среда, 24 августа 2016 г.

#ЛичностныйРост О прогнозировании траектории развития в зависимости от личности?

Иногда сложно сформулировать мысль или как-то собрать их вместе - какой-то рой даже не слов, ощущений... С идеей развития я живу давно и все кажется, что суть вот-вот подастся и будет мне доступной.  Пока это поток мыслей, весьма сумбурный.

Начиная работать над автоматизацией HR-процессов в организации, думала, на что "нанизать" общий кросс-процесс относительно жизненного цикла работы сотрудника. Вывод получился весьма неожиданный - "развитие сотрудника от "новичка" до "профи". В этом процессе обучение сливается с развитием, если говорить не про дискретный случай обучения (проведение единичного или несистемного учебного мероприятия, не важно какого типа и неважно какой продолжительности), а про долгосрочный и непрерывный цикл. 

Мы привыкли понимать под "обучением" пассивное поведение обучаемого как субъекта, которого обучают при помощи программ обучения, а то что, сотрудник всегда учится, вне зависимости от наличия тренеров, учебного центра или даже наставника, в расчет не берём: как только человек входит в организацию он.. учится особенностям, культуре, выполнению операций и т.п., и делает он это на протяжении всего жизненного цикла работы в этой организации, где-то поднимаясь вертикально по карьерной лестнице, где-то перемещаясь по горизонтали, а где-то углубляясь профессионально.

Можно возразить, что кто-то останавливается в развитии - бывает, но редко - в текущей ситуации организации постоянно меняются либо в технологиях, либо хотя бы в продуктовой "линейке" - хочешь-не хочешь, но учиться приходится всегда, если не хочешь рисковать оказаться за бортом.

Чтобы автоматизировать что-либо необходимо сначала описать или разработать сам процесс "на бумаге", выстроив логическую цепочку событий. У каждого процесса есть входные данные и результаты на выходе. С тем, что происходит в организации довольно сложно описать, как и с любым процессом работы с живыми людьми, не машинами, но это более или менее возможно, так как понятные стратегические цели, от которых все и выстраивается.

Если же протягивать процесс дальше на этап приема, то оказывается, что на рынке труда не так легко найти тот персонал, который бы соответствовал требованиям к "входным данным" организации или закладываемым компетенциям. А значит, если требуется получить хорошие "входные данные", то требуется "прокладывать путь развития" далеко за пределы самой организации в ее отрасли. Как далеко? Это вопрос волнует многих сейчас - ВУЗ, колледжи, лицеи, школы?

Относительно недавно имела возможность обсудить вопрос оценки и развития с ведущим специалистом в области оценки персонала. Возник вопрос из ряда "что возникло раньше - курица или яйцо"? Личностные компетенции или профессиональные? Сошлись на том, что будущий выбор профессии в большей степени зависит от природой заложенной личностной особенности или компетентности.

То есть проблема выбора уходит глубоко корнями в психологию и работу мозга человека. Все те же психотипы. Если правильно определить на входе предрасположенности и предпочтения, то высока вероятность выбора, нет, не профессии, но направления развития: что больше нравится - одиночество и сосредоточенность или драйв, шум и быстрые решения? Может быть нравится больше возиться с животными, чем с людьми, а может это что-то техническое?

Еще я заметила (возможно, ошибаюсь), но первое образование накладывает самый сильный отпечаток на мышление человека - по крайней мере, если человек, действительно учится. То есть если первое образование "техническое", а второе "психологическое", то все равно технический склад ума даст о себе знать, как и наоборот.

Тогда получается, что первое образование - это больше про воспитание и личностные компетенции, чем про профессиональные знания? Пока человек не создаст базу под личностные компетенции, не определиться с выбором направления развития, профессиональным компетенциям просто не на что "ложиться"?

Получается, что мы делаем окончательный выбор слишком поздно в большинстве своем? уже учась в ВУЗе? А кто-то (и много таких) вдруг понимают, что шаблоны то не совпадают с "внутренним миром"?

Мне бы очень хотелось проверить эту теорию в действительности и выстроить алгоритм (все таки мое мышление техническое ;)) определения направления развития начиная (вопрос точки отсчета?), допустим с дошкольного возраста, начиная с детских ощущений - что нравится, что не нравится. Теоретически на входе будет широкая воронка возможностей, распадающаяся на несколько направлений по психотипам, а далее ссужаясь в зависимости от предыдущего выбора и в конце ведущего к конкретному набору учебных заведений из конкретных отраслей, что в итоге приведет к предметной области выбора профессионального направления развития...

Возможно, когда-нибудь...

С уважением,
Денисова Елена


воскресенье, 21 августа 2016 г.

Когда имеет смысл разрабатывать модель профессиональных компетенций: стабильность или подвижность?

Проще систематизировать, алгоритмизировать и автоматизировать то, что мало подвержено изменениям, то что, подается стандартизации и постоянно повторяется. Другой вопрос, что ни одна из созданных система не является статичной - все изменяется, требует постоянного улучшения и совершенствования. Миф первый - что, вот создадим нечто и оно будет работать само и не требовать обновлений, так как сразу будет идеальным, под "организацию". Если бы организации сами не были вынуждены развиваться и меняться, возможно это и было так, но это миф.

С автоматизацией более или менее понятно: это как с ремонтом - однажды начав, никогда не закончишь.

А что с моделями профессиональных компетенций? Да, тоже самое! 

Кто-то искренне считает, что профессиональными компетенциями нужно начинать заниматься, когда "процессы все "устаканены", формализованы и практически не меняются. Но если это даже так (хотя таких организаций, с формализованными работающими процессами, крайне мало), то можно смоделировать ситуацию.

Когда внедряют компетентностный подход в управлении организациями, то ставят основные задачи:
  1. Управление организационными функциями и ресурсами
  2. Обеспечение организации соответствующего уровня профессионализма персоналом

Если говорить про HR потребность и задачу, то совет начинать работать, когда процессы стабильные, звучит разумно. Однако надо понимать, что построение модели профессиональных компетенций неминуемо влечет к пересмотру имеющихся процессов, так как сами компетенции базируются именно на них. И так как компетенции представляют собой конкретные требования к выполняемым функциям по целевым параметрам, то и сама модель профессиональных компетенций становится описанием скорее не "текущего состояния дел в организации", а целевой - "то, что оптимально и должно быть".

Выполняя первую задачу или обе сразу, организации стремятся не к фиксации данности, а все же к оптимизации и улучшению ситуации. Соответственно, если вовлеченные команды по разработке целевых моделей профессиональных компетенций в итоге столкнуться с "зацементированными" процессами, то скорее всего встанет вопрос о внесении организационных изменений или нет. Чаще всего, когда данной задачей занимается HR-подразделение, или с подачи HR-подразделения, при наличии "стабильных процессов, которые итак работают" целевые модели профессиональных компетенций так и остаются на бумаге до "лучших" (или вернее худших) времен - кто же будет ради "мифического улучшения" по инициативе HR менять работающую и "устаканенную" орг. структуру (например)?

Я думаю, когда в организации процессы представляют собой не намертво склеенные комплексы, а подвижные "платформы", как раз и имеет смысл строить одновременно и модели профессиональных компетенций, на входе настраивая систему по взаимосвязи между изменениями в процессах и в следствие в моделях профессиональных компетенций, и наоборот - при выявлении слабых сторон инициировать изменения в процессах.

По сути цикл взаимодействия процессов и профессиональных компетенций выглядит следующим образом:

Процессы - Модели профессиональных компетенций - Проверка на местах, как выполняются требования к функциям.
На каждом из этапов возможны переходы (и обязательны) к смежным блокам системы.

В цементе же всегда сложно было что-то менять...

С уважением,
Денисова Елена

четверг, 18 августа 2016 г.

Личностный рост: о саморазвитии и карьере

Обычно при разговоре о развитии сотрудников в первую очередь встает вопрос о карьерном росте. Мол, если развивать, то только если тянуть вверх по карьерной лестнице. Это все же не суть развития человека, а его следствие, которое далеко не всегда быстрое и даже не обязательно реализуемое.
В моем понимании и искреннем убеждении развитие не зависит от наличия возможности карьеры или ее отсутствия. Конечно, это лично мое мнение и ни в коем случае не является истинным для всех. Это мой опыт и мое мировоззрение. Каждый решает за себя. В любом случае считаю, что развивать своих людей я могу и так, и так – главное, чтобы человеку это было нужно.
Я искренне не понимаю людей, которые развиваются только за «морковку» - вот, заплатите мне, повысьте, тогда я буду… а до тех пор, пока мне мало платят, меня не ценят, буду получать эти крохи и выполнять минимум, чтобы отстали.
Я считаю, что для развития не нужно ждать награды, так как результаты развития уже являются сами «наградой» в виде инвестиций в самого себя: в любой непонятной ситуации в работе выбирай «работу на себя» - из организации нельзя выйти через n-ое количество месяцев без результата, просидеть годы и выйти с тем, что зашел. В этом случае я считаю, что человек, действительно бесполезно потратил годы своей жизни и по сути застрял там, где был – пока сидел, технологии и жизнь поменялась, он безнадежно устарел и на рынке труда никому не нужен. В моей сфере нельзя останавливаться и застывать – ни в коем случае. И худшее оправдание в этом случае – «мне мало платили». Если платят мало, но можно реально многое сделать, изучить, воплотить и испробовать, то я расцениваю эту возможность как «платное второе-третье образование», где плата за полученный опыт на перспективу – это недоплаченная заработная плата. Тем более возможностей на развитие и интересных задач как правило всегда много. Конечно, все в меру – бесплатно работать может только тот, у кого есть другие источники жизни. Но ведь на входе то сумма оговаривалась, и на первых этапах она была достаточной и на нее и соглашаешься, пока объем функций или задач релевантный. Соответственно, это только позже этот вопрос может встать, а где еще можно получить такой удобный плацдарм для экспериментов при входе? Учишься везде и всегда, чтобы потом при выходе был не тот же уровень развития, а готовые результаты, продукты, развитые компетенции.
Что касается развития сотрудников, я всегда открыта к общению, всегда щедро делюсь и вовлекаю в новые задачи и проекты. Развиваются как профессиональные, так и личностные качества. Вместе с профессиональными качествами развиваются и направления, но в этом случае сотрудник берет за этот процесс ответственность на себя и берется за развитие направление – это не означает, что я под него подготовлю канву, налажу процесс и вручу сотруднику – сотрудник, сам включается в эту работу, пользуясь моей поддержкой и консультациями там, где ему необходимо – развивается только тот, кто готов сам «рулить» и «пушать», а исполнители на то и исполнители, чтобы выполнять четко поставленные типовые задачи.
Если человек прежде всего нацелен на «саморазвитие» и вложение в себя инвестиций через постоянное совершенствование себя, своей функции и окружения, то вопрос карьеры стоит далеко не на первом месте. Кстати, со временем кто-то начинает понимать, что «лезть бесконечно наверх» не всем дано и нужно – гораздо комфортней создавать проекты, запускать, отпускать и браться за новые за релевантную плату, или возможно развиваться в одной функции и работать в ней спокойно без политических интриг и нервотрепок… делать то, что нравится. По сути, делать карьеру или развиваться в профессии – это индивидуально выбор каждого. А вот развиваться нужно вне зависимости от текущих возможностей в карьере, иначе в долгосрочной перспективе проиграешь.
С уважением,
Денисова Елена,

воскресенье, 14 августа 2016 г.

Кейс: Нужно ли разрабатывать модель профессиональных компетенций для 5 человек в компании?

-В чем похожи функциональные электронные курсы и профессиональные компетенции?
-В том, что это описание функций организации!

Решила написать этот пост, так как это самое популярное "возражение", которое мне приходится отрабатывать как в случае начала работы над курсом (курсами) для определенного функционального подразделения организации, так и в случае разработки модели профессиональных компетенций.

Забавно, но в обоих случаях часто действительно принимают решение о необходимости что-то делать только исходя из параметра массовости. Но всегда ли это правильно?

Для этих вопросов у меня есть один кейс из реальной практики, которым и поделюсь. Возможно, это поможет разобраться, какой критерий, кроме массовости важно учитывать в принятии решения о разработке или нет.

Допустим, в организации есть департамент Управление рисками (не важно, финансовыми, или безопасности). В департаменте есть 4 направления, где на каждом направлении трудится по сотруднику - всего 5 человек, включая директора департамента. Вакансий нет. Все опытные и хорошо знают свое дело. Вопрос: имеет ли смысл для этих пятерых разрабатывать модель профессиональных компетенций?

Если смотреть на решение "в лоб" и отвечать именно с точки зрения людей (все же опытные и на местах), принимая в расчет необходимость временных затрат этих самых занятых сотрудников (их же заменить некому в то время, как им нужно отвлекаться на работу над моделью профессиональных компетенций), а также применение данного инструмента для опытных сотрудников (никого учить не надо), логичное возражение и ответ - "нецелесообразно".

Но если посмотреть на данный вопрос со стороны бизнеса или производства, то меняем формулировку на "целесообразно ли формализовать в виде описания функций редкий, но очень важный объем знаний для организации?".
Поясню.

Допустим, из массовых позиций (300 человек в организации) уволится 5 - это как-то скажется на функционировании организации? - конечно, нет - ведь останется еще 295 носителей идентичных знаний, да и на рабочие процессы это никак не скажется.

А если уволятся 5 человек из Департамента управления финансовыми рисками, кто обеспечивает финансовую безопасность организации, кто отвечает за многомиллионные и т.д. риски для деятельности всей организации? Думаю, это будет катастрофой.

Кейс этот реальный из практики. И действительно (по стечению обстоятельств) департамент на 3/4 лишился своих опытных сотрудников - но только после того, как большая часть знаний была формализована в виде функциональных курсов и переработки/обновления в ходе работы над курсами инструкций и регламентов. В итоге ничего страшного не произошло (кроме неприятности в виде критически быстрого поиска и набора новых сотрудников) - новичков быстро ввели в курс дела и дали необходимые знания в короткие сроки.

Выводы: 
Если решать вопрос обучения - то смотрим критерий массовости.
Если решать вопрос - сохранения функциональных знаний в организации в виде "консервов" для быстрой активации в случае непредвиденных обстоятельств, то нужно ориентировать не столько на массовость, а на критичность функции и наоборот минимального (критического) количества носителей знаний.

Разрабатывая модель профессиональных компетенций организации мы ориентируемся на КОЛИЧЕСТВО ФУНКЦИЙ, а не людей на местах.

С уважением,
Денисова Елена




вторник, 9 августа 2016 г.

Инсайт: Аналог IT-системы или высокотехнологичного продукта - то же самое, только дешевле?

Меня, как и любого эксперта в своей области, периодически просят дать обратную связь по тем системам или продуктам, с чем работала или имела дело - неважно по работе это, или это некий продукт личного пользования. У нас у всех рано или поздно запрашивают рекомендации по тому или иному продукту или услуге. Все, что мною написано ниже ни в коем случае не претендует на истину в последней инстанции - это всего лишь мои личные субъективные наблюдения и выводы. Возможно, они покажутся чересчур критичными или прямолинейными, но это мои мысли.

Итак.

Когда я сталкиваюсь с необходимостью выбирать между разными системами или "сложными" продуктами, я всегда задаюсь вопросом, на сколько долго я планирую использовать систему или продукт. Если это разовая акция и, я знаю, что поюзаю и забуду (что крайне редко бывает), то нет смысла покупать что-то дорогое и (прости господи... качественное). Если же я делаю осознанный выбор, то всегда делаю выбор в пользу оригинала. Почему? 

Причина в долгосрочном развитии. Успешные организации в области высоких технологий заинтересованы в долгосрочном развитии своих продуктов, что отражено в самой стратегии. Те, кто копирует и создает аналоги берут только то, что видно на поверхности, не понимая оригинальной сути. Поэтому, если не начать создавать свой продукт, в итоге отличающийся и развивающийся отдельно, а только заниматься копированием, то потребитель в итоге рискует оказаться владельцем "ущербной" покупки, так как при каждом обновлении требуется не актуализация, а еще одна поверхностная копия. Кроме того, обычно, те, кто копирует заинтересованы больше в продажах за счет более дешевых аналогов, чем в развитии имеющихся продуктов.

Если говорить про системы IT по моим личным наблюдениям и работе с аналогами, а не оригиналами, сталкиваешься с проблемами именно обновления системы - если оригинальная система относительно, если не безболезненно, то хотя бы предсказуемо и в определенные фиксированные сроки, обновляется и спокойно вписывается в плановые технические работы, невидные пользователю, то с аналогами - это вечная история "снова здорово" или "не ждали, а у нас пожар", когда нет оригинальной структуры, заложенной разработчиками изначально, все разваливается при любой попытке что-то поменять или изменить... Да, конечно, сама система может быть несовершенной (ну, а какая система есть совершенство?), но по крайней мере разработчики знают, что развивать и как развивать, в отличие от "копировальщиков", которые просто ждут новую модификацию, чтобы скопировать опять же по верхам...

Тоже самое и с продуктами. Если разработчики всегда работают с изначальным запросом и обратной связью и работают под потребителя, развивают и улучшают продукт, то аналоги всегда уступают оригиналу. В оригинальных продуктах функции разрабатываются с точки зрения какой-то логики, в отличие от аналогов, которые копируются по внешним признакам. Кроме того, не факт, что аналоги будут в последствии поддерживать и развивать.

Отсюда и вывод: если думаешь о долгосрочной перспективе, лучше работать с оригинальными системами и продуктами. Если это вопрос "на один раз", то можно воспользоваться и аналогом... В противном случае, кажущаяся выгода здесь и сейчас может оказаться тратой на порядок выше со всеми вытекающими проблемами в долгосрочной перспективе.

"Я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи" - так говаривал в свою бытность барон Ротшильд.

С уважением,
Денисова Елена
 

воскресенье, 7 августа 2016 г.

Можно ли перенять чужие бизнес-процессы или стратегию?

Многие люди боятся делиться опытом, полагая, что так теряют свою ценность - "я расскажу что и как, и меня перестанут ценить, так как информация уже слита". Тоже самое с организациями - обычно, бизнес-процессы и стратегии являются предметами коммерческой тайны и особой зоны охраны. Все верно. Конкурентные преимущества следует держать в тайне.

Но на сколько возможно воспользоваться чужим опытом и знаниями?

Чем больше об этом думаю, тем больше прихожу к выводу, что перенять чужой опыт в чистом виде невозможно. Объясняется это и уникальностью каждой организации, да и людей, работающих в ней - нет двух похожих -  у каждой свои особенности. Любая идея с оригинальной трансформируется постоянно с момента зарождения до внедрения и развития в последствии.

Так как стратегии и бизнес-процессы создают люди, то изначально они рождаются в голове, а потом уже формализуются "на бумаге". На этом этапе уже возникают искажения или изменения. А когда разработчиков несколько, то и изменений больше на порядок. Начальная идея на входе уже трансформируется при попытке ее формализовать для объяснения другим - часть теряется, часть изменяется, часть развивается. То, что формализуется и представляется в виде документов для реализации, воспринимается другими людьми по своему - каждый видит свое и вкладывает свое понимание и осознание. Даже если идея принята, то она уже другая - под призмой принимающего. Когда же стратегию пускают в реализацию, она вовсе начинает жить "самостоятельной жизнью", так как принимающие люди при ее реализации добавляют свое принятие, что делается неосознанно. И вот результат - изначальная стратегия или бизнес-процесс уже на входе не такой, как было задумано автором.

А если так, то имеет ли смысл стремиться повторить опыт конкурентов в том виде, как он доходит до внешнего понимания? Даже если к вам в руки попали документированные бизнес-процессы и схемы стратегии, это не тоже самое, что на самом деле происходит в организации - вернее, не совсем то - восприятие сотрудников и культурные особенности ни одна стратегия не отражает в себе, ни один бизнес-процесс не улавливает уникальности данной организации. Все, что мы видим во вне о функционировании той или иной организации, не более чем артефакты и инструменты управления - верхушка айсберга живой стратегии. Как только стратегия "сходит с бумаги в цех", она уже становится неактуальной или видоизмененной, не такой, как была задумана изначально.

Имеет ли смысл в этом случае копировать "старое" и гнаться всегда за тем, что уже на входе устарело?

Кроме того, что любой бизнес-процесс или стратегию взять под копирку и перенести в другую среду невозможно, так как нужно адаптировать под уникальные особенности той организации, куда приносят новую стратегию, не имеет смысла снимать копии с конкурентов, так как они находятся в процессе развития и их стратегия, сошедшая с этапа разработки на внедрение, начинает тут же изменяться и готовится к новой версии, в то время как кто-то пытается использовать устаревший вариант, не видя дальней перспективы - постоянно находясь в роли догоняющего и отстающего.

Конечно, изучать стратегии и бизнес-процессы нужно, чтобы пытаться найти суть, но строить необходимо собственную стратегию, опираясь, возможно, на общие принципы (которые на верхнем уровне, действительно, похожи), не более - искать собственную уникальность и учиться постоянно развиваться с момента запуска - думать на долгосрочную перспективу.

Размышляя,
Денисова Елена,


вторник, 2 августа 2016 г.

О вовлеченности участников рабочих групп проектов или несколько слов о коммуникациях

Давненько не делилась мыслями на тему коммуникаций - надо срочно исправляться! :)

Когда проект встроен в систему и участники отрабатывают как винтики в швейцарских часиках строго по заданному алгоритму, вопросы коммуникаций как-то даже не встают. Но на самом деле стоит задуматься, как устроена сама система проекта.

Любой проект движется группой людей, где конечный результат и успех завершения зависят от слаженной работы команды.

С чего обычно мы начинаем работать? Лично я любой проект начинаю с разработки алгоритма его проведения или построения методологии проекта - цель и как ее достичь. Далее собираю установочную встречу с руководителями, заинтересованными в результатах проекта (если, конечно, речь идет не о единичной задаче для одной группы, а для глобального проекта, охватывающего многие подразделения или целевые аудитории организации), где прежде всего знакомлю с задачей, обрисовываю основную цель и желаемые результаты, проговариваю возможные выгоды для собравшихся и... запрашиваю обратную связь по поводу озвученной идеи - по сути провоцирую на высказывание возражений, сомнений, вопросов, уточнений - всего того, что говорит о том, что люди не просто кивают головами, но реально пытаются разобраться в ситуации и уже планируют в голове какой-то свой план действий или продумывают свою личную линию поведения, основанную на полученных впечатлениях.

Почему важно на входе отработать все возражения и ответить на все вопросы и сомнения? Да, потому что, если они останутся нерешенными в голове у участников, то обязательно "всплывут" в самых неожиданных формах и, как водится, в самый нежелательный момент! Кроме того, когда люди молчат и повторяют "нам все понятно", меня это всегда настораживает - понятно, пока не начали делать, а как начали делать, то так, как либо получается, либо как хочется - лишь бы отстали. О вовлеченности говорить в этом случае не приходится.

Как же вовлечь людей в обсуждение и вывести их на откровенный уровень? 

Безусловно, сама атмосфера должна быть с одной стороны дружелюбной, с другой - рабочей, где все должны понимать всю серьезность и необходимость происходящего - конечно, роль руководителя проекта должна основываться на авторитете эксперта прежде всего методологии проекта - экспертиза всегда должна быть на стороне участников рабочей группы (а иначе зачем их позвали?). 

Далее, описание алгоритма выполнения проекта должно быть не только предельно понятным, но абстрактным, а именно применимым к реальной деятельности рабочей группы - все возможные опасения и возражения возникают не на уровне обсуждения алгоритмов проекта, а именно в области практического выполнения. Поэтому необходимо выводить группу на "примерку" методологии к их реальной деятельности, моделируя процесс проекта до завершения и отражения в практике. Так уж мы устроены, что слабо умеем рефлексировать (или переносит) абстракцию на реальные условия - в этом нам нужна помощь в виде правильно поставленных вопросов и переносов через словесного моделирования - что нужно сделать, зачем, как это будет выглядеть в результате, как это отразиться на деятельности участников... 

По сути всех интересует не столько порядок выполнения (хотя структура также важна), но прежде всего людей беспокоят любые изменения в их привычном укладе - нужно сопротивляться изо всех сил или наоборот включаться, чтобы изменения были продуктивными и всем от результатов было лучше и как можно скорее.

Задача на первой встрече отработать сомнения и дать возможность группе самостоятельно разобраться в вопросами, решить о степени полезности проекта и сделать кровными будущие результаты проекта.

Конечно, проще спустить задачу в директивном порядке, но всегда в этом случае есть возможность выполнить ее если и качественно, но не наилучшим образом. Обычно же это провоцирует чисто формальный подход, который влечет за собой не только низкие результаты, но и формирование негативного отношения к любым инициативам руководства по отношению к деятельности сотрудников.

Механизм мотивации в больших проектах использую по принципу каскада - сначала отрабатываем вовлечение руководителей рабочих групп, далее руководители с помощью рекомендаций методологов проекта набирают себе группу экспертов, с которыми в свою очередь также проводят установочную встречу на "включение в работу". Данные установки и обязательные отработки обратной связи в виде возражений, сомнений, вопросов и уточнений позволяют снять дальнейший стресс работы группы и вовлечь участников максимально в процесс проекта.

Как то так.

С уважением,
Денисова Елена о коммуникациях