пятница, 14 октября 2016 г.

Про стартапы - внутренние и внешние. В чем их схожесть? Особенности внедрения

Читала сегодня замечательный пост про предпринимательство. Интересно.

Подумала, а если проверить внутренний стартап на ошибки.
В принципе разница невелика - только уговорить нужно не внешнего инвестора, а внутреннего - либо дадут добро на развитие и ресурсы, либо завернут за ненадобностью - таких проектов в организациях пруд пруди и выставят за дверь вместе с командой, как это принято сейчас называть, под оптимизацию. И здесь вопрос не в том, что хобби не хобби, а в том, что, если не докажешь эффективность стартапа, окажешься на улице - без работы и с испорченной репутацией недостиженца - попробуй потом доказать, что проект твой закрыли за ненадобностью, а ты тут не при чем - хозяин то барин, это он не захотел, дурак... Результата то нет.

Я не занимаюсь внешними стартапами. Если только, как раз в качестве хобби - может, когда-нибудь и может вырасти, не сейчас - в моей любимой книге "Стартап с нуля" как раз и рекомендуют не оставлять основную работу, пока не выйдешь на стабильность. И рекомендуют там таки не замахиваться сразу на крутое и сложное, а выпустить пробничек и проверить его на потребляемость и нужность на рынке, а уж после этого заниматься его развитием. Конечно, масштабируемость закладывается с самого начала. Но это так, лирика и отступление.

Итак, у меня есть в стадии (нет, не завершения) выхода на самостоятельный самоконтролируемый самоактуализируемый режим проект. Проект сложный с точки зрения всех параметров:

- Объем (600 участников, 21 функциональных блока)
- Качество (влияет на производственный процесс - безопасность, бесперебойность и непрерывность)
- Прибыльность (во внутренних стартапах это либо действительно деньги живые, вложение во внутреннюю капитализацию или даже чистую прибыль, а может быть выражена как степень влияния на основной бизнес - монетезировать (перевести в ROI нужно перед внедрением, иначе так и останется проект красивой сказкой и мечтой внутреннего инноватора) - оптимизация расходов за счет устранения производственных потерь
- Масштабируемость - без нее невозможно с ресурсами внедрения (2 человека) выполнить проект, денег нет.
- Скорость реализации и оккупаемости - результат нужен не позже года после запуска

По большому счету, у внутреннего стартапа даже больше требований, чем у внешнего - так как ты всегда должен, тебе за это платят зарплату. В любой момент могут погрозить пальцем и "свернуть всю эту шарагу" и выставить за дверь под оптимизацию (помним, да?) со словами, какого вы потратили столько денег, а где обещанные изменения?! Что?! Либо качество либо быстро и много?! Да, мне надо и то, и другое! Я же за это плачу!

Соответственно, важно соблюсти оптимальное соотношение качества и результата (выручки) - чтобы столько, сколько нужно, и чтобы качество не страдало - кому, прошу прощения, нужны 8 шапочек на нос? Что?! так дешевле?! Неее.. мне нужны качественные продукты, иначе нафига весь сыр бор! Нафиг нафиг - платить за то, что невозможно использовать - увольте. Здесь можно поиграться - либо ресурсы нарастить, либо запараллелить процессы там, где это возможно, либо автоматизировать, либо разбить задачи, либо определиться - вам для галочки и в ведро вместе с инвестициями, либо результат и с отдачей в долгосрочной перспективе?

Но в большинстве случаев нужно просто грамотно построить структуру проекта. Что?! организация 10000? ну, дык, декомпозируйте на удобно управляемые команды, поставьте по ответственному и выстройте контроль по уровням - если организация вдруг станет меньше, то уровней команд и управленческих уровней станет меньше, если больше - значит, больше. Зуммируйте себе на здоровье. Если у вас команда 100 человек (шаг) и, допустим 10 типовых задач, то у вас 10 руководителей групп, которые в свою очередь контролируют по 10 человек каждый по определенному алгоритму. Таким образом, каждый проверяет 10 подзадач, собирает общий пул и передает руководителю всей группы, который контролирует всего 10 результатов, а руководитель этих 100 передает наверх уже собранный и проверенный на двух уровнях общий результат, где еще несколько таких по 100 человек групп собираются в общий проект. Итого, ресурсы - 2 человека, а контроль осуществляется внутри групп заказчика. Тратим фот двоих, вместо 10-30 человек команды методологов и ассистентов либо услуги консалтера (на несколько порядков дороже)

Если говорить про внешний бизнес, а подход "малых групп"? от Тойота - точно вовремя, при минимальных складских затратах и времени простоя, пока партия не соберется, а значит затраты на привлечение возрастают? Не, не слышали. Нужно работать только с большими партиями - чтобы больше заработать. Что? пока не набралась группа, вообще кино не будет? И все равно в итоге гонишь в холостую, либо откладываешь, пока не наберется, считая убытки от простоя, либо выдаешь гораздо больше и раньше, чем нужно по процессу, а это еще и реализовать надо, а до этого хранить и срок годности ограниченный. И куда все это девать? А то, что нужно не только за счет качества прибыль выжимать , но учитывать и другие параметры, такие как производственные потери, которые также можно "подкрутить" - изменить программу или разбить на два продукта, использовать другие инструмент, людей взять из регионов, а не из Москвы, установить KPI с виклой и т.п. что?! не, не слышали - можно заработать только в ущерб качеству и точка.

Далее объем и качество. Ну, конечно, нужно всегда много. Качество не так важно. Про шапочки я уже писала. Опять же, что существует только одна модель - количество-прибыль - линейная? А как же "бесплатная модель", где 80% - дешевые или бесплатные товары и услуги, которые не приносят прибыли, но являются имидживыми или ценностными для клиентов, а оставшиеся 20% класса премиум за дополнительные деньги с грифом дорого обеспечивают прибыльность всего проекта и люди готовы платить, но за качество? Или за счет "побочного" продукта "реклама" или "сертификация"? Другими словами - мульти-модель? Не, не слышали. А нужно то только - грамотно проработать бизнес-модель, где определить за чей счет обеспечивать качество и какого уровня качество требуется. 
С внутренним стартапом - объемы все же не про продажи, это скорее про скорость обеспечения объемов - когда получим результат, если объема много - см. скорость. Кстати, тут можно оперировать качеством, как временным решением с помощью расстановки приоритетов - что важнее сделать качественно, а что можно пока сделать на коленке, но обеспечить результат, приемлемый результат. По сути тоже самое - 20% высококачественного продукта, 80% - быстрой разработки. Но опять же это не всегда - все зависит от потребности бизнеса. Во внешнем стартапе - если клиенту достаточно, то и не стоит усложнять.

Скорость внедрения. Конечно, хочется, чтобы сразу все по уму. Великое нечто. Угу. Лет через пять запустим и денег вбухаем на пять лет. И результат тоже через пять лет. А пока дорогие инвесторы (внешние или внутренние) готовьте деньги и терпение. И не факт, что через пять лет концепция поменяется. А пока ни-ни, сидим и не внедряем, пока все звезды не сойдутся в нужном месте. Ну, да.

Скорость внедрения также регулируется:
1) структуризацией проекта
2) параллейностью процессов
3) декомпозицией проекта
4) разбивкой самого процесса внедрения на этапы с конкртеными реперными результатами, которые уже можно использовать
5) поэтапное внедрение через пилот, на котором отрабатываются все ошибки, вносятся корректировки, а далее тиражируется на всех по плану
6) имеющимися ресурсами в наличии

В моем проекте, мы так отрабатываем каждый кусочек процесса - пилот этапа, корректировка методологии, тиражирование полученного на других рабочих групп. В то время, как работают в рабочем режиме другие группы, отработавшая пилот группа переходит в следующий пилот, по результатам которого после завершения предыдущего этапа переходят и все остальные и т.д.

Во внешнем проекте - тоже самое - пилот-отработка и корректировка - тираж, следующий этап пилота и т.д. Уже в самом начале закладывается процесс непрерывного развития.

Во внутреннем стартапе же, даже если проект полностью реализован на построенном процессе постоянного поэтапного развития можно добавлять (и нужно) следующий проекты и стартапы - люди уже привыкают работать над постоянными изменениями.

Резюме. Если брать любой из важных параметров любого стартапа (традиционный треугольник "качество-инвестиции-время") - будь он внутренний или внешний всегда есть больше, чем один вариант решений - несколько веток развития событий в долгосрочном плане. Нет единого и универсального варианта - все зависит от того, что берем за основу. Важно обеспечивать и краткосрочные результаты, и закладывать долгосрочные - сразу же, на входе. А как внедрять - поэтапно или сразу все, зависит от выбора стратегии и имеющихся входных данных или ограничений (дада, в любой стартапе, да и в проекте, есть ограничения и начальные ресурсы).
Не претендую на истину в последней инстанции - только личный опыт и размышления на примере 4-х внутренних стартапов внутри организации... Может, вовне сильно отличается в проработке бизнес-моделей?
Денисова Елена