Итоги 2013 года. Задачи и результаты e-learning и автоматизации. Чем уходящий год порадовал?

Сегодня 26 декабря, преддверие Нового 2014 года. Думаю, пора подвести итоги профессиональной деятельности в 2013 году.

Уходящий год был для меня и сложным, и успешным одновременно, он принес и результаты, и разочарования. В этом сообщении хочу резюмировать, все что произошло и было достигнуто.

В начале года я ставила перед собой несколько задач в двух направлениях: 

1. Завершение построения структуры "интеллектуального банка" организации на базе e-learning в текущей организации, где я работаю;
2. Автоматизации HR-процессов: в 2013 году, это процесс обучения, основанного на автоматизированном планировании как электронного, так и очного обучения, с дальнейшим автоматическим назначением всех типов обучения с учетом региональных, ресурсных и временных ограничений.

"Интеллектуальный банк" - это автоматизированная система управления знаниями организации, созданная на базе e-learning. Суть системы выражается в непрерывном цикле создания организационного знания, его трансформации из неформального в формальное состояние и обратно, а также непрерывный процесс обновления создаваемых формальных документов (электронных курсов). Знания собираются со всех сфер организации и применяются непосредственно в рабочих процессах, т.е. являются строго процессными и функциональными. Построен сам механизм работы "интеллектуального банка". В материальном выражении - это отдел, где каждый сотрудник выполняет определенную функцию. 

Сам механизм - это результат моей диссертационной кандидатской работы. В ход шли научные исследования в области системотехники, управления знаниями, педагогики, информационных технологии, методологии док. И.Адизеса, "Спиральной динамики" докт. Грейвза, MBTI, опыта японских организаций, а также педагогики; разработки и научные изыскания в области e-learning по созданию и развитию систем дистанционного обучения и разработке электронных курсов. Кроме механизма трансформации знаний (спираль развития организационного знания), основной акцент делается на качество электронных курсов прежде всего в части методологии и содержимого курсов, где информация напрямую берется от носителей знаний.

В основании автоматизации лежит структурированный и хорошо прописанный бизнес-процесс обучения, начиная с плана найма сотрудников на год с учетом поправки на текучку. Далее выбирается инструмент автоматизации - программное обеспечение, которое призвано реализовать прописанный бизнес-процесс. В нашем случае, это был синтез новой программы, где осуществляется вся административная работа и системы электронного обучения (scorm).

В этой работе были задействованы сотрудники трех подразделений - аналитики департамента управления проектами, программисты департамента информационных технологий и специалисты департамента по работе с персоналом в части обучения персонала, а также задействовано высшее руководство (так как в автоматизации подобных сложных процессов крайне необходима поддержка руководства организации). Это получился довольно сложный, но продуктивный опыт. Применялись методы взаимодействия И.Адизиса, методология интеграции как горизонтальной, так и вертикальной между подразделениями компании.

Сейчас я могу сказать, что с этими задачами я справилась успешно. Подобный опыт я теперь смогу реализовать снова при необходимости. Это чувство самоудовлетворения полученными результатами.

В дальнейшем планировалось развитие двух систем - выход на "новый виток спирали развития". Для "интеллектуального банка" - это переход от базового уровня (знания для линейного персонала) к управленческому (руководители среднего звена); для системы автоматизации - новый модули системы "Адаптация сотрудников", "Обучение после оценки" и т.д. (бизнес-процесс по адаптации уже написан, по обучению - на 80% написан).

Вопрос только в том, на сколько организация готова к следующему этапу развития инноваций. 

По опыту предыдущих лет моей работы в различных организациях (а я потратила около 7-8 лет на изучение, исследование e-learning и инструментов управления знаниями в организациях), каждая компания имеет "потолок" развития, где наступает момент, когда развитие больше не требуется, и тогда либо полученный опыт закрепляется и используется (пока не устареет), либо происходит разрушение построенных механизмов (что тоже часто бывает) через сокращение персонала с целью сокращения расходов (хотя в итоге не понятно, расходы уменьшатся или наоборот, приведут к необратимому процессу разрушения самой организации).

Вот и сейчас, глядя на 2014 год, я не знаю, чего ждать - развития или разрушения... Прошло почти 4 года. А специалисты говорят, что нужно менять место работы каждые пять лет :). Может, это сигнал паковать чемоданы, доставать "зонтик Мэри Попинс" и ловить "ветер перемен"?! 

Всегда ваша, Денисова Елена.

С наступающим Новым годом!

Пишите предложения! Возможно, нам есть о чем пообщаться :).