пятница, 29 мая 2015 г.

eLearning Elements 2015

Два дня пролетели стремительно! Столько энергии, столько эмоций на таком сравнительно небольшом пространстве!

Спасибо Елене Тихомировой за этот праздник elearning - это редкая возможность всем встретиться, пообщаться, обменяться опытом и познакомиться.

Почти всех, кого хотела увидеть - увидела, но сказать, что "одни и те же лица" уже не могу, и это очень радует. Это значит, что наше относительно небольшое сообщество растет и развивается. Впервые у меня не хватило визиток на всех, а мои две визитницы наполнились не моими визитками :).

Кроме полученного удовольствия от общения, я сделала для себя любопытное наблюдение. Что если формат конференции позволяет общаться и обмениваться опытом, то это и нужно делать! 

Даже, если вы уже эксперты в своей области, это не означает, что развитие окончено и нечего больше взять. Просто, чтобы получать новые знания, идеи, впечатления, энергию, необходимо свободное место или пространство. Делитесь и не бойтесь отдать лишнего - чем больше отдаешь, тем больше получаешь! Если же ты уже перегружен, то и нового ты ничего не получишь. При чем, вовсе необязательно получать только ту информацию, которую рассказывают докладчики, которая в большинстве своем полезная и интересная, а ту, которая разлита в эфире - ее можно уловить только в процессе свободного обмена, полностью раскрывшись самому этой диффузии и свободным потокам энергии.

Если же вы - закрытая "коробочка", то какой бы ни был формат конференции, ничего полезного или интересного вы не сможете получить, так как не смогли освободить место под знания, открывшись другим.

На следующий 2016 год обязательно оставлю место в плане обучения для своей команды и для себя!

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

понедельник, 25 мая 2015 г.

Спасите котика! Рецензия на книгу выдающегося сценариста Голливуда Блейка Снайдера.



На эту книгу я наткнулась совершенно случайно. Обычно мою библиотеку я пополняю почти хаотично. Критерий выбора – интерес и предположение связи темы книги с моей деятельностью. Иногда же связь эта не очевидна. Например, часть книг я приобрела ради увеличения собственного лексикона и  навыка «говорения» - это и художественные книги, и мемуары известных людей (не говорите мне про симпатии к этим людям) – я изучаю и впитываю как губка чужой стиль написания текстов!

Таким образом в один прекрасный день  мой взгляд наткнулся на название этой книги. Признаюсь, меня больше зацепило не основное название, а его продолжение: «И другие секреты сценарного мастерства». В сфере e-learning одной из основных функций является разработка электронных курсов. А для хорошего курса требуется хороший сценарий! Конечно, не все разработчики пишут сценарии, но лично я уверена, что это должны делать все, а не творить начисто по велению сердца или, лучше сказать, случая…

И вот, эта книга в моих руках! 

Это потрясающая книга, но для тех, кто умеет использовать информацию «не в лоб», а адаптировать ее к своей деятельности. Конечно, в книге представлен доступный и пошаговый алгоритм написания сценария для любого типа кинофильма или спектакля. Напрямую данную технологию применять в разработке электронных курсов нельзя, хотя бы из-за разницы в терминологии и вообще из-за различий в принципе написаний сценариев кинокартин и курсов.

Но все же связь есть: это современный сторителлинг!Дело в том, как часто это бывает в нашей сфере, есть новая идея или даже направление e-learning. О идее много говорят, приводят аргументы (практические, но чаще эмоциональные) в пользу и превосходство перед другими инструментами e-learning. Вот, только, как всегда, разговоров много, и все даже уже приняли необходимость и важность идеи, а самой технологии то и нет...

Хорошо, что почти всегда "новое - это хорошо забытое старое"! Ну, или стоит поискать в других, казалось бы не связанных, сфер деятельности! Обязательно, что-нибудь да найдется.

В книге "Спасите котика!" - очень подробная инструкция по написанию сюжетного курса (т.е. фильма) - осталось только по этому алгоритму создать структуру и заполнить учебными материалами - вот вам и требуемая история с сюжетом!

 Так, что, если вы не боитесь искать знания не в источниках e-learning, эта книга окажется для вас настоящим кладом! Рекомендую.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

среда, 20 мая 2015 г.

Интеграция - обязательное условие при работе с заказчиком. Послание с клиентской стороны.

Не секрет, что мы все в той или иной ситуации оказываемся в роли клиента, которому предлагают воспользоваться продуктом или услугой. В год ко мне приходит несколько предложений по роду моей деятельности – дистанционному обучению и автоматизации HR-процессов. Часть приходит напрямую, часть «спускает» руководство Компании. В течение каждого года я посещаю несколько интересных, на мой профессиональный взгляд, мероприятий – конференций, выставок, экскурсий, бизнес-завтраков/ужинов и т.д., общаюсь в социальных сетях… За год можно составить при желании картотеку предложений разных провайдеров.

За это время у меня появлялись разные мысли и выводы работы с провайдерами и контрагентами. Возможно, если поделюсь обратной связью, кто-нибудь да и примет к сведению и сможет использовать ее в работе с нами, клиентами.

Мысль первая
Знаете, почему организации предпочитают одно ПО другому? Да, конечно, что-то качественней, что-то удобней, что-то дешевле… Но не это самое главное! В сфере корпоративного дистанционного обучения важна не сама платформа – у всех провайдеров все примерно одинаково, в функциональном смысле – примерно тот же набор функций (можно по чек-листу проверять: так и вижу – ага, это есть – ставим галочку, это тоже галочка.. и т.д.). Но в чем же тогда отличие?! В ОТНОШЕНИИ провайдера к клиенту! А именно нам, клиентам, важно знать не только возможности платформы, но и наши действия и инструкции, что делать, куда бежать, как исправить или добавить в случае, если что-то пошло не так, или аппетит разыгрался, и мы хотим внести изменения в имеющееся ПО – оперативно и безболезненно для нашего основного бизнеса.

Ситуация 1.
На одной из конференций-презентаций меня заинтересовало одно решение в области быстрой разработки электронных курсов от ГиперМетода – eAuthor (у меня до сих пор на рабочем столе висит ярлычок). У нас в Компании платформа от Websoft (звучит все это почти как «от кутюр»), основной (и единственный до сих пор) конструктор курсов Courselab, являющийся основным профессиональным инструментом разработки электронных курсов в отделе дистанционного обучения. eAuthor привлек мое внимание возможностью быстрого перевода учебных материалов в scorm формат в виде курсов с удобной навигацией без предварительной подготовки для неспециалистов elearning. У меня возникла идея обзавестись данным инструментом для срочных и временных задач по переводу презентаций самими руководителями для своих сотрудников, что высвободило бы ресурсы профессиональных сотрудников ОДО.
Оставались вопросы технического характера – как внедрить, а именно «как поженить» новый продукт с нашей СДО, и что делать, если что-то пойдет не так. Естественно, прежде чем идти с данной инициативой к руководству, нужно было все проверить, протестировать и убедиться, что идея «взлетит». На мой вопрос с описанием нашей потребности и опасением дружбы продуктов разных провайдеров, что к кому обратиться, кто сможет мне помочь опробовать данный проект из ГиперМетода. Каково же было мое удивление, когда получила примерно следующий ответ: «У вас Websoft? Ну, так и обращайтесь к ним за помощью!» - и весь разговор. Думаю, не стоит объяснять вам, что я решила. Да, после этого ярлычок так и болтается, а продукты ГиперМетода у нас нон грата, хотя, сами продукты, допускаю, вполне ничего себе.

Ситуация 2.
В бытность свою, на заре моей практики, когда мое имя было неизвестно никому, работала в компании ЗАО ЦВ фирма «ПРОТЕК». И была там готовая база курсов от разных поставщиков. Значительная часть от SRC. На момент моего прихода (2007-2008гг) контент курсов во многом устарел. Изучив потребность в организации, выяснилось, что наибольшей популярностью пользовались курсы линейки MS Office, а именно Excel.. Курсы носили справочных характер, где по ссылке открывался тот или иной ролик, где нужно было прощелкать на все кнопочки и команды в заданной (линейной) последовательности. От теории там были только указания: «Нажми на кнопку такую-то». Тесты вообще не соответствовали контенту, а были взяты из другого места, судя по всему. Контакты провайдера остались.
Я набрала номер телефона, нашла ответственного за продукт данной линейки, запросила возможность изменения данных курсов: предложила добавить теорию, которую я согласна была подготовить самостоятельно и изменить тест, уверив, что мы готовы оплатить все расходы – только озвучьте стоимость. Ответ был неожидан: «Данные курсы разработаны. Изменения мы не вносим. Доработки не осуществляем». Надо понимать, что с данной компанией я больше не работаю.

Мысль вторая
Следующий аспект работы с клиентом – плохо снятая потребность. Вернее, потребность снимать умеют практически все. Но только между этапом «Снятие потребности» и «Презентация» такое ощущение, что лежит целая пропасть – эта информация просто куда-то испаряется, теряется и больше не вспоминается в дальнейших встречах. Вместо этого возникает «Предложение», в котором озвучивается то, что нам не нужно даже за дополнительную оплату нам! А если начинаешь возражать, что «мы так не договаривались» (что там дальше по алгоритму?) – включается автоматически этап продаж «Работа с возражениями»! И бесполезно указывать аргументы, что нам нужно другое, а видео, мультики и прочее у нас не пойдут у нас на ПК – мощности не хватает стандартных ПК рядовых сотрудников (ну, извините, им хватает для выполнения непосредственных задач). В ответ получаешь, что мы глубоко отстали от всей общей братии на рынке elearning, что никто так больше не работает… и вообще у нас самая крутая оценка! Ее пользуются во всех крупнейших организациях Планеты! Можно подумать, что каждая «моська» стремится походить на «слона» (ну, извините, мы себя считаем если не «слоном», то стремимся оставаться «фиолетовой коровой» в мире бизнеса (см. Сет Годин)).

Ситуация 3.
Долгое время ко мне на встречу напрашивались из SAP с новым супер удобным, полезным и просто красивым продуктом для автоматизации HR-процессов. Так как физически мое присутствие на рабочем месте было сильно ограничено по причине декретного отпуска, то я очень подробно описала возможный интерес, чтобы мне уже по телефону могли сказать, имеет ли смысл встреча: оговорили пункты демонстрации, конкретное ПО и его части, договорились о времени и встрече. В итоге опоздали на 25 мин и показали стандартную презентацию, которую к слову сказать, я уже успела просмотреть самостоятельно… Не сказать, как я была разочарована!

Но к чести сотрудников SAP скажу, что после моей Обратной связи сотрудники SAP взяли «реванш» и пришли снова на встречу уже лучше подготовленные. Не на все смогли ответить, но учли свои ошибки и стали подстраиваться под нас. Это радует! Возможно, что-то в итоге и получится.

И последнее наблюдение
Перед проведением мероприятия или подготовкой предложения мало кто изучает клиента. Как часто провайдер ошибается с целевой аудиторией? Довольно часто, практически всегда! Считается, что лицо, принимающее решение – это тот, кто платит. Иногда это так, но это бывает не всегда. Чаще всего руководство «спускает» на проверку и оценку целесообразности предложения своим подчиненным, специалистам в указанной области. Бывают, конечно, ситуации, когда руководство самостоятельно принимает решение о покупке, а затем «спускает» свое решение для реализации – сколько мы знаем таких провальных проектов!
Бывает и обратная ситуация, когда предложение интересно ТОП-менеджменту, а его озвучивают на мероприятии для линейных менеджеров и специалистов области. В этом случае, усилия тоже оказываются втуне.

Если цель – долгосрочные отношения, то стоит перед подготовкой предложения расставить правильные акценты и выявить настоящих лиц, принимающих решения для лучшего предложения.

Я привожу данные примеры из моей практики не для обиды – все же мне решать, как клиенту, с кем работать, а с кем – нет. Именно также наши внутренние заказчики при нашей работе внутри организации по наполнению базы знаний решают, работать им с нами, или нет. Поэтому здесь можно выпустить порцию помидоров и яиц, но это плохо повлияет на мое мнение, как клиента))).

Но лучше все же выстраивать свои отношения с клиентом на принципах интеграции и «и люди к вам потянутся»!

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

понедельник, 18 мая 2015 г.

elearning: Сделайте работу с экспертами интересной!

Мы много уделяем внимания вовлечения обучаемых в процесс обучения, а также в реализацию знаний в рабочий процесс после обучения: придумываем, адаптируем и внедряем новые подходы, методы и инструменты в электронных курсах. Чего только не придумали! Elearning не стоит на месте, и это здорово!

Однако для качественного электронного курса необходимо участие эксперта/экспертов контента курса. Чем выше активность и желание работать у эксперта, тем больше можно сделать в самом курсе! Кто-то скажет, что дело эксперта подготовить и передать учебные материалы, и потом проверить сам курс, и будет прав, конечно.

Но замечено, если эксперт сам вовлечен в процесс разработки электронного курса, понимает, каким он должен быть и работает в паре с разработчиком, то и материалы готовит не механически, а под разработку. Например, если есть идея осуществить сквозной кейс с различными игровыми моментами, то эксперт в паре с разработчиком моделирует процесс обучения и поведения обучаемого после обучения. Эта модель получается непрерывной и более реалистичной за счет знания эксперта реальной рабочей ситуации. В результате сам эксперт вовлечен и замотивирован на качественную работу.

Кроме того, когда эксперт вовлечен в работу разработчика в части написания сценария, сам процесс работы становится увлекательным! Многие наши эксперты после первого опыта работы с нами, отделом дистанционного обучения, через какое-то время стремятся сами повторить данный опыт – ведь, это не только полезно и нужно для эффективной работы их подразделений, но и безумно интересно и увлекательно!

Некоторые наши давние друзья-эксперты даже предпочитают приехать к нам (обычно, с целью улучшения взаимоотношений и ускорения процессов разработки, мы приезжаем сами в удобное для них время в удобное для них место). Они объясняют это желанием посвятить выделенное время исключительно работе над курсом, чтобы им никто не мешал: на рабочем месте их все отвлекают, дергают. Скорее всего, нашим экспертам просто нравится с нами общаться, получать удовольствие в процессе работы над курсом. В результате получается качественный интересный курс, эксперт решает свою управленческую задачу, а мы получаем лояльных и заинтересованных друзей в лице экспертов курсов, которых всегда можно «подбить» на новую разработку.

Работая с экспертами, старайтесь вовлечь их в процесс разработки в части идей, чтобы они могли себе представить, как это будет работать в реальной их деятельности, чтобы они могли не только оценить конечный результат, но и внести свою лепту. Сделайте их создателями «своего» курса! Конечно, необходимо соблюдать баланс между методическими требованиями и желаниями эксперта – не забывайте, что именно вы знаете, как лучше замотивировать обучаемого. Будьте наставником и ведущим в разработке электронного курса, учитывайте и направляйте идеи эксперта в нужное русло, используйте его личный опыт для лучшего результата. Фактически, от вас требуется канва, а эксперту позвольте помочь вам заполнить ее наилучшим образом. От вас потребуется обработка этого ценного материала. А эксперт в результате будет чувствовать себя если не автором курса, то хотя бы соавтором и основным источником (если не единственным) источником знаний.

Наш девиз работы с экспертами – «Будь нашим другом!».

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

пятница, 15 мая 2015 г.

Курс "Холодные звонки" от компании Kraft. Рецензия.



Холодные звонки – актуальная тема для многих компаний, занимающихся продажами, в том числе по телефону.

Курс «Холодные звонки» от разработчиков компании KRAFT (http://kraftsol.ru/products) выполнен на высоком уровне качества:
 
  • Удобный интерфейс,
  • Приятный дизайн, соответствующий тематике,
  • В целом грамотная методическая подготовка контента курса;
  • Грамотная речь;
  • Есть в начале курса кейс на проблематику;
  • Наличие уместных практических кейсов,
  • Интересные аудио-кейсы.

Курс рассчитан на менеджеров по продажам, специализирующихся на холодных звонках. В качестве целевой аудитории заявлены как новички, так и уже практикующие холодные звонки.

Единственное замечание, несмотря на наличие информации и отработки по всем этапам продаж через холодные звонки, нет целостной картины самой технологии Холодного звонка: что такое холодный звонок, когда и зачем применяется, что он дает менеджеру по продажам, почему ему выгодно и надо использовать холодные звонки, кто является лицом, принимающим решение, как определить лицо, принимающее решение – на что ориентироваться и т.д. 
 
То есть, если менеджер уже практикующий, возможно он все это уже знает и ему, действительно, нужна только практическая отработка теоретических знаний. Если же менеджер – новичок, то данный блок информации нужен, как вводная часть обучения.

В остальном курс приятно порадовал сбалансированностью методического, технического и визуального исполнения – в меру, уместно и логично.

В данной реализации порекомендовала бы специалистам, уже имеющим опыт в холодных звонках для систематизации уже имеющихся навыков, а также их улучшения путем тренировки на практике через предложенные кейсы.



Всегда ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

среда, 13 мая 2015 г.

Нужна ваша помощь, друзья! Поделитесь ассоциациями на тему: "Автоматизация? Легко!"

Дорогие друзья! 

Я начала работать над книгой "Автоматизация? Легко!"


Сюжет книги: Менеджеру среднего звена неожиданно руководство ставит задачу автоматизировать бизнес-процессы департамента, где он работает в одном из отделов. Он включается в игру под названием "Автоматизация", рискует и выигрывает.

Напишите, пожалуйста, как вы считаете, что должно быть в этой книге? О чем она?


Пишите в комментариях! Я очень жду ваших ответов! Это очень мне поможет :).

Заранее сто тысяч и больше Спасибо.


понедельник, 11 мая 2015 г.

О проекте автоматизации HR-процессов. Сложные переговоры. Или как договориться ради общего результата. Part 2.1

Как часто бывает так, что успех выполнения задачи зависит не только от вас и не столько от вас, а от других людей или даже подразделений? Довольно часто сталкиваешься с ситуацией, когда в сердцах говоришь: "Ах, если бы не "Петя" и не "Вася", все давно решили бы и сделали, а он такой нехороший ставит палки в колеса и все портит!"

Часто бывает так, что лиц, принимающих решение, несколько и у всех свое мнение и видение. А нужно общее согласие и общее решение, учитывающее замечания и предложения каждого. В проекте автоматизации - это обязательное условие: организовать работу представителей совершенно разных сфер деятельности.

Самое сложное в переговорах - это преодолеть конфликт интересов. Каждый опирается на свои ощущения, потребности и ценности. Играет роль и род деятельности участников переговоров, их профессиональные знания и личные предпочтения.

Чтобы переговоры были продуктивными необходимо обязательное соблюдение следующих правил:

1. Взаимоуважение
2. Желание выполнить задачу, поставленную перед участниками переговоров

Взаимоуважение возможно только тогда, когда участники выслушивают все точки зрения и учитывают психологические особенности каждого: все должны высказаться, и каждого необходимо выслушать. Часто бывает так, что кто-то берет на себя роль "лидера" и давит своим мнением на остальных, а кто-то отстраняется от дискуссии и предпочитает отмолчаться, так как не желает вступать в полемику, а потом сдержать решение своим несогласием. 

Второе правило также обязательно! Если кто-то из обязательных участников не заинтересован в выполнении поставленных задач, то чтобы не делали остальные, они всегда будут встречать сопротивление. Важно, чтобы все были заинтересованы в получении результата выполнения поставленной задачи.

Что можно сделать для выполнения этих двух правил?

Конечно, легче сказать: "Давайте будем относиться друг к другу с взаимным уважением", чем это осуществить на деле. Тем не менее для выполнения общей задачи его необходимо достичь в реальности. Для этого следует обратить внимание на личностные особенности участников переговоров - лучше до начала работы с ними. В этом поможет классификация по психотипу MBTI и методы доктора Ицхака Адизеса. Часто род деятельности косвенно указывает на личные предпочтения участников переговоров. Если говорить про рабочую группу автоматизации HR-процессов, то состав участников выглядит примерно так:

Заказчики - HR:
Кадровики (юристы) - управленческий уровень преобладает А (Администраторы) - уделяют внимание деталям, выполнению сроков, букве закона, отвечают за качественное выполнение краткосрочных задач.
Подбор персонала - управленческий уровень преобладает P (Производители) - уделяют внимание выполнению задачи здесь и сейчас - отвечают за выполнение срочных задач в краткосрочной перспективе;
 Обучение персонала - управленический уровень может быть P или I (если I - интеграторы) - уделяют внимание коммуникационным каналам и отвечают за долгосрочную перспективу работы с персоналом - но чаще всего и здесь преобладает уровень P (Производитель) - это связано с потребностью массового адаптационного или вводного обучения, в то время, как профессиональное обучение слабо развито.

Системные аналитики - управленческий уровень преобладает А (Администраторы) - уделяют внимание деталям, описывают подробные бизнес-процессы, составляют БТА и ТЗ - тесно сотрудничают с подразделениями айти. 

Программисты - управленческий уровень - сочетание А и Е (Предприниматель). Обычно трудность общения с айти специалистом (программистом) с одной стороне заключается в любви к деталям (ТЗ должно быть детализировано и описано вплоть до мельчайших подробностей, "кнопочек"), с другой неприятие чужой точки зрения не специалиста (программиста) - ТЗ пишут не так, как нужно - все нужно переделать.

Если собрать всю эту разношерстную компанию в одном помещении, то окажется, что добиться общего понимания и согласия крайне сложно: кто-то будет постоянно шумно доказывать свою точку зрения (P и E),  а кто-то саботировать молча процесс (А). К тому же разногласия могут возникнуть (и часто возникают) в одной сфере - у Заказчика. Что уж говорить о коммуникациях между разными не смежными подразделениями?

Для обеспечения первого правила необходимо руководствоваться следующими принципами: дать высказаться по вопросу каждому, заложить для этого время, провести фасилитацию или воспользоваться другими методами проведения мозгового штурма.

Далее проверить второе правило - действительно ли интересы всех участников лежат в области решения предстоящей задачи - нет ли конфликтов интереса. Как правило, если система KPI верно выстроена (или каждый замотивирован на выполнение своей работы качественно, а не только выполнять количественные показатели за счет упрощения задач), то конфликтов при автоматизации не должно возникнуть в принципе.

Если же оба правила соблюдены, но есть вопросы, по которым у участников нет договоренности - каждый тянет на себя одеяло, поможет только один метод поиска решения! Это единая цель выполнения задачи!

Если возникают разногласия, необходимо сверяться с целью и конечным результатом и спрашивать: "Если мы сделаем так, то это поможет достичь поставленной цели?", "Это на столько важно выполнить условие участника или это не отразится или даже помешает выполнению нашей общей цели?", "Что нужно сделать, чтобы достичь нашу общую цель?" и т.д. Цель - это единственный знаменатель, к которому необходимо привести все потребности и особенности участников. Цель - это единственный ориентир решения задачи, маяк рабочей группы. И если снова возникает конфликт интересов между участниками, необходимо сверяться с поставленной целью - она самый объективный судья в любом споре в процессе работы участников проекта.

Если вам это интересно, подписывайтесь, чтобы получать уведомления о продолжении.
Также буду благодарна вашей обратной связи и вопросам. Пишите и я отвечу!

To be continued...


Всегда ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

вторник, 5 мая 2015 г.

Организационное знание и Латеральное мышление. Что общего?

Меня радует факт, что в последнее время все больше говорят не просто про обучение и образование, но и о знаниях. Жаль только, конкретного определения, всем понятного и принятого всеми до сих пор нет. Поэтому перед любым разговором на тему знаний необходимо договариваться об определениях.

Начну как раз с этого. Чтобы не было разночтений и соблазна поспорить о терминах, введу определение "знания", используемое мною не только в этом сообщении, но и в своей диссертации на тему автоматизации систем управления знаниями. Данное определение придумано не мною, а лишь заимствовано как наиболее подходящее для объяснения процесса создания организационного знания. Источник данного определения, к сожалению, не представляется возможным, так как с древних времен люди так и не пришли к единому мнению. Ну, разве только можно точно сказать, что "западные" ученые соглашаются с тем, что знание - это доказанное истинное убеждение, положение, впервые высказанное Платоном в диалогах Meno, что говорит о теоретической природе знания. В то время, как восточные философы больше ценят воплощение прямого личного опыта. Изучив современные системы управления знаниями, реализованные в успешных организациях (как японских, так и западных), стало понятно данное определение:

Знание - это те данные, навыки, умения, жизненный опыт и так далее, которые используются практически и доказывают собой истинность поставленных целей. То есть знания имеют индивидуальную ценность.

Определение дано, и будем придерживаться его. Исходя из определения, становится понятным, что организационное знание возможно только при наличии индивидуумов или сотрудников и их личных знаний, большая их часть находящаяся в неформализованном или скрытом виде, выраженная в их личном опыте, иногда в виде принятия интуитивных решений. Если смотреть на соотношение используемых знаний в любой организации в формализованном виде и неформализованном, то оно не будет превышать 20 на 80 (правило Парето). При этом, в 20% формализованных знаний в виде инструкций, регламентов, текстовых описаний, программ и других документов, всегда есть часть устаревшей информации. Кстати, чем отличается информация и данные от знаний? Тем, что информация хранится и может никогда и не потребоваться, а знания используются для достижения поставленных целей - если цель достигнута, значит, знания верны (истины).

Получается, что большая часть организационного знания не структурировано и хаотично. Это не означает, что эта часть не поддается управлению. Просто ее использовать логически крайне затруднительно: как часто бывает так, что опытный сотрудник, когда его просишь рассказать словами, "как он достигает такого высокого результата" с трудом подбирает слова и часто упускает какие-то важные моменты - не со зла, просто описать то, что "делаешь на глаз" сложно.

Недавно я слышала вполне разумный, на первый взгляд, совет, что управлять знаниями нужно строго по алгоритму или порядку. Т.е., прежде чем выстраивать систему управления знаниями, нужно определиться с направлениями знаний организации - что-то собирать и структурировать, а чем-то не заниматься вовсе. Ну, что ж, звучит логично. 

Но здесь кроется большая опасность! Если большая часть знаний находится в эфире, а не в документах, и вообще не понятно где, то если отсекать целые направления, где гарантия, что с помощью такого грубого отсева, не пропустишь или упустишь что-то действительно важное? 

Часто бывает так, что в текущий момент важно одно направление в бизнесе (в зависимости, например, от внешних политических или экономических факторов), а через какое-то время (часто, весьма не продолжительное) - кардинально другие направления. С таким подходом приоритезации направлений высок риск оказаться в числе постоянно догоняющих и опаздывающих с принятием правильных решений. Что, в принципе, и доказывают большинство организаций с каждым кризисом, реагируя на текущую ситуацию. Выигрывает тот, кто быстрее всех среагировал и изменился. Конечно, организации следят за внешними условиями и строят прогнозы и стараются "подстелить" соломку под основной бизнес. Другой вопрос, если заниматься только реакцией на негативные изменения во внешней среде, рискуешь если не утонуть, то постоянно бежать на месте, так как в приоритете постоянно оказывается "выживание" или основные функции организации.

Сейчас уже ни для кого не является секретом, что для успешной конкуренции необходимо постоянно развиваться, а значит быть "другими", отличными от конкурентов (см. теорию "Голубого океана"). Для этого необходимы новые работающие идеи, отличные от конкурентов. Но если потоки знаний строго регламентированы и приоритезированы, то откуда им взяться?

Принцип латерального мышления и состоит в отсутствии рамок знания - потоки знаний должны быть открыты по всей организации, так как для решения задачи хорошая идея может прийти из самого неожиданного направления! Система управления знаниями не должна равняться системе управления данными. Если система управления данными - это хранилище информации, то система управления знаниями организации - это живой организм компании, где движущая сила - живые коммуникации.

В качестве примера хочу привести привычную мне среду - дистанционное обучение. Данное направление давно вышло за границы сферы IT. Чтобы успешно развиваться в этой отрасли необходимо изучать не только смежные, но и казалось бы совершенно не связанные с ней направления - педагогика, психология, логика, математика, дизайн, биология, кинематография, систематехника, теория игр и многое-многое другое! Безусловно, специалист elearning не может быть отличным специалистом в любой из перечисленных сфер (или еще где-то), но искать источники развития может где-угодно, помимо ключевых.

Принцип латерального мышления - это открытый доступ другим сферам, откуда может прийти новая освежающая идея или мысль. Дистанционное обучение - инструмент, который может и (должен) применяться в любой человеческой сфере, поэтому где-где, но именно в elearning можно учиться-учиться и еще раз учиться без границ!

Возможно, это звучит сейчас утопично. Но, когда я разрабатывала свою первую систему управления знаниями на базе elearning для диссертационной работы, мне тоже говорили, что это утопия, а она уже как 5 лет работает и продолжает развиваться... Главное, не ставить границ и искать.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,