пятница, 31 марта 2017 г.

#ТехнологииОбучения О мотивации и целях обучения: замотивировать на обучение?

Сейчас популярная тема с теорией поколений - х, y, z... И связана она с обсуждением мотивации в основном - как привлечь, вовлечь, замотивировать...

Один нюанс - озвучивают и обсуждают в качестве целей мотивации процессы:
- как замотивировать учиться или развиваться
- как замотивировать работать у нас...

Вам не кажется, что проблема не в поколениях, а в постановке задачи? Если решать вопрос вовлечения в процесс, то и получаем просто процесс, часто безрезультатный.

Мне тут недавно предложили кейс: как замотивировать поколение "y" учиться. И среди вариантов (а нужно было только выбирать из имеющегося набора) - "развлечение", "геймификация" и пр. То есть вопрос ЦЕЛИ обучения (а зачем оно вообще этому самому "y" нужно) как то даже не поднимался.

На самом деле я уверена, что любое поколение (работающее сейчас) не нужно завлекать "конфетками" и "рюшечками", больше привлекая внимание, но не мотивируя в действительности - достаточно четко для себя определить цель и ее уже доводить до предполагаемых участников. И "x", и "y", и "z", и кому там может быть еще - важно понимать, что будет в итоге - что конкретно они получат в результате. 

Если эта цель определена также туманно, как "завлечь в обучение (читай, ради обучения), то всякие "развлекушечки" станут краткосрочным и бесполезным решением в долгосрочной перспективе - если и будут "учиться", то явно не ради результата... И тогда вопрос, перефразируя классику: "Вот, мы вовлекли! Но рады ли мы результату?".

С уважением,
Денисова Елена

вторник, 28 марта 2017 г.

#МетодологияВнедрения #ЛичностныйРост Как корабль назовете, так он вас и повезет! Как правильно поставить или определить цель?

Чтобы чего-то добиться, нужно понимание конечного результата, который требуется в итоге. Другими словами, нужна цель! Банально.

Цель нужно ставить, никто не спорит. Вопрос только - "как"? Конечно, по SMART, чтобы и конкретно, и измеримо, и достижимо и т.п. С этим тоже никто не спорит - иначе не взлетит или не туда приведет. 

Но есть одно немаловажное условие при постановки цели - не конечный итог, а начальные предпосылки или допущения. Если предпосылки не те, то и цель, не смотря на правильность постановки не совсем та или совсем не та.

Для понимания моей мысли предлагаю следующую метафору:

Допустим, у Вас болит голова. Сильно болит. Так сильно, что вы идете на прием к врачу. У врача Вы жалуетесь: "Доктор! у меня болит голова, что жить не хочется! Мне нужно избавиться от этой боли!" - это предпосылка.

А дальше события могут развиваться следующим образом:
Врач ответит:
- Примите то-то и то-то по рецепту и по чаще бывайте на свежем воздухе!
- Спасибо, доктор!
И Вы бежите в аптеку, покупаете лекарство, принимаете, и боль уходит. Проблема решена.

Решена ли?

Второй вариант:
Врач ответит:
- Что Вы говорите? А когда она начала болеть? Что Вы при этом делали? Как часто она болит? А где именно? и т.д.
Знаете, я вам назначу исследования, чтобы мы могли установить причину головных болей - знаете, это может быть ничего страшного, но может быть симптомом более серьезного заболевания..

В чем же разница?

Пациент приходит и ставит цель "Снимите боль!"

В первом случае врач решает поставленную цель - дает лекарство и снимает симптом, следствие какого-то недомогания.

Во втором - начинает корректировать цель, понимая, что пациент редко когда в состоянии сам определить диагноз и в итоге предлагает уточнить цель и для этого выполнить ряд дополнительных действий для выяснения.

Как же происходит в нашей деятельности? Да, точно также! 

К нам приходят с постановкой цели, и мы ее начинаем тут же реализовывать, забывая или не думая, что первичная цель является скорее всего "симптомом" или следствием, или средством к достижению основной, не выявленной цели (и, кстати, может быть даже ошибочной, если возвращаясь к нашей аналогии, сказать, что голова в итоге болела из-за проблем с позвоночником и лекарство для головы не только не помогло бы, но и дало бы отрицательный эффект на печень).

По факту, хороших и думающих врачей не так много, хотелось бы больше - многие принимают решение в рамках поставленной цели или задачи, а также в рамках собственной компетенции, то есть использует свои метрики и инструменты и старается увидеть что-то свое знакомое, что часто ведет, в лучшем случае, к нейтральным последствиям, хуже, когда к ухудшениям..

Тоже самое касается наших личных целей в жизни.

Буду благодарна вопросам, размышлениям и Вашим мыслям!

С уважением и благодарностью,
Денисова Елена

воскресенье, 26 марта 2017 г.

#МетодологияВнедрения О стандартах и стандартизации процессов и не только

Как бы не называли мы тот или иной метод организации работ проекта, любой процесс возможно устроить только, если зададим структуру на входе.

По большому счету совершенно неважно, что внедрять - HR-процессы, IT-процессы или запускать производственную линию..

Я как-то не задумывалась над этим до поры до времени. Обычно, к необходимости стандартизации процессов мы приходим при возникновении вопросов взаимодействия, когда требуется настроить коммуникации при стыке подпроцессов или... внедрении изменений.

Когда проект внедряется однажды и больше не повторяется, достаточно просто либо провести встречу (ряд встреч) на информирование или обучение, либо просто выполнить задачу вместе с подразделением, где происходят изменения и сильно не думать об этом больше - внедрили и ладно - может, ошиблись где или затянули со сроками, но задача выполнена, а значит и думать в эту сторону не надо. Когда же требуется повторять цикл внедрения несколько раз, то и каждый раз придется начинать с нуля. А если внедряешь в подразделении, где все сотрудники привыкли работать структурно, то и внедрение "сразу по живому" может и не пойти вовсе.

Что же делать? Недавно меня так спросили, а что делать, если внедряемый процесс при входе сам не описан? То есть как проводить обучение тому, чего еще нет?

Тогда то я и поняла, что описание методики по принципу "матрешки" - тоже своего рода стандартизация. Стандартизация методологии внедрения.

Перед каждым запуском необходимо прописать методику применения самого продукта или услуги и методику внедрения - шаг за шагом: так, чтобы было предельно ясно всем участником - что должно быть на выходе, и как этого достичь. Если же результат известен в общих чертах, то методику следует корректировать, основываясь на обратной связи участников проекта. В любом случае на входе имеется некий алгоритм или стандарт, достаточно гибкий и чувствительный к изменениям - механизм улучшений закладывается тут же, в начале проекта, в виде определенных правил.

Кажется, что правила и стандарты усложняют взаимодействие и тормозят процесс. Это случается только в том случае, если стандарты и алгоритмы строятся без учета поступления обратной связи участников и изменений внедряемых процессов. Если же стандарты не фиксируются, а являются непрерывным процессом стандартизации и улучшений, то фактически из этапа внедрения плавно перетекают на этап эксплуатации и рабочего режима, трансформируясь в инструменты управления уже построенного внедренного процесса. Интересно, правда?

Мысли вслух,
Денисова Елена



воскресенье, 19 марта 2017 г.

#ЛичностныйРост #МетодологияВнедрения Мотивация и внедрение проекта

Если это никому не нужно, стоит ли внедрять изменение?

Риторический вопрос.

Думаю, самый важный вопрос - необходимость и критичность изменения. Чаще всего, мало кто хочет в принципе что-либо менять. Спросите любого в организации, находящейся в зоне риска банкрота, хочет ли он изменений - практически каждый (за исключением инициатора, если таковой в принципе имеется) ответит "нет! у нас все хорошо!" Да, и инициатор, если обнаружит, что изменения как-то идут вразрез с личными интересами, даст задний ход. Внедрить любое изменение в уже существующей организации дело чрезвычайно хлопотное.

Без выстраивания системы мотивации не обойтись!

Тоже самое касается новых проектов и вне организаций - внешних проектов и старт-апов.

Чтобы проект был запущен в организации система мотивации должна быть выстроена на всех уровнях влияния изменений в компании - сверху вниз - от руководства организации до линейных позиций. Внутри организации самое сложное оценить все существующие и устоявшиеся традицией взаимосвязи и интересы каждой заинтересованной стороны: у каждого свои мотивы участвовать в проекте, либо препятствовать его продвижению. Даже если указание идет сверху, саботировать процесс внедрения или его искажение может каждый внизу - способов масса. Для полноценной реализации каждый должен быть заинтересован.

В отличие от внутренних проектов, сверху никаких приказов нет. И вопросы мотивации намного серьезней. Как часто бывает, что собирается группа единомышленников, готовых "горы свернуть" и запустить что-то стоящее и грандиозное, а в итоге кто-то постоянно пушит процесс, а кто-то постоянно "сливается". Опять же вопрос в личной заинтересованности и готовности идти до конца, вкладывать до последнего, быть приверженцем идее не только на словах, но и в деле.

Что же общего между внутренними проектами и внешними?

Система мотивации. Проект может быть осуществлен только в том случае, если личные интересы совпадают в направлении и значимости с общей мотивацией проекта. Другими словами, если результат проекта отвечает запросам личной мотивации, только тогда он будет двигаться. Если интересы в другой плоскости или даже прямо противоположны, то и проект "не взлетит". 

Эти вопросы нужно решать на входе сразу! Если это организация - то для всех участников без исключения - кто знает, как оукнется тот или иной противник? И можно ли будет исправить ситуацию?

С уважением,
Денисова Елена



понедельник, 13 марта 2017 г.

#Конференции #DevOpsDaysMoscow Впечатления. Зарисовки. Мысли. Выводы. Идеи

Начну, конечно, с благодарности организаторам первой конференции в России - #DevOpsDays в Москве - компании Логрокон - Михаилу Кривилёву, Евгению Огневому и Ирине Пучковой за возможность стать небольшой частью данного события! За внимание, настойчивость и веру в успех, в докладчиков, в меня.

В этот раз мой отзыв будет не совсем обычным. Для меня прожитый (и переживаемый) опыт многослойный, что случается крайне редко.


Организаторы
Безусловно, это организация, которая напоминала мне снежный ком или лавина - когда почти на "пустом месте" возникла такая масштабная, добротная, до мелочей продуманная международная площадка - начиная с выбора места проведения IT-конференции - безусловно, не отель и не "склад", а Технополис (что же еще лучше может подходить тематически?), заканчивая четкой подборкой докладов и тематик, даже бейджики были необычными :).

Сама атмосфера была очень теплой, дружественной и... я бы сказала, гибкой, изменяющейся по потребностям участников - команда организаторов все очень быстро разруливала, подстраивала, изменяла так незаметно, что огрехи были незаметны (знаете, как опытные актеры умело включают экспромт, когда что-то не так, что зрители и не замечают - думают, что так надо). В общем, пазл точно сложился как надо - картинка получилась загляденье!

Про меня

Такого необычного опыта у меня еще точно не было! Я, конечно, давно отношусь к тем специалистам, находящимся между функциями. Вот, сейчас, наверное, впервые могу наконец-то осознанно написать, чем же я занимаюсь, если обобщить весь опыт.

Пожалуй, больше всего мне интересно разбираться в (чужих) бизнес-процессах (неважно чьих), помогая искать решения их оптимизации используя те инструменты и методики, доступные мне - конечно, основой которых является Knowledge Management. 

Например, первый и самый разносторонний опыт построения системы управления знаниями на основе e-learning - курсы разрабатывались на основе знаний опытных и ключевых сотрудников компании всех функций организации - начиная с описания бизнес-процессов, выполняемых функций, требований и условий операций, исключений и правил, и заканчивая методологической обработкой и переводом в удобоваримый вид в виде интерактивных электронных обучающих курсов, уложенных в определенные учебные программы в соотношении с очным обучением. Курсы создавались не столько для обучения массовых "новичков" (хотя для них также была целая батарея курсов), сколько для "консервации" знаний организации с механизмом постоянной актуализации и обновления...  Таким образом, я и моя команда разработчиков (методологов и программистов-верстальщиков) научились коммуницировать и работать со всеми специалистами организации - менеджерами и безопасниками, юристами и специалистами по работе с персоналом, с коллекторами и менеджерами по инвестициям, системными администраторами и тренерами, рисковиками и страховщиками... В итоге, мы смогли собрать всю систему целиком и понять каждого. Понять, формализовать и передать в виде разложенных по полочкам курсов с тренажерами, симуляторами, геймификацией, где нужно и т.д. Да, команда располагалась в Департаменте по работе с персоналом, но функция была чисто IT - анализ бизнес-процессов -> оптимизация бизнес-процессов (вывод на целевую модель) -> разработка ТЗ курсов (включая алгоритмы и навигацию) -> верстка курсов, а также развитие, сопровождение, настройка LMS под запросы бизнеса и автоматизацию HR-процессов... Это, конечно, лирика))). 

Сейчас, в другой организации, я и моя команда снова занимается бизнес-процессами. Но уже с выделенным сегментом - ИТ-специалисты, и инструмент - через оценку профессиональных компетенций - система становится более сложной и структурной. Я иду по пути развития: включаются новые элементы + охват аудитории шире и требуется уже оптимизация самого процесса внедрения, а не только используемых инструментов.

Все это, конечно, интересно - с точки зрения обучения, развития, оценки и стратегии управления персоналом. Все же основная цель - улучшить работу людей с точки зрения стратегических задач организации.

Когда же мне предложили выступить с докладом на #DevOpsDays, я немало удивилась! Хотя, если проанализировать используемые мною методы внедрения, в принципе схожи с предлагаемой методологией разработки ПО. Спасибо Евгению Огневому, который таки меня довел до этого доклада и не дал "слиться" - выступить перед такой классной и доброжелательной аудиторией! Это был незабываемый опыт! Мало того, что я была не уверена, что его поймут, но и формат доклада был совершенно непривычный и новый для меня (честно скажу, результатом я своим не довольно, но поняла, что хочу в этом формате докладов развиваться, чтобы быть довольной собой!) - Ignite - 5 минут доклада, 20 слайдов, 15 секунд на каждый слайд - не больше и не меньше!

Выводы и мысли

Возможность общаться с разными специалистами из разных областей дает мне уникальную возможность посмотреть комплексно на все возможные функции любой организации - будь это банк, ИТ-организация или какое-то производство. Что любопытно. Инструменты управления процессами (да-да, именно процессами - не важно какими - ИТ, управление персоналом или производство мебели) практически одинаковые! Но каждая специфика использует свой язык и терминологию - получаются якобы разные методики и методологии, но по сути одни и те же. 

Например, возьмем "структуру" DevOps и, скажем, Управление проектами (PM) - треугольник качества. Они же идентичны!!! Только термины другие))). Качество, Время выпуска, Затрачиваемые ресурсы (технологии) и все завязано на Персонале или коммуникациях. Или возьмем методику Lean - бережливое производство, которое в свою очередь берет истоки свои у конвейерного принципа Г. Форда...

Проблемы и трудности у всех одни - узкие места в областях стыков бизнес-процессов разных функций - вопросы коммуникаций, разного понимания одного и того же, вопросы мотивации и решения спорных вопросов - кто и за что отвечает.

Что радует?

То, что и в HR сфере происходит укрупнение и консолидация HR-процессов в единую систему ценностей, и в ИТ наблюдается тоже самое.
Получается, что вопросы взаимодействия с "Бизнесом" не только у HR возникают, но и у других функций организации. Все эти "конфликтные" ситуации, основанные на конфликте интересов есть у всех. Только решаются эти вопросы в рамках замкнутых систем - самих функциональных подразделениях - каждый использует доступные ему методы и инструменты, пытаясь "воздействовать" на соседнее подразделение смежного под процесса - этакая "вавилонская" башня - вроде все делают общее дело, но из-за различий в языке никак не могут договориться между собой, усложняя и развивая собственный диалект.

Может быть, я ошибаюсь, но мое присутствие и приглашение на #DevOpsDays как взгляд на те же проблемы, но в HR - есть необходимый шаг к консолидации наших функций, которые также не могут существовать по сути по отдельности! И это здорово!

Взгляд в будущее. Тренды 2025 :)
Мне кажется (давайте проверим через несколько лет!), что через какие-то 2-3 года появятся общие конференции "бизнеса", где общие проблемы будут обсуждаться всеми представителями функций организации, а не по отдельности - HR и IT, Финансисты и Производство и т.д. И наше "феодальное хозяйство" сможет наконец-то договориться!

Может,это пока фантазия, но мне кажется, что это уже не за горами...

С надеждой и благодарностью,
Денисова Елена

воскресенье, 5 марта 2017 г.

#МетодологияВнедерния Об изменениях в устоявшейся системе организации

Можно ли внедрять изменения внутри организации?

Можно. При условии, что изменения не ломают и не затрагивают саму систему - другими словами не затрагивают интересы основных лиц организации - генерального директора  или финансового директора, например.

Если изменять нужно именно саму организацию, то изнутри это сделать практически невозможно. Почему? Внутри системы уже есть связи и зависимости. Ни один человек и сотрудник, включая главу организации, не автономная единица - дернешь, все посыпется, пойдет реакция защиты интересов.

Поэтому подобные изменения возможны либо, если полностью меняется управленческая команда - лицами, не имеющими пока что интересов внутри компании. Они пока смотрят на организацию извне и не зависят от внутренних связей, могут быть объективными и принимать решения без учета своих интересов, так как их нет.

Если в компанию просто берут нового ТОПа для изменений, то он автоматически кому-то подчиняется и становится частью уже существующей системы - это не вариант для осуществления глобальных изменений - сама система будет сопротивляться, защищая собственные интересы, включая того, кто привел в организацию ТОПа.

Таким образом, резюмирую, изменения возможны, если есть мощная поддержка у руководства организации, у которого нет затронутых интересов, что бывает крайне редко в устоявшейся организации. Для других случаев требуется внешнее грамотное вмешательство.

Ваша,
Денисова Елена