Автоматизация процессов организации - дело интересное и трудоемкое. С этим термином я познакомилась очень давно. Ведь и в названии моей основной специальности по образованию тоже есть "автоматизация" - системы автоматизированного проектирования.
Само слово дает понять, что это нечто техническое, где основную роль играет не человек, а машина, действующая автоматически, выполняя что-то на основании выполнения тех или иных условий. Действительно, для того,чтобы автоматизировать какую-либо деятельность, достаточно описать алгоритм работы "машины" - предусмотреть все возможные варианты решения в различных условиях, и написать программу по созданному техническому сценарию. Т.е. проект состоит из следующих этапов: Подготовка описания бизнес-процесса в выбранной нотации и реализация автоматизации описанного процесса.
На практике же оказывается, что выполнить эти два этапа не так то просто. И дело даже не в наличии компетенций по описанию бизнес-процессов или навыков программирования. И в процессе описания, и во время реализации необходимы коммуникационные и недюжие организационные способности, и даже знания психологии и коучинга.
Рассмотрим более подробно весь цикл автоматизации бизнес-процесса. Я расскажу, как я проходила все эти этапы, реализуя свой проект внутри организации. Возможно, потом я остановлюсь детально на трудностях, с которыми столкнулась и сталкиваюсь постоянно до сих пор, в следующих сообщениях. Ну, а пока расскажу в целом.
Итак, с чего все начиналось. Мне, молодому новому сотруднику компании поступила задача на написание процесса обучения новых сотрудников организации. Необходимо было прописать детально с чего начинается обучение, какие программы назначаются, как назначаются и когда назначаются; как контролируется процесс обучения и кем контролируется; как происходит оповещение всех заинтересованных лиц, и кто они - "заинтересованные" лица; как организуется процесс обучения; и, наконец, какие результаты должны быть в результате обучения и куда они поступают дальше - продолжение какого процесса для нового сотрудника.
Задача по началу казалась достижимой и не сильно трудной - по крайней мере, для специалиста в области системотехники. Но это оказалось заблуждением. Как в большинстве российских организаций, бизнес процессы постоянно менялись и более того - их просто не существовало в регламентированном и устойчивом состоянии. Попросту говоря, бизнес процесс требовалось не столько описать, сколько смоделировать и разработать. Это и было первой трудностью. Как описать то, чего нет? Особенно, если "хозяин процесса" является не исполнитель задачи описания процесса?
Первый шаг в написании бизнес процессов - это работа с носителем информации по сути процесса - "хозяином процесса": нужно было понять текущее состояние описываемой функции - как происходит обучение фактически, и, самое важное, как должно быть в идеале. Результатом данного шага должен быть полный пакет описательной документации по процессу.
Трудности, с которыми я столкнулась на этом шаге работы:
- "Хозяин процесса" уделяет пристальное внимание краткосрочным задачам и совершенно не видит перспективу, долгосрочное развитие и процесс в целом, путает "как есть" с "как должно быть". Эта трудность не позволяет получить полную информацию от заказчика процесса сразу.
- "Хозяин процесса" советуется и просит совета у подразделений-клиентов - как строить процесс - клиентов много, которые имеют диаметральные точки зрения, непрофессиональные в силу не знания специфики обучения, так как работают в других сферах.
- Наличие конфликтов интересов заинтересованных сторон - как самого "хозяина процесса", так и его клиентов.
- Отсутствие понимания границ процесса - где точка отсчета и где окончание процесса.
Данные трудности разрешаются с помощью коуч-сессий, которые помогают определить истинные цели процесса, его границы и крупные составляющие процесса.
Второй шаг заключается в обработке собранного материла с целью структурирования его и выработке общей структуры процесса - верхний уровень. Результатом данного шага должны быть определены главные этапы процесса, охватывающие весь цикл.
Трудности, с которыми я столкнулась на этом шаге работы:
На этом шаге у меня не возникло трудностей, так как работа велась только мною, без привлечения заказчика. Заказчик только знакомился с результатом и согласовывал верхний уровень процесса. Так как предыдущий шаг был выполнен качественно, итерация создания и согласования была одна. У заказчика не было претензий.
Выполняя эту работу я использовала навыки системотехники и формальной логики.
Третий шаг - описание бизнес процесса в выбранной организацией нотации.
Трудности, с которыми я столкнулась на этом шаге работы:
Второй шаг заключается в обработке собранного материла с целью структурирования его и выработке общей структуры процесса - верхний уровень. Результатом данного шага должны быть определены главные этапы процесса, охватывающие весь цикл.
Трудности, с которыми я столкнулась на этом шаге работы:
На этом шаге у меня не возникло трудностей, так как работа велась только мною, без привлечения заказчика. Заказчик только знакомился с результатом и согласовывал верхний уровень процесса. Так как предыдущий шаг был выполнен качественно, итерация создания и согласования была одна. У заказчика не было претензий.
Выполняя эту работу я использовала навыки системотехники и формальной логики.
Третий шаг - описание бизнес процесса в выбранной организацией нотации.
Трудности, с которыми я столкнулась на этом шаге работы:
1. Сложности выстраивания логики в процессе работы с людьми - трудно автоматизируемый процесс.
2. Выбор нотации организацией - один из самых громоздких и неудобочитаемых для неподготовленных людей.
3. Неподготовленность заказчика по чтению (проверке) описания бизнес-процесса
4. Отсутствие адекватной обратной связи по правильности выстраивания и описания бизнес-процесса, так как заказчик не умел читать нотацию.
5. Кроссфункциональность процесса требует знания многих функций различных подразделений компании, что соответственно несет за собой сложности в поиске информации и взаимодействии с ними.
К сожалению, однозначного решения этих трудностей нет. Единственное, что я смогла добиться у руководства - консультации имеющихся системных аналитиков в организации. Они помогли проверить формальную логику процесса, все ли логично описано и нет ли где логических "петель" и стройность написанного процесса.
По поводу описания самого процесса, как алгоритма действий системы и человека в выбранной заказчиком функции (обучения), эта информация уточнялась у заказчика по принципу - "так ли видится процесс заказчиком в идеале?".
В результате был написан бизнес-процесс в выбранной нотации в виде дерева с вложенными уровнями подописаний до 8 уровня глубины. Проверен бизнес-процесс был системными аналитиками, т.е. на языке аналитиков, провалидирован.
Теперь я стала владелицей формального документа описания процесса. Таким образом был выполнен первый этап автоматизации процесса. Тогда мне казалось, что как минимум половина дела сделано, осталось только передать в реализацию компетентным коллегам аналитикам и программистам. Но оказалось, что самое трудное еще впереди.
На втором этапе необходимо было выполнить следующие работы:
Перечислю основные:
1. Стереотипное представление айти специалистов, что заказчики ничего не понимают в программировании, и потому абсолютно нелогичные люди и не могут знать, что им нужно. Поэтому автоматизировать то, что они хотят, бессмысленно.
2. Конфликт интересов подразделений информационных технологий и системных аналитиков - никто не хочет брать на себя ответственность за реализуемый продукт, а заказчику не доверяют, так как его считают не профессионалом.
3. Проблема распределения ресурсов, их преоритезация. В компании множество проектов автоматизации, и все нужны срочно.
4. Высокий интерес к перспективному проекту со стороны заказчика - множество некомпетентниых в автоматизации коллег, желающих влезть в проект и выслужиться за счет внимания руководства.
5. Невысокий статус в организации исполнителя (на тот момент,я была в должности рядового менеджера), что влечет за собой:
2. Выбор нотации организацией - один из самых громоздких и неудобочитаемых для неподготовленных людей.
3. Неподготовленность заказчика по чтению (проверке) описания бизнес-процесса
4. Отсутствие адекватной обратной связи по правильности выстраивания и описания бизнес-процесса, так как заказчик не умел читать нотацию.
5. Кроссфункциональность процесса требует знания многих функций различных подразделений компании, что соответственно несет за собой сложности в поиске информации и взаимодействии с ними.
К сожалению, однозначного решения этих трудностей нет. Единственное, что я смогла добиться у руководства - консультации имеющихся системных аналитиков в организации. Они помогли проверить формальную логику процесса, все ли логично описано и нет ли где логических "петель" и стройность написанного процесса.
По поводу описания самого процесса, как алгоритма действий системы и человека в выбранной заказчиком функции (обучения), эта информация уточнялась у заказчика по принципу - "так ли видится процесс заказчиком в идеале?".
В результате был написан бизнес-процесс в выбранной нотации в виде дерева с вложенными уровнями подописаний до 8 уровня глубины. Проверен бизнес-процесс был системными аналитиками, т.е. на языке аналитиков, провалидирован.
Теперь я стала владелицей формального документа описания процесса. Таким образом был выполнен первый этап автоматизации процесса. Тогда мне казалось, что как минимум половина дела сделано, осталось только передать в реализацию компетентным коллегам аналитикам и программистам. Но оказалось, что самое трудное еще впереди.
На втором этапе необходимо было выполнить следующие работы:
- Описание бизнес-процесса, формализованного в нотации "Visio" или "Бизнес-студио", необходимо описать словами в виде бизнес-требований.
- Написание технического задания на основе бизнес-требований.
- Написание ПО по разработанному техническому заданию.
- Тестирование разработанного ПО, внесение корректив.
- Подготовка документации для пользователей для обучения работе с созданным ПО.
- Сдача в эксплуатацию.
Перечислю основные:
1. Стереотипное представление айти специалистов, что заказчики ничего не понимают в программировании, и потому абсолютно нелогичные люди и не могут знать, что им нужно. Поэтому автоматизировать то, что они хотят, бессмысленно.
2. Конфликт интересов подразделений информационных технологий и системных аналитиков - никто не хочет брать на себя ответственность за реализуемый продукт, а заказчику не доверяют, так как его считают не профессионалом.
3. Проблема распределения ресурсов, их преоритезация. В компании множество проектов автоматизации, и все нужны срочно.
4. Высокий интерес к перспективному проекту со стороны заказчика - множество некомпетентниых в автоматизации коллег, желающих влезть в проект и выслужиться за счет внимания руководства.
5. Невысокий статус в организации исполнителя (на тот момент,я была в должности рядового менеджера), что влечет за собой:
- много ступенчатую вертикальную коммуникацию через несколько уровней руководителей, а это подобно испорченному телефону;
- отсутствие рычагов воздействия и мотивации при коммуникации с другими подразделениями и исполнителями;
- отсутствие авторитета для руководителей подразделений айти и аналитиков.
7. Внутренняя политика компании и личные взаимоотношения.
Это основные трудности, с которыми мне пришлось столкнуться, и которые с переменным успехом я решала на протяжении всего проекта. Основное решение для всех трудностей было выстраивание системы коммуникаций по принципу японского метода создания организационного знания Нонака и Такеучи - "Из центра - Вверх - Вниз": другими словами заручиться поддержкой высшего руководства, чтобы спустить решение вниз подразделениям-исполнителям. Также в течение проекта я продвинулась по карьере вверх, завоевав определенный авторитет в области информатизации, что безусловно послужило достижению моей цели по началу практической реализации проекта.
В результате мне позволили собрать проектную группу из выделенных сотрудников - аналитика и программиста. Я занялась организацией и контролем работы моей рабочей группы, которая коммуницировала как внутри группы, так и с внешними ресурсами - заказчика HR и провайдеров. Сейчас проект движется к завершению, а именно к этапу тестирования. Это я считаю личным своим достижением.
На этом и завершаю краткое описание жизненного цикла проекта автоматизации, основных этапов проекта. Как видно, ключевыми факторами успеха являются профессиональное знание принципов автоматизации и... выстроенная система коммуникаций. При чем именно коммуникации являются залогом успеха. Даже если не хватает собственных знаний и навыков, грамотная коммуникация поможет собрать и организовать профессиональную рабочую группу из нужных под проект специалистов.
Более подробно о каждом этапе и шаге проекта я опишу в дальнейших сообщениях. Постараюсь проанализировать и описать все решения, принимаемые мною для устранения трудностей.
Если вам это интересно, подписывайтесь, чтобы получать уведомления о продолжении.
Также буду благодарна вашей обратной связи и вопросам. Пишите и я отвечу!
To be continued...
Всегда ваша,
Денисова Елена.
Комментариев нет:
Отправить комментарий