Что-то часто я стала наталкиваться в программах конференций, посвященных обучению, elearning и просто HR направленностей темы взаимодействии заказчика-исполнителя - о том, что есть проблема в понимании друг друга, о не соответствии ожиданий и выполнения задачи, о том, что они (заказчики) ну ничегошеньки не понимают в HR-специфике, а еще "куда-то лезут"... В общем, тема актуальная!
Подкину ка и я кейс на эту тему!
К сожалению, графическими материалами поделиться не могу - все-таки кейс реальный из жизни компании. Но постараюсь на словах обрисовать суть (в принципе, если у вас была схожая ситуация, вы сможете легко спроецировать на свой опыт и представить детали ;)).
Итак...
Как получаются авралы? Либо это форсмажор, либо (что чаще всего) неправильное планирование и оценка ресурсов... Обычно, это так..
В моем же случае, это и форсмажор, и ошибки планирования, и... Хотя, давайте по порядку!
Началось все однажды днем, в районе полудня: пришло гневное письмо с требованием объяснить причины задержки и переносов сроков обновления электронного курса. Надо заметить, что обновления требовал довольно объемный курс, а сроки выставлены были неверно, и что самое интересное, не мною и не моими сотрудниками - вышла путаница.
Чтобы исправить положение я обратилась за уточнениями и сужением задачи (обновления не целого курса, а хотя бы части - для решения критичных задач заказчика. Результат встречи превзошел все мои ожидания! Оказалось, что запрос изначально был принят неверно, и что, обновление для решения этой задачи просто не поможет - нужен принципиально новый подход!
Для того, чтобы найти его, необходимо было отойти от привычного и посмотреть на процесс под другим углом зрения и предложить что-то новое. При этом, стало ясным, что, прежде чем использовать обучение, нужно определиться с общей стратегией компании. А стратегию определяет, конечно, руководство. Коллеги уже разработали программу обучения, основываясь на туманных предположениях заказчика "чего, как ему кажется, хотелось бы сделать... ну, например, так могло бы быть..".
Возникла дилемма - презентовать свою учебную программу без учета стратегии, ведь ее отдел обучения не может предлагать или диктовать руководству компании; либо инициировать определение и формализацию стратегии, и уже по утвержденному плану разрабатывать обучение. Мы разделились на два "лагеря". При чем оппоненты настаивали, что "предложить
разработать стратегию" и "предложить стратегию" - одно и тоже, а презентовать они имеют право только программу обучения. На что есть аргумент, что как можно предлагать обучение, если не знаешь, как будет работать бизнес.
С этим явлением я встречалась и в других организациях, когда HR разделяет обязанности внутри компании и делает предложения в части обучения, мотивации и вообще условий работы сотрудников самостоятельно, только догадываясь в меру своих способностей о "предпочтениях бизнеса" - не барское это дело - уточнять текущее направление развития организации.
Как решилась ситуация?
Я провела фасилитацию с шаблоном бизнес-модели, предложенной Александром Остервальдером и Ивем Пинье на визуализацию стратегии бизнеса по запросу бизнеса, а также мозгового штурма предложений.
Перед этим, правда, показала с помощью этого же шаблона бизнес-модель взаимодействия отдела обучения и бизнеса в качестве заказчика для понимания дальнейших действий - что не HR предлагает обучение, а потом бизнес под него подстраивает стратегию, а наоборот.
На встречу пригласили представителей исполнителей и руководителей выбранного направления бизнеса для его развития. Ситуация прояснилась. (Жаль не могу показать получившиеся флипчарты с рисункакми, разноцветными стикерами и прочим.)
Далее необходимо было категоризировать полученную информацию и уложить ее в понятную для бизнеса модель стратегии. Фактически, получилась структура с набросками наполнения ее.
Следующий шаг - выяснить у бизнеса - то ли они имели в виду в туманном запросе? Если да - то предложить им формализовать стратегию и наполнить ее - со стороны отдела обучения мы предлагаем помщь в виде организации фасилитации или других форм, помогающих собрать информацию и прийти к общему решению. Если же задача HR-ом понята неверно, то уточнить ее в более конкретном контексте.
И только после утверждения и принятия полученной стратегии, приступать к разработке учебной программы, используя имеющиеся формы обучения, ресурсы и инструменты с выставлением сроков, конечно.
Таким образом была исключена возможность критичной ошибки, которая напрямую влияла на статус и репутацию отдела обучения и HR в целом.
Всегда Ваша,
Денисова Елена,
Комментариев нет:
Отправить комментарий