вторник, 28 июня 2016 г.

Личностный рост: Как это - работать с большими рабочими группами и сложными функциями? История создания одной рабочей целевой модели профессиональных компетенций.

Знаете, все познается в сравнении. И дело даже не в профессиональном росте (хотя, конечно, куда без него).

Раньше мне казалось, что работать одновременно с 200 главбухами из регионов на проводе - это мой предел - не ешь, не пьешь, с двумя трубками возле двух ушей и еще одной на очереди - и ты жонглируешь ими в попытке решить их технические, психологические и, безусловно, учебные задачи одновременно... Как вспомню, так вздрогну... романтика.

Тогда компания в 2000 человек меня приводила в священный трепет! Чтобы внедрить что-либо новое требовало последовательных этапов грабель, после которых выдыхаешь, идешь дальше, достигаешь результата.. и забываешь - другого такого проекта в организации больше не надо - все работает, все готово - становится скучно и начинаешь все сначала - искать приключения на свою п... голову, конечно. 

Как оказалось, организация с постоянным "режимом неопределенности", где ежегодное "Дорогая, концепция поменялась!" и с этого года у нас новые стратегические цели с численностью 3000 человек - тоже вполне заурядная ситуация и подается некому структурированию... Опять же - для каждого проекта один, пусть и тернистый с постоянными двумя шагами назад против одного, раз - запустил с горем пополам, и за новые "концепции": по сути ничего нельзя снова начать, исправить, повторить... все с листа.

Кто же думал, что может быть по другому? Только не я :). Я вообще не планировала такой резкий прыжок в неизвестность! Тем не менее оказаться в организации в три раза превышающей мой давнишний предел и к тому же совершено другой культурой - "шок - это по нашему!". Что удивительно, в этом масса своих плюсов и возможностей. 

Оказывается, чтобы что-то внедрить нужно пройти алгоритм не один раз, а 20... или больше... А еще научиться говорить со всей Россией.. одновременно.. вместо имен: "Москва, Питер, Самара, Воронеж и т.д. до Хабаровска... а то и дальше"))) Научиться одновременно говорить "Доброе утро!" "Добрый день!" а кому-то "Извините, коллеги за задержку... Доброго вечера!".

Я уже привыкла к вопросу который мне обычно задают (чтоб его) при назывании моей сферы или должности "чему обучаешь!" (никогда не могу найти ответ в два слова, кроме одного - "ВСЕХ и ВСЕМУ!") добавляется свистящим шепотом, когда узнают количество коллег в проекте - "а что же ты с ними делаешь?!" - смешно, честное слово.

Какие же полезные выводы сделаны?

1. Прежде, чем что-то внедрять на такие массы, нужно четко понимать цели проекта, десять раз все продумать и прописать четкие алгоритмы и правила. В противном случае, процесс неправильного решения может принять необратимые последствия - вернуть все обратно крайне сложно, когда ошибка "пошла гулять" по просторам родной страны в пределах организации.
2. Отработать методологию на пилотном проекте - собрать все шишки, отработать все возражения, прописать методологию, которую можно фиксировать.
3. Методология становится типовой после 3-х внедрений.
4. Ошибки и преимущества хорошо видны на больших массивах - это, как взять букашку и увеличить до размера средней собаки - сразу виден каждый "волосок".
5. На масштабах большой организации лучше просматриваются процессы взаимодействия - люди одни и те же, но участвуют в различных смежных проектах - как известно, собирать пазл размера "MAX" гораздо проще мелкого пазла из мелких кусочков - как не странно, но на таком плацдарме проще отрабатывать интеграционные схемы. Но это с учетом того, что максимальное количество сотрудников во главе с руководством задействованы в кросс функциональном проекте.
6. После половины пройденного пути (половина организации охвачено), остальная половина быстро вовлекается по примеру предыдущих групп - сарафанное радио в действии.
7. Если проект успешен и он близится к завершению, мы получаем несколько положительных эффектов - налаженные коммуникации между участвующими подразделениями, вовлеченный персонал, довольное руководство и стойкое желание продолжать подобные проекты..
8. Главное не останавливаться и давать новые проекты для реализации (см. пункт 1).

Из особенностей внедрения моделей профессиональных компетенций:
Да. Это касается всех, так как это требования к каждой функции организации.
Да. Участвуют все - и сотрудники, и руководители.
Да. Стратегическая задача - создать целевую модель и внедрить ее на практике.

НО!
Как выяснилось, сразу создать "идеальную" модель мало кто может даже в мыслях. Поэтому требовать отточенных формулировок компетенций и индикаторов - долгое, нервное и... бесполезное занятие.

Большинству проще сначала через функциональный анализ с помощью специального опросника описать текущую ситуацию и прописать целевые результаты функций, тем самым обнаружив все перегибы и "косяки" в процессах в реальности, формируя собственную мотивацию к изменениям. После этого создать идеальную модель. Итоговым шагом станет выработка организационных и управленческих мероприятий для приведения текущего состояния к целевому.

Весь этот алгоритм функциональные подразделения (вернее руководитель и подобранная им рабочая группа экспертов) вырабатывают по разработанной (пункт 1) методологии самостоятельно - постепенно "причесывая" свою модель - таким мягким вовлекающим образом люди меняют собственные процессы и функции, проходя через собственные пробы и ошибки, возражения и озарения - в любом случае приходят к нужному результату, но сами.

Методологам же это упрощает задачу, так как не нужно спорить и "влезать" в чужие функции - только вести по методологии и помогать интерпретировать получаемые результаты. Сами руководители и сотрудники в итоге заинтересованы в результате.

Возможно, управлять масштабными проектами непросто, но зато результаты выше запланированных и масштабней - где еще можно отработать глобальные процессы? ;)

Под впечатлением,
Денисова Елена,