четверг, 25 февраля 2016 г.

Инсайт: имеет ли значение, где разместить "отдел" обучения в организации или нет?

Этот вопрос я прорабатывала и изучала изначально чисто в теоретической плоскости, когда только-только начинала научные изыскания в процессе написания кандидатской диссертации, будучи на позиции простого исполнителя.

Сейчас же, после практического опыта работы в отделах обучения и развития в различных организациях и перехода на управленческий уровень, можно делать объективные выводы.

Итак, можно выделить несколько типов размещения относительно организационной структуры:

1. Непосредственное подчинение руководящему органу организации (это может быть прямое подчинение либо главе организации либо некому управляющему аппарату, например, Совет Директоров)

2. Подчинение и размещение внутри "бизнеса" - там же, где происходит основной процесс создания ценности организации.

3. В подразделении, имеющем максимальное количество коммуникационных связей в организации - как правило, это подразделение, занимающееся управлением персонала.

4. Отдельно стоящее подразделение, выделенное в отдельный филиал или даже юридическое лицо (такой вариант могут позволить себе только крупные организации; выбирают с целью охвата всей сети организации).

5. Отсутствует как класс и распределен по всей организации - каждый обучает каждого (честно говоря, в природе не видела, но допускаю).

Что же определяет успех процесса обучения?

1. Наличие соответствия стратегической (им) цели организации
2. Наличие всех коммуникационных каналов в организации (снизу-вверх, сверху-вниз, из центра - по всем направлениям)
3. Наличие отстроенной системы обратной связи - как от исполнителей, так и руководителей. Возможность и реализация использования обратной связи - диалог с руководством, возможность влияния на решения руководства по вопросам управления персоналом..

По сути, обучение работает эффективно только в том случае, если оно встроено непосредственно в производственный процесс организации и абсолютно не важно, чем занимается организация.

Обучение эффективно, если оно четко направлено и служит конечным целям компании. А это возможно, если сотрудники, занимающиеся обучением и развитием сотрудников в курсе, что происходит на рабочих местах, как влияет личный вклад каждого в конечный результат всей организации, что можно исправить обучением, а что нельзя и требуется донести мысль "к размышлению" до руководства...

В принципе многие приходят к выводу (и это наверное уже не секрет, и чуть ли не банальность), что любое внедрение или изменение сопровождается процессом обучения, качество которого влияет на конечный результат (при этом важно понимать, что "обучение" - в этом случае не ограничивается форматом "электронного" или "очного", а подразумевает процесс передачи и даже обмена знаниями и это вовсе необязательно обучение в "классическом " понимании - возможно, это некая стажировка или отработка совместного подконтрольного алгоритма действий до выработки общей методологии или просто автоматизма, к примеру).

Если же Обучающее подразделение вынесено вовсе отдельно от обучающей организации, то и процесс получения потребности нарушен, так как видя внешнюю оболочку, не видя людей и процессов, не понимая проблем и жизни организации, мягко говоря, сложно предложить грамотное решение по "лечению" или обучению сотрудников организации.

Для того, чтобы решить производственные задачи с помощью обучения, для начала нужно провести диагностику внутренних процессов, а это требует значительных (как минимум) временных затрат, которых как правило нет (время - деньги) и денежных средств.

Не проще ли данную "диагностику" или аналитику вести постоянно в текущем режиме в постоянной связкой с "обучением" - с моментальной реакцией? а не тогда, когда "клиент скорее мертв, чем жив"?

С уважением,
Денисова Елена