воскресенье, 24 июля 2016 г.

Управление организационным знанием - как сделать процесс трансформации знаний непрерывным?

Для создания системы управления знаниями (не путать с системой управления данными и информацией) определены два основных аспекта:

1. Создание спирали организационного знания через цикл трансформации знаний из формализованных в формализованные и обратно (4 типа трансформации).

2. Обеспечение свободного и непрерывного движения знаний по структуре организации (три типа движения: директивное "сверху - вниз", инициативное "снизу - верх" и экспертное "из центра - вверх - вниз".

Для первого аспекта достаточно выбрать инструмент (инструменты), обеспечивающие все виды трансформации и связать эти этапы между собой на логическом уровне. Возможно использовать для этих целей как автоматизированные, так и "ручные" инструменты, такие как корпоративная социальная сеть, elearning, СУБД, или очные фасилитации, конференции и т.п.

Для второго ранее я указывала на необходимость создания внутри организации некоего искусственного центра или катализатора, который бы обеспечивал сбор и анализ необходимых знаний в виде опыта, ноу-хау, потребности в решении задач и т.д. и передачу информации наверх, сверху же движение знаний, как правило не встречает препятствий.

Сейчас есть понимание, что это не совсем так. Вернее, не во всех случаях знания спускаются без искажений вниз после обработки в центре. Кроме того, если создавать катализатор в виде выделенной функции для сбора и обработки знаний, то сам катализатор может быть высокой зоной риска для всей системы управления знаниями. 

Что будет, если катализатор будет нарушен или разрушен по какой-то причине (например, сокращение или упразднение данного подразделения, или даже уход каких-нибудь ключевых сотрудников данного подразделения)? Урон будет нанесен всей системе управления знаниями.

Как же быть?

Многие считают, что система должна работать сама по себе - то есть специалисты и эксперты должны сами общаться и делиться между собой с помощью предложенных инструментов. К сожалению, это тоже не работает - в противном случае их пытаются заставить общаться с помощью приказов, распоряжений и прямых указаний по сбору - n-ого количества "знаний". Но это уже не про систему организационного знания. Значит, это не выход.

Что же должно стать "центром" и источником движения и развития системы?

Да, оба аспекта верные. Но считаю, что катализатор не должен быть статичным и принадлежать какому-то конкретному исполнителю, хотя при этом система будет работать как нельзя лучше при условии грамотного расположения в организации и наличии необходимых процессов трансформации и полномочий для обеспечения данного процесса. 

Что позволит системе самореализовываться и саморазвиваться?

Думаю - это мотивация на поиск, создание и обмен знаниями внутри организации. По сути, мотивация и вовлечение - есть двигатель процесса управления знаниями, что обеспечивает коммуникации между участниками процесса.

Чтобы заработал двигатель необходим стимул. Единственное, что мотивирует нас на действие - это поиск решений, оптимальных решений возникших или поставленных задач. Таким образом, "ядром" системы управления знаниями становится не искусственный объект, инициирующий постановку задач, а возникновение самих задач (проблем, сложностей, потребности в улучшении и т.п.). То есть необходимо добавить третий аспект к уже известным двум:

3. Обеспечение быстрой формализации задач и обеспечение либо поиска решений уже известных, либо инициацию новых проектов для их решения. 

Это уже вопрос технической реализации, в каком месте проще организовать сбор потребности и как собрать необходимых "экспертов" для инициации проекта по решению задачи.

Все сводится к обеспечению общих взаимодействий между "заказчиком" задачи и "исполнителями", которые в свою очередь в каждом отдельном случае могут меняться местами, то есть каждый участник процесса может быть и заказчиком, и исполнителем - в зависимости от потребности в решении.

С уважением,
Денисова Елена