Хочу сегодня немного порефлексировать.
Опыт внедрения профессиональных компетенций - это и вправду тяжелый труд! Особенности профессиональных знаний в том, что их обычно много - уровень детализации зависит напрямую от размера и глубины предметной области, которая используется непосредственно в деятельности индивидуума - чем больше функций и обязанностей, чем сложнее процесс - тем больше профессиональных компетенций.
Чтобы их грамотно прописать, нужно быть экспертом данной предметной области, а также обладать стратегическим видением целевой "идеальной" модели "как должно быть" для достижения целевого результата. От стратегических задач организации "тянутся" цели каждого функционального подразделения в связке "цель - результат".
Так детально прописать могут только те специалисты, которые "живут в этом процессе", но им то как раз сложнее всего выйти за рамки привычного и текущего и увидеть необходимость (часто довольно кардинальных) изменений в рабочих процессах.
Справедливо считать, что это самое сложное во внедрении. На самом деле, разработав (вернее выбрав и адаптировав) методологию разработки модели проф. компетенций с проработкой четкого алгоритма описания компетенций строго по-этапно и под руководством опытного методолога задача сводится почти к обычному тренингу - установка - обучение первому этапу - обучение второму этапу и т.д. При готовом установочном пакете (необходимых шаблонах, обучающей презентации, шкал оценок с описанием, примерами и шаблоном информационного пространства) и списке участников рабочей группы время подготовки к новому циклу занимает от силы час с перерывом на чашку чая с бутербродом..
После проведения нескольких циклов разработки моделей проф. компетенций самых разных предметных IT областей процесс практически достиг уровня автоматизма - практически все вопросы, страхи, возражения, опасения известны до такой степени, что знаешь, на каком этапе 2,5 месяца цикла они возникнут - какие неровности, огрехи в текущих процессах, какие перегибы, где надо обратиться к изменениям в штатном расписании и т.п.
С этим вроде разобрались, пора двигать другие процессы (что там у нас "по краям"?) - внутреннее обучение, обучение целевиков в ВУЗах, система управления знаниями, разработка собственных электронных курсов, разработка внешних бизнес-моделей и другие прекрасные и интересные вещи...
Задумалась передать оставшиеся два цикла (каких-то 7 функциональных подразделений) кому-нибудь из внутренних ресурсов. И поняла, что ничего не выйдет. По крайней мере на этапе внедрения и обучения.
Оказывается, хорошо выстроенной методологии мало. И это я отчетливо поняла сегодня.
Кроме отстроенных и отработанных методических инструментов, важна и личность методолога. Имеется в виду не бренд, не лицо.. ну или не совсем лицо.
Маленькое отступление. Коучинг. Основное условие эффективности сессий чистого коучинга - желание человека работать с коучем, его доверие к нему. Я как-то имела успешный опыт. Но я точно знаю, что для меня коуч должен быть ЛИЧНОСТЬЮ, авторитету которому я могу доверять, что он может задавать такие вопросы - что он, знает, что я чувствую и чувствуют другие люди - выше по рангу меня (по крайней мере на тот момент). Если бы о предполагаемых ощущениях ТОПа мне говорила девочка (или мальчик) 22-х лет, то я ей не поверила бы, не доверилась бы - откуда ей то знать?!
Тоже самое с профессиональными компетенциями. Конечно, экспертиза по предметной области всегда остается на стороне экспертов данной области - то есть формируемой рабочей группы подразделения.
Но вопросы то возникают не по формулировкам! Это то как раз хорошо отрабатывает методология моделей профессиональных компетенций. Основные вопросы, опасения, страхи и возражения возникают совсем не там - а в области применения данного инструмента - то есть в необходимости применять управленческие и административные решения по внесению изменений в бизнес-процессы, в штатное расписание, оптимизацию ресурсов и т.п. - чистой воды менеджмент! Обучение и развитие - это самое простое и понятное, но не самое важное с точки зрения управленцев обрабатываемого функционального подразделения - вопрос оптимизации численности для них стоит более остро, простите, чем бюджет обучения. А на эти вопросы "мальчик" или "девочка", не имеющие собственного управленческого успешного опыта решения таких задач ответить не сможет так, чтобы им доверяли на местах управленцы - это окажется "очередной HR-философией", не связанной с жизнью: как использовать информацию, которую дает проект по внедрению проф. компетенций для решения управленческих задач? И какие последствия от этого ожидаются? Правильно ли применять в качестве аргумента те или иные составляющие и на что это влияет? Как представлять отчетность руководству, чтобы доказать необходимость тех или иных функций? И таких вопросов - множество.
Я радуюсь, когда мы выходим на такие обсуждения - большинство групп не сразу осознают важность происходящего, и вопросы возникают по мере продвижения и углубления в предметную область и специфику реальной деятельности подразделений на местах - некоторых "озаряет" в самом конце и тогда они уже обученные самостоятельно, но осознано и довольно быстро перекраивают уже созданное в очень короткие сроки. Иногда люди сразу "въезжают" и задают нужные вопросы на входе - ты после часа такой беседы как выжатый лимон, но понимаешь, что процесс вовлечения осуществлен и эта работа начата, и вопрос актуализации моделей проф. компетенций снят на входе - это ИХ инструмент управления и ОНИ заинтересованы кровно в его качестве.
К сожалению, как в обучении языкам, осознание важности приходит к людям по разному в разные этапы проекта - никогда нельзя четко предугадать, когда та или иная рабочая дойдет своим умом до этих вопросов и выводов, на какой из рабочих встреч в течение цикла 2,5 месяца. Это слишком серьезный момент, чтобы его спустить на тормозах и передать неопытным внедренцам - приходится "готовить" рабочие группы до этапа перехода на создание тестов самой, имеющей несколько кейсов оптимизации, продажи бизнеса и неприятной процедуры сокращения собственной команды. Только личный опыт, только личное понимание, тесное взаимодействие с ТОП-менеджментом организации, их поддержка дает людям доверие и подтверждение твоего авторитета и право отвечать на вопросы.
Ну, что ж.. приходится параллелить процессы - и начинать другие проекты между рабочими встречами, благо участники и сотрудники все те же, но замотивированные и вовлеченные ранее.
Как то так...
В размышлениях,
Денисова Елена,
