вторник, 18 октября 2016 г.

Модели профессиональных компетенций: область применения - кому, когда и зачем?

Модели компетенций ни для кого не являются новинкой. Практически у любой мало мальски крупной организации внедрены или внедряются "корпоративные компетенции", которые либо пересекаются, либо основываются на ценностях компании, принятые руководством. Оценка также проводится по этим компетенциям.

Меньше и реже транслируется информация о внедрении профессиональных компетенций. 

Почему? 

Попробуем разобраться.

Дело в том, что корпоративных компетенций не может быть много - они должны (и затрагивают) всех работников организации. С профессиональными - все намного сложнее. Прежде всего это требования к функциональности организации, подразделениям и собственно, сотрудникам - чем шире функции, тем больше требований. Если же говорить про оценивание степени владения, то речь идет уже о конкретных людях и их непосредственной деятельности. Соответственно, степень детализации компетенций напрямую зависит от функций конкретной должности или функциональной роли. Поэтому разработать модель профессиональных компетенций с точки зрения объема, трудоемкости и погружения непосредственно в производственный (или ценностный) процесс организации на порядок (а то и больше) сложнее, чем разработать корпоративные компетенции. По сложности внедрения этих разных моделей здесь вывод делать не будем - это разные процессы и зависят в большей степени от развитых (или нет) коммуникаций внутри организации и возможностей поддерживать приверженность и выполнение корпоративных компетенций - механизмы вовлечения все же на мой взгляд в целом отличаются.

Вот, как раз поговорим о вовлечении в разработку моделей профессиональных компетенций - это самый частый вопрос, который мне задают. Как сделать так, чтобы структурные руководители и сами специалисты были заинтересованы в данном проекте? Ведь без их участия, проект может свестись к формальному выполнению, что обычно и бывает.

Совсем недавно была на некоем бизнес-завтраке, где представляли описание внедрения проекта по разработке профессиональных компетенций с точки зрения консалтинга - точка начала проекта ведется... с анализа документации организации - описания бизнес-процессов, регламентов, инструкций и т.п. Далее специалисты самостоятельно (!) описывают по методике профессиональные компетенции, основываясь на терминологии документации, потом проводят интервью с заказчиком (в лучшем случае структурными руководителями) и если (!) заказчик все же решает изменить текущее состоянии дел и сделать целевую модель, вносятся изменения - если же нет, то модель профессиональных компетенций считается выполненной - далее, на ее основе уже строится механизм оценки.

Звучит и выглядит на схеме логично.

Но! Нет привязки к стратегии, а именно развитию организации, и нет задачи на входе сделать именно целевую модель. Кроме того, анализ ведется по документации (!), которая довольна часто бывает в лучшем случае частично неактуальной или неполной, а то и полностью не соответствовать действительности. То есть в документах описан один процесс, но по факту, в силу сложившихся обстоятельств или изменений в окружающей среде, или в условиях оптимизации и ограниченных ресурсов (да мало ли причин?), и модель по факту тоже получается оторванной от жизни.

Самое удивительное, что этим "грешит" не одна консалтинговая организация, а многие - я честно говоря присматриваюсь к многим - и ни у кого не видела в этапах внедрения пункт "изучение процесса на производстве непосредственно на рабочих местах" или "аудит рабочей деятельности", ну или что-то в этом роде. Только когда задаю соответствующие вопросы, коллеги на ходу начинают оправдываться, что они это могут делать.

На самом деле, даже если они могут это делать, чаще всего сами организации не заинтересованы раскрываться полностью и пускать консультантов в святая святых и позволять изучать детально собственные реальные процессы - это связано с информационной безопасностью. Кроме того, логично понимать, что объем работы по данному анализу довольно объемен и слишком дорого стоящий. Вот, и получается, что в большинстве своем, разработка профессиональных компетенций при использовании стороннего квалифицированного труда ведется изначально некачественно.

Правильный процесс разработки модели профессиональных компетенций может быть только при непосредственном участии и заинтересованности всех уровней организации - от высшего руководства до экспертов-специалистов.

Соответственно, заинтересовать и задействовать надо многих.

Конечно, начинаем с руководства организации. Чаще всего на этом и останавливаются - ну, правильно, Руководство сказало надо - все поднялись и сделали! Так? Нет, не так. Если использовать только директивный порядок, то получаем примерно тоже самое, что и со сторонним вариантом, только еще денег для этого и ресурсов не выделяется и все заняты своими рабочими задачами, а HR-специалист "бегает" и пытается сам как-то что-то написать, а потом "спустить" получившийся продукт (модель) сверху приказами и "пинками"...

У каждого уровня сотрудников от руководства до специалистов своя мотивация и резон использования данного инструмента. 

Важно понимать, что каждому из уровней предложить в качестве инструмента для решения их задач:
  • кому стратегических на уровне всей организации
  • кому производственных и управленческих внутри подразделения
  • а кому индивидуальных в рамках личного профессионального или карьерного развития
Инструмент при этом (модель профессиональных компетенций) один, но область и способ применения для каждой группы сотрудников разные.

Главное, чтобы цели каждого сотрудника, вне зависимости от его уровня и положения в организации, лежали в одном векторе и направлены на общие стратегические цели компании в целом, а не шли в разрез с ними. Только в этом случае организация в процессе разработки общей модели профессиональных компетенций сработает единой командой.

С выводами по проекту внедрения,
Денисова Елена