четверг, 17 марта 2016 г.

Методология обучения: Результаты входного оценивания на потенциал - сколько времени нужно на обучение?

Продолжая тему оптимального расчета времени адаптации и обучения сотрудников, вступающих в должность, подкину еще одну мысль-рассуждение.

С одной стороны имеет смысл рассмотреть вариант общей затраты времени на прохождение учебных мероприятий (эту идею я начала уже прорабатывать - см. http://blogofdenisova.blogspot.ru/2016/03/blog-post_13.html). 

Чтобы снизить вероятность недополучения необходимых знаний и навыков для работы, всем новым сотрудникам обычно стараются дать полную программу. В этом есть определенный смысл - уж точно заполнятся все возможные пробелы, а если что дадут "лишнего", так "повторение - мать учения". К сожалению, чем обширнее программа, тем меньше эффект, а иногда и передозировка и обратный эффект с последующей демотивацией персонала.

Чтобы оптимизировать процесс обучения и адаптации начинают использовать инструменты фильтрации для настройки точечного воздействия. Для этого используют системы оценки: тестирования, ролевые модели, собеседования и пр.

Все это более или менее известно. Не везде есть, но многие организации стараются внедрить данный функционал, как входное тестирование. В этот момент ставится задача оценить уровень возможных затрат организации на подготовку (допиливание) специалиста нужного уровня - временных, финансовых и т.д. Имеет ли смысл тратиться, принесут ли затраты нужный результат, есть ли кому обучать?

Какая же дополнительная мысль возникла? 
В принципе, как мне кажется, новизна ее сомнительна, но актуальность сохраняется и даже увеличивается: что если, при входе задаваться вопросом не только и не столько уровня соответствия выставляемым требованиям кандидатурам на замещение интересных вакансий организации, и последующим определением необходимых обучающих, адаптирующих и развивающих мероприятий, но и оценивание потенциала развития наиболее подходящего кандидата и в дальнейшем.

Поясню. Вначале мы оцениваем только соответствие кандидата требуемым компетенциям, и все. Но, что если, мы спрогнозируем и возможную дальнейшую траекторию его развития? То есть дополнительно оценим еще некоторые компетенции поведенческого или личностного характера (как пример) - на то, будет ли человек в дальнейшем руководителем направления, наставником и т.д.?  То есть оценка долгосрочных перспектив. И в этом случае мы будем задаваться вопросом при выборе при аналогичных результатах оценок под текущую позицию у двух кандидатов, а что у нас в долгосрочной перспективе? На кого лучше потратить больше времени и усилий, есть ли смысл в этом для организации?

Резюмирую вопрос-гипотезу. Целесообразно ли добавлять инструменты выявления потенциального направления развития кандидатов в долгосрочной перспективе?

Как вы думаете?

С уважением,
Денисова Елена,