Неважно, какое изменение внедряется в организации, основное значение имеет наличие выстроенных внутренних коммуникаций: все зависит от степени вовлеченности участников изменений.
Если говорить о профессиональных компетенциях, то, конечно они относятся непосредственно к степени компетентности сотрудников, индивидов. И это означает, что, чтобы заработала модель профессиональных компетенций необходимо и работать с самыми заинтересованными лицами - руководителями и их специалистами.
Но для начала нужно определить, как обычно, цели внедрения. Как говорилось в предыдущих сообщениях, цели определяются на каждом уровне организации, начиная с самого верха, так как уровень профессионализма сотрудников влияет на производительность и эффективность самой организации.
Для успешного внедрения любого проекта важна не только методология самого предмета изменения, но и методология работы с участниками проекта, в том числе и вовлечения. Мало замотивировать высшее руководство организации и руководителей подразделений. Недостаточным также является и мотивация самих участников изменений, хотя она и является необходимым и обязательным условием успешности внедрения: если даже люди понимают важность и личную заинтересованность в проекте, если они не понимают, что от них требуется при запуске и как будут использовать результаты в своей деятельности, ни о какой вовлеченности говорить не приходится.
Я поделюсь небольшим кейсом ведения проекта по построению модели профессиональных компетенций в организации с численностью персонала более 8 000 человек, где основная часть работников разделена не только территориально, но и по времени (9 часовых поясов - от Калининграда до Хабаровска).
Требовалось создать 21 модель профессиональных компетенций для 21-го функционального подразделения с экстерриториальным распределением. То есть, в 16 основных административных подразделениях (физических географических локациях) были представитель каждой из функций, то есть, почти в каждом функциональном подразделении были представители разных городов из разных часовых поясов.
Были собраны по определенному принципу, согласно специально продуманной методологии, экспертные группы по каждой из 21-й функции, в которые были включены предщставители каждого из административного подразделения, где были представлены эти функции. Также в каждой группе обязательно были руководители или их заместители и признанные эксперты предметной области из числа специалистов.
После обязательной установочной встречи, на которой традиционно озвучивались "правила" проекта, отрабатывались вопросы, возражения, замечания (в течение года на 21-ой группе этот процесс был отработан полностью вплоть до расчета точных сроков - все группы шли в четком графике), как правило каждая группа сталкивалась с типовым "набором возражений, ошибок и уточнений".
Среди них общие для всех:
1. Желание и попытка руководителю (или "лидеру") функционального подразделения взять в свои руки полностью инициативу разработки, где остальным выделялась бы роль "согласования" или проще говоря, принятия решения.
2. Конфликты интересов между представителями различных регионов
3. Отсутствие рабочих коммуникаций при решении производственных задач (кроме проекта) между разными административными подразделениями
4. Привычка выполнять задачи по требованию руководства "для галочки"
5. Уже сформированный негативный опыт по внедрению МПК
Как решалось и решается:
1. Проведение "разморозки" - ответы на все возражения, объяснение, как применять получаемый инструмент, а также "побочные" эффекты - такие, как:
- формирование баз знаний на основе источников знаний;
- анализ текущей деятельности функционального подразделения во всех представленных округах у всех представителей;
- возможность и необходимость создать общую модель, которая бы позволила управлять функциональным подразделением, как единым целым - унификация процессов;
- организация экстерриториального взаимодействия внутри подразделения;
- создание целевой, оптимальной модели управления функциональным подразделением и т.д.
2. Установка четких правил работы - от алгоритма проведения этапов проекта до взаимодействия участников:
- присутствие всех участников на встречах обязательно (если собирается менее 80% - встреча не проводится, оповещается руководство о причинах и переносится на другую дату, но с учетом сроков основного графика);
- коллегиальное принятие решения - учитывается и запрашивается мнение каждого представителя, что обеспечивает наличию текущих конфликтов интересов внутри подразделения контролировать общий баланс целевого направления;
- критиковать можно, только аргументируя позицию фактами - не принимаются беспочвенные выводы (все не так, должно быть так);
- работа с моделью на всех этапах ведется синхронно - методолог обучает и группа тут же отрабатывает получаемый навык;
- документы во время работы всегда в актуальном состоянии у всех участников (присылаются заранее до начала встречи для ознакомления) и находятся "перед глазами" во время встречи и т.п.
3. Во время проекта, кроме методологических задач и вопросов попутно решаются и сопутствующие проблемы, которые являются следствием использования разрабатываемого инструмента:
- изменения в штатном расписании с целью приведения к целевой модели;
- изменения в рабочих процессах;
- инициирование административных процессов в случае, если вопрос не решается на уровне функционального подразделения и требуется вынос на уровень выше, например;
- изменения в рабочей документации (инструкции, регламенты);
- внесение предложений по изменениям технологий или ПО и т.п.
Данные вопросы не остаются без внимания, а вносятся в протокол и отслеживаются параллельно с основным проектом.
Вот эти три основных принципа ведения проекта позволяет не только выполнить поставленную задачу по разработке МПК, но и сплотить, сдружить и научить работать командно существующие подразделения или сформировать экспертные сообщества, которые в процессе отработки "побочных" вопросов еще и несут изменения в корпоративной культуры на местах.
В дальнейшем, созданные и сработанные экспертные группы от каждого функционального подразделения, возглавляемые руководителями данных подразделений, не распадаются, а начинают по окончанию этапа внедрения самостоятельно работать с моделью профессиональных компетенций, а также организовывать работу всего подразделения в условиях экстерриториальности.
Для меня это огромное открытие - что, изменения в корпоративной культуре органичнее всего проводить на острие крупных проектов, в которые были бы вовлечено максимально возможное количество работающего персонала организации.
Рада с вами поделиться этим опытом.
Денисова Елена
Комментариев нет:
Отправить комментарий