среда, 9 апреля 2014 г.

О проекте автоматизации HR-процессов. Установка границ процесса или начало работы с заказчиком. Part 2

Кроме изучения и применения методик написания бизнес-процессов, я уделяю пристальное внимание управленческим навыкам и, прежде всего, взаимодействию с различными специалистами на разных организационных уровнях.

Наиболее востребованы у меня две методологии: психологическая классификация MBTI и методология доктора И. Адизеса (http://www.ichakadizes.com/blog)

Согласно методологии И. Адизеса есть 4 основных управленческих стиля: "P" - производитель, "E" - предприниматель, "А" - администратор и "I" - интегратор. У каждого человека есть свой набор стилей, свое соотношение. И в зависимости от этого набора, такие и решения предпочитает принимать. При чем склонность может быть разного уровня - от высокого до низкого, а то и вовсе отсутствия. Единственное, чего практически не бывает - это одинаково высокий уровень у всех 4 стилей.

Коротко о них:

Два из стилей заботятся о краткосрочных целях, а два - долгосрочных. P - производитель нацелен на выполнение срочных текущих задач, ориентирован на результат, к которому стремится любая компания, чтобы удовлетворить запросы клиентов, производя товары и услуги. Второй - А - администратор, его роль в упорядочении, систематизировании, структурирования и стандартизации процесса с целью минимизировать затраты для получения большей выгоды. Обе эти роли, обеспечивая функционирование и конкурентоспособность компании в настоящем, никак не связаны с ее развитием, с ее адаптацией к быстро меняющейся деловой среде, с подготовкой к удовлетворению будущих потребностей клиентов.

Разработка подходов в к тому, что ждет компанию завтра, способность вести себя проактивно, предвосхищать развитие рынка требует особого дара и недюжинной креативности. Роль, связанную с реализацией этих функций, играет третий стиль управления - Е - предприниматель. Он является инициатором всех изменений и новшеств. Он постоянно ориентирован на будущее. Он всегда полон идей и планов, которыми зажигает окружающих.

Четвертый стиль управления - I - интегратор. Это руководитель-лидер, творец ценностей и традиций, создатель корпоративной культуры, способных сплотить любую команду ради долгосрочных плодотворных отношений.

В реализации любого проекта должны присутствовать все типы управления - конечно, не в одном человеке, но в команде. Но, кроме команды, есть обязательные коммуникации с лицами из других подразделений, без которых проект не осуществить. Из-за этого нужно искать подход к разным типам людей.


Трудность заключалась в сложностях коммуникаций с заказчиком: у него основная управленческая роль по Адизесу - Р. Соответственно, полной картины заказчик не видит, он полностью сосредоточен на краткосрочных задачах. Похоже, это было, как если бы потребовать тут и сейчас построить трубу от дома без дома, и чтобы дым из нее шел. Получается, чтобы дым пошел, нужно построить сначала дом, а это долго, а нужно сразу...

Плюс, так как в текущей ситуации приходится обходиться имеющимся инструментарием и перерасходом ресурсов, то привыкаешь работать так и не мыслишь о другом - заказчику очень сложно абстрагироваться от имеющегося и взглянуть на другой вариант, для которого нужно "пофантазировать" и представить "идеальную ситуацию" - как должно быть - и постоянно возвращается к старой неэффективной модели.

Мне было очень сложно объяснять людям, что для оптимизации требуется время. Что затраченное время окупится сторицей, что лучше подождать, чем постоянно менять подпорки, которые то и дело рушатся и стоят в итоге дороже оптимизации. Что принятые решения сейчас аукнуться позднее, что нельзя заменять процесс "ширмой", в будущем будет только хуже - лучше изначально строить здание, начиная с фундамента, а не с трубы, которую потом непонятно куда девать - ни к дому не пристроишь, ни так использовать не будешь: без дома труба работать не будет.

Решая коммуникационные трудности, я воспользовалась методологией И. Адизеса, учла особенности людей такого типа, подготовила ни одну презентацию с наглядным пособием, провела множество разъяснительных бесед. Также заручилась поддержкой высшего руководства, так как если приоритеты разработок спускаются сверху, то так тому и быть. Для ведения переговоров использовала техники аргументации (читала книги по аргументации Непряхина Н. (автор бестселлеров «Гни свою линию: приемы эффективной коммуникации» и «Убеждай и побеждай: секреты эффективной аргументации»).

После получения разрешения руководства, использовала техники коучинга для выявления истинной потребности подразделений обучения, а также логику построения процессов. Самое сложное было определить точку отсчета процесса, расставить зоны ответственности участвующих подразделений - где подразделение обучения, а где отдела кадров, например; чем процесс заканчивается - другими словами, определила границы процесса. Чтобы проверить правильность границ, можно ответить на следующие вопросы. Я сгруппировала их в 4 группы:
  1. С чего начинается процесс? Что произошло, чтобы начался процесс?
  2. Какие входные данные у нас есть?
  3. Что в результате должно получиться? К кому результаты пойдут? Для чего эти результаты нужны? И достаточно ли этих конечных данных, чтобы получить итоговый результат?
  4. Кто ответственен за процесс? Где зона ответственности указанной аудитория начинается, и где заканчивается, а начинается чужая?
На чем бы хотела заострить внимание. Кроме имеющихся инструментов психологии и менеджмента, нужно понимать, что при ведении коммуникации с заказчиками, да и вообще с участниками процесса, нужно использовать авторитет и не допускать каких-либо ошибок. Люди должны видеть в вас эксперта и уважать ваше мнение. Малейшая ошибка в ведении переговоров может навсегда испортить ваш авторитет и репутацию, что приведет к тому, что вы ничего не сможете донести до своих заказчиков. Поэтому, всегда нужно быть предельно корректным, а речь должна быть правильной и профессиональной - я имею в виду не сложную непонятную техническую терминологию, а правильность языка, не слэнга.

Совершенно очевидно, и наверное, уже даже банально, что прежде нужно научиться слушать, воспринимать, понимать и корректно отвечать на запросы. При этом, необходимо заниматься не "поддакиванием", а разговаривать с заказчиком, как признанный специалист в области структурирования и описания процессов, а также автоматизации.

Мне, как специалисту, необходимо было выстроить такие коммуникации между заказчиком, аналитиком, программистом и спонсором реализации автоматизации, чтобы все участники проекта понимали друг друга и шли к общей цели. Эту цель необходимо было сформулировать, как результирующую между общими потребностями, и донести ее до каждого. Это и было основным решением для первой трудности. Только отталкиваясь от общей цели и намеченного результата автоматизации, можно разрешить конфликты интересов и сплотить разношерстную команду в условиях ограниченного бюджета.

Далее я расскажу, как быть, если в проекте различные точки зрения, и все требуют, чтобы было именно так, как они говорят.

Если вам это интересно, подписывайтесь, чтобы получать уведомления о продолжении.
Также буду благодарна вашей обратной связи и вопросам. Пишите и я отвечу!
To be continued...


Всегда ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154