесс организации на базе e-learning
- Создание и внедрение в производственный процесс оценки профессиональных знаний всех функциональных подразделений организации
- Написание и автоматизация процесса комплексного обучения в компании федерального уровня с прогнозом найма и планированием обучения на год вперед для обучаемых, тренеров, руководителей обучаемых и руководителей тренеров
- Разработка и внедрение модели профессиональных компетенций, оценка уровня владения компетенций, на основе которой проводится обучения по выявленным зонам развития.

Последний проект по внедрению моделей профессиональных компетенций самый показательный в силу своей сложности, масштабности и охвату различных сопутствующих процессов, кроме основного ядра проекта.

Входные данные:
Более 20 функций ИТ организации
Более 700 ИТ систем поддержки
Более 9 000 персонала
Срок внедрения - календарный год

Требуется:
Создать и внедрить общую модель профессиональных компетенций для определения целевого уровня владения компетенциями у рабочего персонала и сравнения с текущим уровнем для обеспечения требуемого уровня впоследствии.
Сроки внедрения - не больше года

Требования к внедренной системе:
1. Масштабируемость
2. Тиражируемость
3. Самоактуализация
4. Саморегуляция

Результат проекта:
Подразделения получают инструмент оценки профессиональных компетенций, умеют его применять, поддерживать в актуальном состоянии, в зависимости от изменений в рабочих процессах, во всех элементах полученной системе.

Тело проекта внедрения:
1. Модель профессиональных компетенций, состоящая из перечня требований к выполнению функций внутри подразделения для должностей и ролей в виде компетенций и индикаторов, перечня должностей с привязкой к функциональным ролям, а также указанием по каждой роли уровень владения по каждой компетенции от "0" до "3". 
2. Система профессионального тестирования на базе СДО, состоящая из базы тестов по каждой из компетенций для каждого функционального подразделения и механизма проведения автоматизированного тестирования сотрудников подразделений.

Стратегическая цель - обеспечения филиала персоналом требуемым уровнем квалификации для выполнения производственных задач.

Элементы системы:
- Модель профессиональных компетенций
- База тестовых вопросов
- Система тестирования
- База профессиональных знаний (рабочая документация)
- База способов развития (инструменты обучения и развития)
- Производственные процессы
- Перечень должностей и функциональных ролей
- Работники функциональных подразделений
- Руководители организации

Для внедрения проекта потребовалось разработать несколько методик, объединенных в общую методологию ведения проекта:

1. Методика вовлечения участников проекта, включающая в себя три уровня вовлечения: ТОП, Руководители подразделений, Эксперты или специалисты подразделений. 
Под каждую группу разрабатывалась методика проведения установочной встречи, которая включала в себя цель вовлечения в процесс.
Для каждой установочной встречи определенного уровня разрабатывался алгоритм ее проведения, соответствующая документация, шаблоны, типовые вопросы и возражения. Результат предыдущего уровня вовлечения является входной точкой для последующего. Так после работы с ТОП уровнем выходил приказ с графиком введения в проект подразделений, а также сроки отработки этапов проекта по каждой из создаваемой рабочей группе от каждого функционального подразделения. Результатом установочной встречи с руководителями - постановка задачи на подбор необходимых экспертов по требуемым условиям отбора + элемент вовлечения руководителями экспертов. Третья установочная встреча - отдельно для каждой рабочей группы, где разъяснялись основы методики оценки профессиональных компетенций и установка организационных правил ведения проекта.

2. Методика формирования рабочей экспертной группы для руководителя функционального подразделения. Как собрать экспертов, по каким критериям и требованиям, чтобы в группе были собраны все представители направлений функций, а также соблюдался принцип экстерриториальности, были представители управленческих уровней не ниже определенного уровня, а также требования к имеющейся экспертизе и т.д.

3. Методика проведения функционального анализа

4. Методика проведения внутреннего аудита производственных процессов

5. Методика оценки по профессиональным компетенциям - описание компетенций, индикаторов, проведение профилирования

6. Методика создания профессиональных тестов

7. Методика внедрения моделей профессиональных компетенций в производство

8. Методика применения моделей профессиональных компетенций для развития персонала

9. Методика актуализации модели профессиональных компетенций

10. Методика актуализации базы тестов

11. Методика работы с источниками знаний

12. Методика ведения всего проекта от первой установочной встречи с ТОПом до передачи моделей и тестов на самостоятельное использование и поддержание внутри функциональных подразделений и т.д.

Количество методик зависит от области и степени применения - от запросов организации. Все перечислять смысла не вижу. Основные перечислила.

Соответственно все эти методики уложены в единую методологию, где все они где-то идут последовательно, где-то параллельно.

Основной момент внедрения, отличительное свойство, что кроме элементов системы, связующим является процесс обучения, которое проводится в процессе проекта не отдельно, а  в составе проекта по принципу step by step - учимся сразу на рабочем материале с рабочими практическими задачами, тут же работая с функционалом, тут же обращаясь к производственной деятельности, тут же решая возникающие сопутствующие вопросы связанные с изменением процессов или штатного расписания, или распределения обязанностей или ответственности. Тут же принимаются решения об реальных изменениях на рабочих местах. По сути обучение тесно переплетено с рабочими процессами. 

Обучение происходит в "боевых условиях" на рабочей базе, тесно переплетаясь с производственными процессами, как ДНК, закрученное в тесную спираль. Таким образом экспертные группы тут же отрабатывают необходимые навыки работы с моделью профессиональных компетенций на возникающих в процессе кейсов, задач и вопросов. По результатам завершения проекта, экспертная группа не только умеет создавать самостоятельно модель профессиональных компетенций, но и проводить функциональный анализ, внутренний аудит собственных процессов, управлять ресурсами, распределять ответственность, оценивать потенциал сотрудников, а также решать управленческие задачи более высокого уровня. В процессе обучения из-за связки процессов и проекта, руководители подразделений учатся применять и отрабатывать и процесс актуализации как модели по принципу "изменился процесс - изменилась модель-изменились тесты", так и в обратном направлении "изменилась модель с текущего статуса на оптимизированную целевую - внести изменения непосредственно в рабочий процесс". Так как это непосредственно связанно с их деятельностью, проект в итоге выводит на уровень самоактуализации и саморегуляции (когда в группе представители всех регионов, то особенности каждого из них учитываются и создаются общие унифицированные, такие, чтобы не было перекосов в ту или иную сторону. При попытках "тянуть одеяло", другие заинтересованные регионы корректируют данные предложения и попытки).

Резюме
  1. Любое внедрение или изменение будет работать только тогда, когда выстроена общая методология для создания общей системы, где взаимосвязаны все элементы системы. 
  2.  Сама система должна быть нацелена на задачи и стратегические цели и включать в себя в качестве элементов все заинтересованные управленческие уровни - под каждый уровень должна быть разработана и применена своя методика вовлечения.
  3. Состав и количество элементов системы зависит от поставленной задачи, а также внутренних особенностей самой организации - точных копий не бывает.
  4. Обучение должно быть не над системой, а встроена внутри на всем протяжении проекта, обеспечивая как обучающую функцию, так и сопровождающую.

Если у вас есть вопросы или предложения к обсуждению, буду благодарна за обратную связь.

С уважением,
Денисова Елена