понедельник, 27 февраля 2017 г.

#ЛичностныйРост #УправлениеЗнаниями Почему кто-то может повторить свой опыт в другой организации, а кто-то нет? Все дело в "шляпе"!

Продолжая тему собственного развития...

А, собственно, почему кто-то реализуется в одной организации, но не может не то, что создать что-то новое, но и повторить уже когда-то сделанное, в другой организации? Почему, если разобрался сам, знаешь что и как устроено, но не получается? Скажите, другие обстоятельства, другая культура, другая структура, другие люди, в конце концов! Да, это все верно, конечно. Но все же, почему то кто-то может, а кто-то нет.

Я, как всегда, буду говорить о себе. Поэтому не претендую на истину в последней инстанции, но мне кажется, это будет интересно, если не всем, то мне уж точно - разобраться в собственных особенностях развития - и может, это кому-то тоже поможет в своем опыте.

Когда растешь в одной организации есть два сценария развития событий:
1. Когда тебе ставят цели и ты выполняешь задачи
2. Когда ты определяешь цели, ставишь их, определяешь задачи для достижения цели и... выполняешь их

В первом случае, не важно кто ты - руководитель или просто специалист, все равно ты исполнитель и не видишь горизонта. Если ты руководитель, то, вроде ты и создаешь что-то новое, но идея, к сожалению не твоя и ты находишься внутри той системы, которую строишь - границы тебе определили за тебя.

Во втором случае - ты, опять же не важно кто ты - руководитель или специалист, ты сам прокладываешь лыжню, оценивая условия и обстоятельства строительства, а также возможные риски. 

Правда, можно строить и в слепую, когда сам не понял, что и как создал - такое тоже иногда случается. Но это скорее исключение из правил и является частным случаем первого варианта - просто наобум выбрал направление и оно оказалось верным. Повезло. Но если по правде, повезло ли?

Я буду говорить о первом варианте, так как мне интересно создавать и прокладывать путь, чем идти проторенной дорогой (правда, мне еще не попадалась хорошо уложенная дорога - может, в этом причина?).

Когда создаешь новое, самое сложное определиться с целью и конечным результатом! Это как строит стену каменщик - колышком с проволокой обозначает уровень, длину и положение стены - чем точнее определит, тем ровнее получится стена - выложить кирпич - дело техники, главное правильно поставить колышек! Если цель ясна, то и продумать задачи достижения не так сложно - бери и делай - направляющие уже положены. 

Другими словами, сначала ты определяешь контур и образ, а потом от общего к частному выполняешь задачи и достигаешь шаг за шагом цели.

Когда цель достигнута и нужно идти дальше, опыт остается. Но остается он в виде конструктора - ты понимаешь и систему целиком, и ее составляющие, которые при необходимости можешь использовать как элементы конструктора: уходишь из организации и приходишь в новую уже с готовыми заготовками.

Конечно, в чистом виде ни одну технологию, ни один бизнес-процесс перенести нельзя - в каждой организации свои индивидуальные особенности - все по другому, с чего я и начала этот пост, но если у тебя в багаже достаточно "деталек" то и повторить, адаптируя под особенности, особого труда не составит. 

Как?!

Опять же через определение и постановку цели и конечного результата! Если "деталек" не хватает, по крайней мере, ты понимаешь, чего не хватает и начинаешь восполнять пробелы, за одно обогащая свой опыт и пополняя "набор инструментов и конструктора"! 

Чем больше у тебя опыта внедрения, тем больше деталек в результате у тебя в наборе.

Резюмирую. Развитие происходит каждый раз циклично: от общего к частному, от частного к общему и т.д., то собирая воедино, то разбирая на кусочки. Основной же навык - умение ставить конечные цели. Если руководитель не умеет самостоятельно в ситуации неопределенности выявлять и ставить цели, то он всего лишь руководитель-исполнитель чьих то целей.

Как то так...

В размышлениях,
Денисова Елена

пятница, 24 февраля 2017 г.

#ЛичностныйРост О времени и тайменеджменте замолвите слово!

Я знаю классическую модель управления временем - квадрат срочных и важных дел. Я знаю рекомендации по расстановке приоритетов - сначала срочные и важные дела, потом не срочные важные дела и т.д., а не срочные и не важные дела не делать вовсе. Я знаю.

Но делаю все не так!

В квадрат срочные и важные дела у меня практически никогда ничего не попадает. Ведь если заниматься только такими делами - 1-2 достаточно, чтобы "убить" весь день, то так и будешь только этим и заниматься - тушить пожары в состоянии аврала - только разобрался с одними срочными и важными делами, как не срочные и важные стали срочными и важными... В результате ты только и делаешь, что куда-то бежишь и опаздываешь! Мало того, что в постоянном стрессе, так и ошибаешься чаще, чем если бы действовал в спокойном режиме.

А вот эти слова про "пожиратели времени" на не срочные и не важные дела? А как отличить важное от неважного? Иногда шуточный разговор на пару минут дает в перспективе гораздо больше, чем серьезное совещание на пару часов, если этот разговор с нужным человеком.

Конечно, я планирую свою занятость. Но не по такому принципу. Я считаю, если ко мне приходят с важными и срочными делами со сроком "вчера", значит, это уже неважное и не срочное дело - оно просроченное, как прокисшее молоко - смысл с ним возиться, если все равно уже поздно? Тогда и спешить некуда - нужно либо оставить его, либо запланировать новый срок, уже реалистичный, а значит не срочный, а плановый.

Запланированные события я делаю не по принципу срочности, а... готовности к реализации. Иногда проще сразу что-то сделать, не смотря на долгий срок, только потому, что решение уже известно, и нужно формализовать его сейчас, пока не забыл, потратив 15 минут, например, чем к сроку сесть и вспоминать час-два, что же я там решила, а потом еще пару часов мучительно писать и оформлять, при этом располагая смутными воспоминаниями - не мудрено и ошибиться. Большинство же решений и задач требуют времени на обдумывание и созревание: если раньше времени фиксируешь на "бумаге", визуализируешь, то в итоге и топчешься вокруг этого первого варианта. Я не спешу с фиксацией или реализацией - время позволяет подумать, поразмышлять, отвлечься. Да, да! Отвлекаться тоже нужно! Чтобы отойти от одной модели и рассмотреть другие варианты, а иногда и найти выход из тупика. 

Если начинать заниматься задачами не в момент "срочные и важные" или даже "не срочные и важные", а на моменте, когда казалось бы "не срочное и не важное" в данный момент, но потом оно станет важным, но не срочным, то и авралов не будет, и стрессов не будет, и даже время на отвлечься и сделать не важные и не срочные дела тоже, оказывается есть.

Мой тайменеджмент укладывается в созревание решений задач, только и всего. Они все приходят в свой срок, так как начинаются задолго до планируемого срока - каждая в свое время. Конечно, когда есть время поразмыслить, понимаешь, где задачи пересекаются, и где одна задача решает несколько со-зависимых задач с нею, где есть аналогии задач и т.п.

Когда есть время проанализировать задачи и выполнять какие-то параллельно, а где-то и одновременно, то понимаешь, что состояние срочности только вредит. Из него нужно выходить путем сортировки - что еще не испортилось и есть время на решение, а что-то лучше уже забыть или поставить в конец очереди. 

Мне кажется, это похоже на уборку сильно захламленной комнаты - если приступишь к срочной и важной задаче (вымыть пол), то поймешь, что сделать это невозможно! Лучше просто начать убираться - хоть с чего-то начать и получить результат. А дальше по не много разбираться: что просрочено либо в утиль, либо на другой срок, оставляя только актуальные и реальные задачи. Наверное, так - никогда не была в состоянии завала работы...

Наверное, такая схема доступна не всем, но мне она подходит, и позволяет принимать участие в нескольких параллельных проектах из разных сфер и отраслей, заниматься проектами на работе, заниматься детьми, вести блог, просматривать новости в ФБ, болтать в мессенджере, читать и вышивать, да мало ли чего еще!)) На все есть время, если с ним не ссориться! ;) 

С уважением,
Денисова Елена о времени

пятница, 17 февраля 2017 г.

#УправлениеЗнаниями О знаниях, опыте и саморазвитии - от линии до 4D

Вот, говорят, что саморазвитие – это самообучение, обучение на курсах, получение высшего-второго-третьего и т.д. образования, посещение форумов, конференций, поиск наставников… И все в принципе об одном – брать-брать-брать!
И в тоже время звучат вопросы «а как вы заставляете экспертов делиться опытом? Что вы делаете, чтобы люди добровольно расставались со знаниями?». Конечно, в обмене знаниями важен обоюдный процесс коммуникаций – один берет, другой принимает. Если где-то связь западает, обмена не произойдет. Но это вопрос вовсе не в людях, а в выстроенных коммуникациях – «что-то не так» не в экспертах, а во взаимоотношениях и коммуникациях!

Но я хотела написать не об этом! А о том, что учиться через «забор» знаний, это затрагивать только один и очень узкий канал развития!
Если использовать метафору, то развитие для меня выглядит следующим образом:
Допустим, есть задача изучить и применить один вид знаний в виде нового проекта.
Когда ты что-то изучаешь в самом начале, воспринимая на собственный опыт, то получаешь линейное понимание шириной в одну точку зрения. Этот опыт ты воспроизводишь в первом внедрении.
Обычно, находясь внутри одной организации, этот опыт остается либо единичным (проект внедрен и запущен), либо крутится по накатанной по уже отработанному способу в рамках одной функции. Знаете, все вот эти ограничения – «я работаю только с продавцами», «у нас специалисты в области ИТ» и т.д. Это линейный опыт.
Когда же полученный опыт в одной сфере ты перекладываешь на другую сферу, то есть меняешь некоторые входные данные – либо сферу, либо предмет проекта, либо целевую аудиторию, то опыт начинает приобретать… нет, не объем – плоскость! Он становится двумерным! Ты начинаешь понимать и видеть аналогии и взаимосвязи – начинаешь мыслить системно, выходя за рамки сложившейся картинки, примеряешь опыт уже не на себя, а на другие области. В конечном, счете, схожестей у автомобильного бизнеса и фарм.бизнеса гораздо больше, чем думал ранее. Это плоский опыт.
Это опыт, который берегут, стерегут, тщательно охраняя свою уникальность. Конечно! Не так много у нас профессионалов, способных видеть связи и аналогии в совершенно разных отраслях! А если их станет много, то в чем же будет уникальность и ценность? Нет, это табу! Этот опыт все еще про «брать-брать-брать» - разница только в том, что берем отовсюду, наращивая общий опыт, расширяя горизонты, захватывая все большие пространства «знаний».
На этой стадии я сама находилась довольно долго! Но секрет собственного развития я видела в собственной способности анализировать, рефлексировать и системно видеть.
Но оказывается, что и это не такой уж широкий канал развития! Он все еще замкнут на призме опыта одного человека – меня!
Мы знаем, что когда кому-то что-то объясняем, мы вынуждены как-то формализовывать уже ставшим неявным опыт, чтобы нас поняли. В этот момент мы учимся. Помните анекдот – «я уже сам все понял, пока в пятый раз объяснял, а они все еще не разберутся!»
То есть ты больше получаешь, когда не только берешь опыт с других и учишься целенаправленно, решая свои задачи – пропускаешь информацию через призму своего опыта.
Если развивать эту идею «делиться» через объяснять свой опыт, то углубившись в чужую специфику и проблематику, пытаешься отойти от собственного трафарета и наложить на чужой, то в режиме сотрудничества возникает совсем новое знание!
Да, это не твоя сфера, да, это не твоя проблема! Но пока ты решаешь эту головоломку, ты неминуемо черпаешь знания с собственного опыта, а значит постоянно сверяешь новые знания со своим опытом, находя новые фишечки и грани, которых бы не заметил один. И опыт, наконец-то приобретает объем – многомерность!
Чем больше ты поможешь решить чью-то проблему или задачу, разберешь чужую ситуацию, тем больше ты будешь разбираться в тематике, тем больше граней приобретет твой опыт и знание.
Ракурсов рассмотрения ситуации и решений бесконечное число, а истинность и качество знания и опыта зависит от плотности или количества точек зрения рассмотрения.
Следующий этап развития, когда знания или опыты в разных сферах, отраслях, направлений начинаются соединяться в комбинации и образовывать новый опыт и знание. Таким образом, оно приобретает глобальный характер.
Получается, что чем больше ты помогаешь другим, тем больше и качественней получаешь знание, которое в свою очередь применяешь для себя и своих ситуаций.

вторник, 14 февраля 2017 г.

#ЛичностныйРост #УправлениеЗнаниями Workshop КАМ - Knowledge Assets Management февраль 2017 в МИРБИС

Если в 2016 году моей находкой стало обучение на семинаре Марины Снежковой "Модель компетенций: практика разработки и использования", которое помогло мне быстро получить необходимые знания для быстрого запуска конкретного проекта профессиональных компетенций, то в начале 2017 года я буквально наткнулась на целый клад не столько готовых и  нужных практик и инструментов в области управления знаниями, но на вход в целое сообщество и методологию управления знаниевыми активами - Knowledge Assets Management или КАМ.


Могу снова написать обычную свою фразу о том, что учусь на семинарах, курсах и прочее и прочее крайне редко и только целенаправленно, после детального анализа рынка, своих возможностей и возможностей организации, где работаю, и конечно, целесообразности обучения. Не буду также говорить, что буквально чуть больше года назад говорила коллегам e-learning при встрече, что "сыта по горло" различными специализированными сообществами, коих развелось в последнее время неприлично много - каждый считает себя экспертом в области "как лечить", "как учить", "как воспитывать детей" - теперь еще и "как управлять знаниями людей и организаций".

Тем более, что сам термин Управление знаниями в России, мягко говоря, дискредитирован - под ним скорее понимают узкую технологическую часть, которую приличней назвать обычным СУБД, в лучшем случае (системой управления базами данных). Тут совсем недавно одна известная (но небольшая по размерам) на рынке консалтинговая компания предлагала внедрение системы управления знаниями по "колесу знаний". Что удивительно, ценник они предлагали гибкий - в зависимости от внедрения "всего колеса" или только его части. Ничего страшного, что система на то и система, что состоит из определенных компонентов, взаимосвязей и среды? и что если от организма внедрить только его часть, то в итоге организм то мы не получим, а только его запчасти, не работающие в принципе по отдельности?

В общем, можно понять мой скептицизм на тему Knowledge Management в России. 

Все изменилось, когда представилась возможность принять участие в VII бизнес-конгресс KM Russia  в декабре 2016, благодаря знакомству с Ширяевым Вадимом, президентом Содружества Организаций по Развитию Бизнеса (СОМАР), вице-президентом  Российской Ассоциации Маркетинговых Услуг (РАМУ) и председателем комитета инновационного маркетинга Гильдии маркетологов (здесь можно почитать подробней: www.shiriaev.ru).  

Отзыв почитать можно здесь. Это действительно то, что я искала много лет назад и, честно говоря, уже и не чаяла найти: содружество и сообщество заинтересованных специалистов, профессионалов в области управления знаний. Такое ощущение, что вдруг посредине пустыни открылся пышный и живительный оазис, для чего стоило только протянуть руку и открыть по-шире глаза. Чудо! :)))

В этом году, на базе МИРБИС приняла участие в Workshop "Управление знаниевыми активами - KAM". За один день узнала основные понятия, принцип методологии, непосредственную связку с бизнесом и стратегией. 

Впечатлил подход workshop знакомства с основными составляющими методологии через призму сквозного примера кейса из практики: можно было сразу понять, как "примерить" полученную информацию на примере своей организации или даже текущего проекта - что и куда "прикладывать":
  • как диагностировать текущий уровень развития (или наличия) знаниевых активов в своей организации;
  • что требуется для создания и внедрения методологии КАМ в своей организации;
  • какие шаги следует предпринимать, какому алгоритму следовать;
  • какие инструменты и методики использовать;
  • как методология КАМ влияет на стратегию организации;
  • что происходит с культурой организации (и при чем тут, собственно, культура).
Благодарю за плодотворный и продуктивный день обучения Вадима Ширяева, Ольгу Смирнову, Арину Храмову - всю замечательную и профессиональную команду!

Это был день инсайтов и расширения сознания, когда даже обед и кофе-брейки давали результат за счет не прекращающегося взаимодействия внутри группы обучаемых, обсуждения, рефлексии каждого,  желания сотрудничества и сотворчества. 

Однажды запущенный механизм переработки информации в знания, наверное, уже не остановить! Слишком уж это затягивает!

Под впечатлением,
с благодарностью и любовью,
Денисова Елена

понедельник, 6 февраля 2017 г.

#ЛичностныйРост Когда я набираю команду, то рассчитываю только на долгосрочные отношения! А вы?

Тут несколько раз видела следующее утверждение: "Когда я беру человека к себе в команду, то каждый раз думаю о том, как его буду увольнять". Мол, если видит проблемы, то и не берет.

При чем данное мнение бытует у многих руководителей, кого я знаю.

Я же вспомнила всех "своих" и поняла, что за 7 с лишним лет руководящего опыта никого и не увольняла! Ни разу! 

Исключение составляет один случай, когда взяла молодого человека вопреки собственной интуиции - посчитала, что наверное это мой предвзятый взгляд - взяла! Но так как проблемы начались сразу же, начиная с отпуска на 2 месяца без предупреждения на испытательном сроке. Но его я тоже не увольняла, он был на подряде, совмещая аспирантуру - просто не продлила контракт по истечению срока по обоюдному согласию - с ребятами из ВУЗов, к сожалению, это часто случается - амбиции и снобизм не позволяет влиться в бизнес-среду.

Остальные покидали нашу команду, достигая определенного уровня развития и останавливаясь на нем, но все уходили через 1,5-2 года работы, устраиваясь с моими рекомендациями в очень неплохих местах - большинство банков ТОП-10, сохраняя при этом связи и добрую память.

О чем я? Если я задумываюсь о том, как мне уволить потенциального члена команды, то это означает, что я допускаю эту возможность. В этом случае я не беру его к себе - зачем мучить себя, его и команду?

Я беру только тех, в ком вижу потенциал на долгосрочное сотрудничество. Это вовсе не означает, что все мы - одинаково мыслим! Ни в коем случае. 

Мне всегда говорили и говорят, что "как такие разные люди могут работать вместе и достигать таких результатов"? А еще "злые языки" за спиной говорят, что "Денисовой такую команду дали специально, что они все как на подбор, супер специалисты, а нам отдали то, что есть! Денисовой все помогают!". Ну, да, только почему-то забывают, что часть моей команды по приходу на последнее место работы считалась безнадежной, абсолютно необучаемой и кандидатами "на вылет" - "ну, если она (я) не выдержит, то точно уволим" - ан, нет! Все работают и работают без пинков и понуканий - это они, мои дорогие, напоминают о важных вещах, которые я порой забываю...

Почему же я должна думать о своих коллегах так, что мне придется заниматься увольнением? 

Да, был эпизод (а кого из управленцев он в наше время миновал?), когда мне пришлось сокращать свою команду. Но и в этом случае я кидала запрос в HR-сообщество, и пока мой сотрудник отдыхал в отпуске, получила около 5-6 откликов из известных и стабильных организациях - дальше было делом выбора сотрудника - расстались в очень хороших отношениях.

 В общем, не знаю, как другие, но я как всегда думаю о другом и делаю ставки на другое - на уважение и доверие. Может, поэтому в мою команду хотят попасть многие, да я не спешу расширять штат, пока хватает имеющейся команды на нынешний функционал подразделения?

Как думаете?

В размышлениях о формировании команды,
Денисова Елена,

воскресенье, 5 февраля 2017 г.

#УправлениеЗнаниями Ошибки и "грабли", как обязательный элемент получения опыта и знаний

Я уже затрагивала тему ошибок и возможности ошибаться в процессе обучения (Позвольте обучаемым ошибаться...) и умении прогнозировать на основе имеющегося опыта - чем шире, тем больше можно предугадать и точнее.

Если мы берем процесс обучения, то траектория получаемого опыта понятна: обучаем мы тому, что уже известно и отработано другими - есть определенные вехи с "ловушками" и граблями - вопрос только в их отработке и проживании обучаемыми.

Но как быть, если мы говорим о будущем? о том, что по большому счету еще не прожито никем? Я говорю о прогнозируемых рисках и событиях.

Знания - это далеко не всегда формализованный и отработанный опыт, иногда это - видение и четкое понимание вероятностей возникновения тех или иных ситуаций.

Но мы знаем, что знание не так то легко взять, принять, перенять на себя. Знание дается только через переживание собственного опыта.

Раньше я переживала, что-то пыталась доказать, предупредить, подстелить соломку тем, у кого на основе собственного опыта и знаний видела четкие препятствия (например, за год до возможного наступления или срабатывания условий) - рисовала четкие алгоритмы, объясняла природу, пыталась дать инструменты и инструкции по предотвращению.. В итоге, конечно, встречала непонимание, иронию, а то и страх - мол, чего это она лезет.

А потом поняла, что люди, к сожалению, учатся и получают знания только через свой опыт! Единственное, что можно сделать, в случае, если люди эти дороги и близки, оказываться рядом и поддерживать их именно в этот момент, в момент наступления с возможным набором инструментов.

Люди ошибаются и принимают знания, только если опыт прожит самостоятельно!

С тех пор я спокойно смотрю на чужие промахи, понимая, что и я где-то проявляю упорство и упрямство, желая испытать на себе чужие ошибки. Единственное, чтобы снять с себя ответственность за чужую судьбу, могу, если спросят, высказать свое видение и мнение - но только, если спросят.

Влезаю только в том случае, если "камень может прилететь в мой огород" - это уже мои собственные грабельки.

Может быть, это звучит цинично, но люди должны учиться сами! Рано или поздно опыт придет, а знания воспринимаются только через собственный опыт.

Бесполезно твердить человеку "обожжешься!", если он никогда не обжигался.

С уважением,
Денисова Елена
Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены