понедельник, 21 ноября 2016 г.

#ТехнологииОбучения Простые АНТИправила тренинга или курса

Знаете, как получить отличную гарантированную обратную связь после обучения?

Сегодня я дам АНТИ рекомендации по обучению. Уж больно картинка яркая перед глазами.

Итак.

Если вы желаете, чтобы ваш тренинг прошел если не на ура, но уж точно загрузил ваших обучаемых, следуйте простым АНТИ правилам:

1. Ни в коем случае, ни при каких обстоятельствах не озвучивайте и не ставьте тем более конкретно ЦЕЛИ обучения, то, что должно быть на выходе, то, чему должны обучиться слушатели.

2. Сразу же сходу погружайте в специфику. Лучше, если вы их заставите креативить и придумывать определение темы тренинга - это сразу создаст нужную атмосферу рабочего действия. Слушатели СРАЗУ же почувствуют и поймут, что этот тренинг не просто так, он очень важный, и нужно много и упорно работать.

3. Можно перед началом тренинга обсудить, как должен быть организован на их, слушателей, мнение сам тренинг - удобно ли стоит флипчарт, где лучше стоять тренеру, и не мешает ли всем свет от торшера справа. Конечно, это показывает СЕРЬЕЗНОСТЬ происходящего и безусловно служит ВОВЛЕЧЕНИЕМ слушателей в учебный процесс. Потратьте на этот важный этап минут 15, лучше, конечно, 20 для закрепления вовлекательного процесса.

4. Представиться лучше уже после упражнения и за одно спросить ожидания с вопросом: "а зачем вы сюда пришли и что хотите для себя сделать" - ЭТО и будет наверное ЦЕЛЬЮ обучения - выполнится она или нет... это уже другой вопрос. Главное - МОТИВАЦИЯ есть.

5. Информации должно быть МНОГО. Теории и, конечно, практики. Так много, сколько может вместить все время тренинга. Мало одной темы? Берите БОЛЬШЕ - 3-4, не имеет значения. Главное же полнота наполнения. Слушатели оценят - столько важной и умной информации. Точно тренинг СЕРЬЕЗНЫЙ и для СЕРЬЕЗНЫХ людей.

6. Кейсов тоже должно быть немало. Лучше годов 60-х, в худшем случае - 80-х. Это, чтобы оспорить было нельзя - что было, то было... Но выводы то делать никто не мешает, ведь.

7. Используйте ЗАПАДНЫЕ практики и используйте ссылки на "ОЧЕНЬ АВТОРИТЕТНЫЕ НАУЧНЫЕ КРУГИ" - они то знают, как полезны эти практики. И слушатели, конечно, когда-нибудь оценят эти высокие технологии, когда разберутся и научатся их понимать.. А пока пусть слушают и верят.

8. Анкету обратной связи давайте на последних 2-х минутах в конце обучения, пока слушатели находятся под глубоким впечатлением и "грузом полученных знаний" и не очухались от ПЕРВОГО впечатления и не задумались, а зачем ВСЕ это им...

И тогда, при выходе с тренинга у слушателей сформируется четкое ощущение, что было ОЧЕНЬ информативно, плотно, интенсивно... А то, что пока неясно, зачем им это знание, что с ним делать, и их ли это вообще уровень, но это наверное, пока ОНИ чего-то не понимают. Ведь тренинг был ТАКИМ ВАЖНЫМ и НАУЧНЫМ.

С уважением,
Денисова Елена,

воскресенье, 20 ноября 2016 г.

#МетодологияВнедрения Конфликты интересов как внутренняя балансировка распределенной команды по городам и часовым поясам

Конфликты - это всегда неприятно. Конфликты интересов самые "стойкие", так как затрагивают личное и самое близкое. Но конфликты могут не только оказывать негативное влияние, но и применяться для структурирования отношений внутри рабочей команды. Как?

Когда в проектной группе представители разных профессий, отраслей и разных интересов, всегда сложно настроить абстрагироваться от личных выгод и работать на "общий результат". А когда люди, к тому же еще и физически находятся в разных уголках Мира и в разных часовых поясах, задачка кажется из ряда невыполнимых.

Может, стоит поднажать и пригрозить? Мол, если не подружитесь, все останетесь без премии! Как считаете?

Расскажу о собственном личном, а поэтому субъективном опыте.

Недавно мой непосредственный руководитель дал такую мне оценку: "Ну, конечно, у тебя все работают! Даже те, от кого хотели избавиться из-за постоянного невыполнения рабочих задач, у тебя работают и работают качественно, с позитивным настроем. Это все потому, что ты "требуешь от них!"

Честно говоря, я даже не нашлась, что ответить: я? и требовать?! Я могу попросить счет в ресторане, но при этом вежливо, но не требовать. А чтобы что-то требовать от своих людей?! Знаете ли, это очень накладно и затратно постоянно требовать - не потребовал, не получил..

Я тогда ответила вопросом: "А может этот человек просто оказался на своем месте?" - не особо поверил, все равно твердил, что я к тому же требовательный руководитель.

Хорошо, чтобы руководить теми, кто "под боком" - нужно якобы требовать, а что делать, если в команде люди из разных городов, разных уровней управления и разных условий работы? Но которым нужно договориться между собой, разработать, принять и начать выполнять единые правила и требования к рабочим функциям?

Конечно, должно быть лицо, принимающее решение - либо сам руководитель проекта, если по совместительству он решает эту задачу, либо руководитель подразделения, где происходит внедрение проекта.

В моем случае, будучи руководителем проекта, у меня было 21 такая группа. где необходимо было разработать для каждой группы единое решение. Поэтому во главе каждой рабочей группы представителей и экспертов стоял сам руководитель подразделения - он принимал окончательное решение. Но вот реального управления не у всех функциональных руководителей было - кто-то не мог "собрать воедино" команду 16-ти регионов - каждый жил "своей" жизнью, конфликтуя или предпочитая (что скорее) не лезть "на чужую территорию" - у нас так, у вас так, вместе мы работать не сможем, у нас разные обстоятельства на местах.

Что было сделано?

1. В рабочую группу собирались по определенным критериям минимум по представителю с каждого региона руководящего или предруководящего уровня, признанных экспертов на их местах + руководитель самого подразделения.
2.Рабочие встречи строго велись с присутствием абсолютного большинства - велась перекличка с выяснением причин - на будущее решались вопросы, чтобы люди все таки собирались в нужное время.
Время с учетом графика предлагали сами группы - сами назначили, сами и собирайтесь - это же не сверху сроки спускают.
3. Вопросы поднимались, обсуждались с учетом мнения каждого - вплоть до запросов обратной связи "по списку".
Был настроен диалог в эфире - конфликты не прятались, а выводились на аргументированную почву - есть возражение или несогласие - аргументируй и предложи выход. 
4. Была поставлена задача создать единую модель для всех. Так, чтобы устраивала всех, ставилась конкретная бизнес-цель. 

Цель по факту полностью не могла устраивать каждого, чем-то затрагивался чей-то интерес. Не было такого, что полностью кого-то устроит. 

Необходимость идти на взаимные уступки привело к тому, что если кто-то пытался взять больше необходимого или выгородить своих людей, меньше их загрузить, другие 15 регионов одергивали коллегу. 

Имея 16 разных точек зрения, но построение целевой модели управления на всех, позволило внутренние конфликты интересов направить на саморегулировку - один пытается"смухлевать", 15-ть других его выравнивают. 

Мне оставалось только наблюдать и корректировать тех, кто съезжал с аргументов, но это по началу. Потом, эту роль контроля взяли на себя сами участники группы. Чем больше они получали выгоды от самого проекта, тем лучше контролировали друг друга - за счет наличия собственных интересов.

Если грамотно управлять конфликтами, то можно эффективно настроить организацию процесса. И в распределенных командах, как мне показалось, это сделать даже проще...

А как думаете вы?

С уважением,
Денисова Елена

суббота, 19 ноября 2016 г.

#ЛичностныйРост Распределенная команда по городам и часовым поясам - 7 ключевых моментов управления

Недавно мне пришел запрос поделиться опытом руководства проектной распределенной командой и распределенной командой с постоянным выделенной бизнес-функцией.

Когда выполняешь какую-то работу, и она получается, все идет в целом неплохо, по плану или в графике, как-то даже не оцениваешь степень ее трудоемкости и сложности. Когда же отвечаешь на вопросы и рассказываешь, как и что делаешь в процессе, то получаешь возможность взглянуть на себя со стороны.

В чем же особенности в управлении распределенными командами?

У меня есть два примера на текущий момент: одна команда собрана под крупный проект насчитывает около 600 человек суммарно в рабочей группе, вторая - намного меньше, но имеет постоянный производственный бизнес-процесс.

В обеих есть планирование, организация, контроль и мотивация. В одном случае план очерчен определенными границами и сроком выполнения проекта, во втором случае - это ежегодный план выполнения конкретных, повторяющихся задач (производство). Общего у них - все сотрудники находятся не в одном офисе, и даже часто не в одном городе и в разных часовых поясах. Так, в проектной команде есть представители от г, Калининград до г. Хабаровска и даже о. Сахалин.

Как же управлять такой необычной командой?

Региональное управление - это не новость. В России достаточно подобных примеров. Есть некоторые отличия в прямом административном управлении и в функциональном. Возможно, масштабы как-то могут влиять. Ну, может в большей степени это касается организации и делегирования. В остальном, как мне кажется, особых отличий руководства нет.

Основные опасения при управлении сотрудниками удаленно, что обычно озвучивают - контроль непосредственного присутствия, не видно, что человек реально делает, его нельзя "пощупать". С нынешними технологиями связи, в принципе, увидеть "глаза собеседника" - не такая уж большая проблема, а остальное мало чем отличается от традиционного управления.

В разговоре о моем личном опыте руководства проектной командой в 600 айтишников, я выделила следующие ключевые моменты, которые должны быть обеспечены:

1. Процесс работы должен быть прозрачен и понятен как самому руководителю, так и его подчиненным. Лучше, если есть понятное описание в виде схемы бизнес-процесса с текстовым описанием как самого процесса, так и условий выполнения. 

Описание процесса должно включать в себя последовательность или алгоритм действий выполняемой работы - это могут быть этапы проекта с описанием входных данных и результатов на выходе. Также в это описание должно быть включено нормативное время выполнения этих работ или этапов. Нормирование также должно быть реалистичным.

2. Каждый участник процесса должен понимать свою роль - что он делает, как он делает, с кем взаимодействует и как все, что он делает влияет на общий процесс. Он также должен знать и понимать, какие инструменты ему нужны, где их взять и как использовать.

3. Организация работ должна быть также прозрачной. Если это постоянная команда с выделенным функционалом, значит, как и в обычной команде прямого подчинения и "локального" расположения, должны быть плановые точки контроля - планерки, встречи, отчетности.

Если это проект - то, по плану проекта должны быть заранее предусмотрены рабочие встречи с конкретной повесткой дня.

4. Обеспечение обратной связи - как по плану в виде отчетности, так и в оперативном режиме, если что-то людям непонятно - как по работе, так и личным вопросам. 

Здесь, стоит отметить, что при проведении регулярных общих (командных) встречи должен быть всегда подготовлен план проведения данной встречи - запрос обратной связи у команды, каждого ее члена, выяснение рабочих вопросов по ответственным, информирование по новым задачам или результатам, обязательно хвалить за достигнутое. Если есть ошибки личного характера, их нужно обсуждать лично, если это касается всех - разбор почему так произошло, что с этим делать и как должно быть в итоге, что делать дальше - обсуждать с группой, но без переходов на личность. Личные ошибки разбираются только лично.

На самой встрече, так как это тоже удаленная встреча, требуется запрашивать отклики и обратную связь от каждого, хотя бы по списку, если люди сами стесняются и предпочитают молчать. Мнение каждого - важно. Также стоит поддерживать рабочие диалоги, не только руководитель должен говорить, если требуется задачей общее решение, нужно и создавать для этого условия. Я, предоставляя вопросы и уточнения со своей стороны, предоставляла коллегам обсуждать вопрос самостоятельно, включаясь только в случае, если разговор начинал уходить в сторону или при переходе на личности.

5. Контроль. Чтобы не переживать и не тратить время на проверку "человека на месте", необходимо ставить так задачи, чтобы другого варианта не было - либо, чтобы выполнить задачу в срок нужно использовать инструменты в офисе, и он в любом случае вынужден "ходить на работу", либо, если его местоположение не критично для выполнения задачи - то, опять же четкое планирование не позволит сотруднику сильно расхолаживаться, чтобы успеть все сделать в срок и нужного качества.

Если люди могут заниматься не работой большую часть времени и при этом выполнять план, значит, план составлен неверно.

Если этапы планирования и организации прошли верно, то и проблем с контролем не будет.

6. Следующий пункт касается в большей степени больших проектов с сильно ограниченными сроками. Чтобы работы велись параллельно, а руководитель - один, и он не в состоянии все проверять - это последовательный процесс, необходимо грамотное делегирование по уровням. Это означает, что внутри рабочей группы создается структура ответственных за участки проекта. Делегирование происходит вместе с ответственностью - за определенный "кусок" процесса назначается ответственный, кто и занимается контролем выполнения выделенной задачи, сбором информации, подготовкой отчетности и предоставлении точно в срок результата на уровень выше или руководителю проекта.

В моем случае, этих уровней внутри рабочей группы доходило до 4-го уровня детализации общей задачи, то есть до 4-х ответственных по вертикали. Это позволило нам одновременно вести по двум задачам - разработке модели профессиональных компетенций и разработке профессиональных тестов по каждой компетенции для 21 функции в течение одного года. Основных групп проекта было 21. 21 руководитель рабочей группы. Внутри же группы были ответственные за направления или компетенции - до 13-ти ответственных (для рабочей группы с количеством основных участников 77), до 6-7 ответственных внутри компетенции за индикаторы. Таким образом структура проекта в части разработки профессиональных тестов выглядела следующим образом:

1. Руководитель проекта (я) - 2. Руководитель направления проф. тестирования - 3. Руководитель рабочей группы функционального подразделения (одна из 21) - 4. Ответственный за направление компетенций (для тех, у кого в модели профессиональных компетенций более 10 компетенций) - 5. ответственный за компетенцию - 6. ответственный за индикатор - эксперты.

Таким образом, информация собиралась, обрабатывалась, проверялась, аккумулировалась и передавалась по уровням вверх. Это обеспечило нам оптимизировать процесс и создать параллельное ведение нескольких больших проектных подгрупп. Саморегуляция была заложена сразу же методологией ведения проекта.

В принципе, это также работает и на постоянной основе, если есть не проектная задача, а постоянно выделенная распределенная команда с определенным бизнес-процессом. Разница только в том, что есть годовые планы и регулярные точки контроля и отчетности..

7. Инструменты коммуникаций. Инструментов, на самом деле множество. И не важно какая отрасль - ИТ, производство, Банк или любая друга организация. Оптимальный вариант - это собственный Интранет со всеми возможными средствами коммуникаций - выделенное информационное пространство "с папочками", форумы, он-лайн видео-конференции, джира или корпоративная "аська", Skype, электронная почта, телефон и т.д. Разница только в правилах и возможностях самой организации - как общаться. 

Основной момент, чтобы было обеспечено:
- возможность регулярно собираться, как минимум с голосом, в едином информационном пространстве
- возможность хранить и обмениваться общими документами в одном информационном пространства
- своевременность запроса и получения обратной связи не только по плановым встречам, но и в оперативном режиме - по телефону, по почте или "аське" - главное, чтобы люди могли в любое время запросить о помощи и получить ее - это касается всех уровней команды.
- иногда все же ездить и видеть людей лично.

Резюме: 

По принципам управления - ничем не отличается от традиционной команды. Иногда и в локальном нахождении ты редко видишь лично своих подчиненных. Поэтому вопрос прямого нахождения рядом с руководителем, это больше миф, чем реальное требование.

Разница только в выборе инструментов коммуникаций.

Если руководитель грамотный, а процесс отстроен, коммуникации есть - то никаких проблем у него не должно возникнуть.

С уважением,
Денисова Елена

среда, 16 ноября 2016 г.

#ТехнологииОбучения "ДНК- обучение" внедрения - здесь и сейчас

В продолжение темы #МетодологияВнедрения хочу развить мысль об обучении при внедрении. С обучением будущих руководителей более или менее понятно - известны методики, инструменты, управленческие компетенции. Есть варианты подготовки руководителей в процессе оценки кандидатов на повышение, есть - после назначения и получения минимального управленческого опыта.

Я же хочу затронуть тему именно внедрения новых технологий или методик в уже существующие процессы, по сути внедрения каких-то изменений. 

Как правило, проводится подготовка перед внедрением, разъяснительная работа, мотивация, вовлечение, потом происходит само внедрение силами "внедренцев" с последующей передачей уже внедренного элемента тем, кто будет этим пользоваться - как правило, через обучение - тренинги, семинары, информирование, циклов курсов с сопровождением...

Я считаю, что внедрять и обучать нужно одновременно. Вернее любое внедрение проводить через обучение! Что это означает? 

Необходимо руководителей сразу же вовлекать в процесс обучения и внедрения одновременно, без разделения. Традиционный подход к обучению "Теория-Симуляция-Оценка-Практика" или "Смотри на меня- Делай со мной - Делай под моим присмотром-Делай сам" при внедрении работает хуже, так как руководитель занимает пассивную роль в самом внедрении и принимает на себя исполнительскую роль - учится тому, что дают, при этом часто не соглашаясь внутренне с происходящим- процессы то его, а изменения чужие, и его не спрашивали, как они должны слиться с тем, что есть, изменяя структуру существующего уклада.

Соответственно, оптимальным вариантом является схема обучающего внедрения следующего алгоритма: 
1. "Подготовка к внедрению - "продажа идеи" и снятие возражений, опасений, оговаривание правил внедрения и приведение к общему пониманию, взятие в "союзники" и "активные участники", разделение ролей, где внедряющий изменения выполняет роль методолога, но не эксперта процессов, подверженных изменениям, экспертиза остается за руководителями. 

2. Методолог предлагает алгоритм внедрения поэтапный, детализированный от общего к частному, от простого к сложному в учебных целях.

3. По заданному алгоритму рабочая группа или руководители (или руководитель) выполняют необходимые мероприятия по изменениям по принципу "здесь и сейчас": методолог знакомит с очередной порцией информации или внедряемой технологии и тут же рабочая группа под присмотром методолога-внедренца выполняет (пробует) выполнить задание.

Почему это требуется выполнять сразу, не откладывая на "после внедрения"?

Чтобы тут же получить обратную связь! Увидеть затруднения, снять возражения, увидеть связку с существующими процессами. 

Возникающие "побочные" производственные вопросы, которые возникают уже на этапе внедрения, выходят за "рамки" внедрения и являются скорее следствием, чем непосредственным результатов должны быть тут же отработаны и вести "наружу проекта", чтобы не забывались и не прятались под ковер, а тут же инициировались и решались, так как касаются непосредственного производственного процесса. Таким образом отрабатывается не только внедряемая технология или методика, но и происходит необходимая интеграция. Конечно, сами решения и задачи в рамках проекта выполнять не надо, но поощрять руководителей инициировать эти изменения необходимо всегда! Это дает возможность отработать внедряемые изменения в рабочем режиме и позволяет также больше вовлекаться, так как сразу же используется внедряемый инструмент, но под присмотром методолога-внедренца, который сможет грамотно интерпретировать появляющиеся последствия внедрения. К тому же такая тесная связка между методологом и руководителем дает необходимое доверие, которое крайне необходимо при любом внедрении.

4. Этапы внедрения в целях обучения необходимо отрабатывать строго по разработанному алгоритму, не забегая вперед, чтобы отработать обучающий цикл целиком - узнать-попробовать-сделать самостоятельно-сформировать обратную связь-отработать ошибки или сомнения или возражения - скорректировать и делать уже самостоятельно. Только после этого приступать к следующему этапу.

Таким образом отработать весь процесс обучающего внедрения.

Конечно, такой формат обучения более трудоемкий, чем программа обучения, так как нужно вести группу и одновременно вникать в их процессы. Безусловно, традиционное обучение не исключается. Я считаю, что вообще один инструмент не может полностью исключить в противовес другого - все зависит от поставленных задач.

Но если говорить о внедрении, думаю все же это оптимальный вариант - учиться и тут же пробовать, и тут же ставить в рабочий режим применения.

А как считаете вы?

С уважением,
Денисова Елена

вторник, 15 ноября 2016 г.

#МетодологияВнедрения. С чего начинать любое внедрение?

Скорее всего я не скажу ничего нового. Инструменты и методики давно известны. Чаще всего мы применяем их под разными названиями и обозначе6ниями в всевозможных комбинациях и сочетаниях.

Чем хотелось поделиться, так это неким проявившимся наблюдением. Возможно, это тоже банально и кто-то уже описал, но может, кому и окажется полезным. Буду благодарна, если кто вдруг узнает "велосипед", прошу отпишите и сообщите, чтобы и я знала "героя" в лицо.

По сути подготовка проекта по этапам сама по себе не нова. Разница только в том, что нужно прописывать не только этапы внедрения продукта, но и самого внедрения.

Для сравнения и понимания, что я имею в виду, приведу следующую метафору-сравнение: вывод летательного аппарата на орбиту. Есть сам продукт, который выводят в космос - летательный аппарат, и есть ракетоноситель, который и вывод его на орбиту. 

Обычно, в процессах внедрения все заняты состоянием летательного аппарата, забывая, что сам по себе он не взлетит. А чтобы взлетел, нужно еще озаботиться о ракетоносителе и его подготовке к полету. Как вы понимаете, важность данный процесс имеет колоссальную!

Но тогда, почему, мы пишем говорим о внедряемых методиках - выбираем, выявляем преимущества, пишем планы, обучаем работать с ними так, когда они уже есть в организации... Но при этом не задумываемся о самом внедрении? 

Возвращаясь к аналогии: мы показываем летательный аппарат, говорим о том, что это крутой спутник и это позволит нам выполнять кучу полезных вещей для нашей организации, прогнозируем эффект оптимизации расходов, понимаем, как это здорово и необходимо, потом в пилотном режиме учимся пользоваться спутником - извлекать данные, анализировать и составлять отчеты...

Вот, только как его запустить в Космос и что делать, когда топливо для обеспечения связи окончится, или потребуется подзарядка или еще что-то в этом роде, об этом мы как-то не задумываемся! Оно как то само собой подразумевается - об этом даже не думают!

Обычно, когда требуется запулить "спутник" не высоко, то подготовка столь мизерна, что ее толком то и не замечают - делают тут же на колесах.. правда, вопрос актуализации встает чуть позднее... когда оно в какой-то момент вдруг потребовало поддержки, но выпустить то не проблема. 

Когда же проект требует на порядок (а то и несколько) больше ресурсов или охват действия (в общем на много крупнее проект и сложнее), то просто так "запулить" его в космос уже не получится. Если вам требуется собрать рабочую группу не 20 человек, а 600 или даже больше (по сути в этом случае количество не имеет значения) без "ракетоносителя" не обойтись, как вы считаете?

Я набросала примерный перечень этапов подготовки методологической основы любого крупного проекта (уверена, что и с небольшим тоже самое, но в меньших размерах, просто для начала проекта не столь очевидна критичность этого этапа):

1. Постановка Цели проекта. Цель должна включать в себя не только внедрение самого продукта (технологии, методики), но и рабочую эксплуатацию в нормальном режиме и процесс актуализации.

2. Определить участников внедряемого продукта (далее внедрения). Участники должны быть не только прямыми пользователями или держателями внедрения, но и включать в себя всех заинтересованных или как-то касательных к внедрению - на всех уровнях организации.

3. Определить задачи, как достичь поставленную цель. Что нужно, чтобы внедрение прошло успешно, им начали пользоваться самостоятельно, были заинтересованы в его поддержании и развитии, а также умели его использовать самостоятельно.

4. Под каждую задачу подобрать и адаптировать методику или инструмент. Здесь я никогда на входе не знаю, что буду применять, что "ляжет" к конкретной корпоративной культуре и особенностям организации. Чем шире арсенал, тем проще подобрать "необходимые ключи" и кусочки пазла.

5. Написать общую методологию внедрения, используя выбранные методики. Это не означает, что мы их просто собрали вместе - используют элементы и создают условно "новую методологию", при близком рассмотрении можно узнать те или иные инструменты - где-то визуализация, где-то опросники, где-то планирование и т.д.

6. Написать сценарий внедрения с планированием - кто за что отвечает, что делает и т.д. - обучение в процессе подготовки продукта к внедрению, которое не только учит использовать внедряемый продукт, но и состыковывает с производственным процессом четко по графику и этапам

7. Само внедрение - здесь описывать не буду, классическое обучение использованию продукта

8. Заложить контроль с механизмом обратной связи

9. Установить критерии, когда можно считать, что внедрение перешло в рабочее состояние и можно передать в рабочую эксплуатацию. Система уже будет работать самостоятельно и она "не развалится".

Интересно, кто-то так делает на постоянной основе и осознано?

С уважением,
Денисова Елена

воскресенье, 13 ноября 2016 г.

#УправлениеЗнаниями как обязательная часть любой производственной системы. Как сделать так, чтобы запущенный продукт или процесс не остановился после сдачи в эксплуатацию?

Несколько мыслей к размышлению и один рецепт.

В текущем году имела возможность принять участие в ведущих практических конференциях мира HR и образования. Тенденции, которые вырисовываются в последние 1,5-2 года, несомненно радуют:

- Сближение бизнеса и образования
- Объединение и сближение функций HR с обучением в единое целое
- Нацеленность на стратегию и результат
- HR-партнерство в разных ракурсах
- Интерес к аналитике и big data
- IT направленность

Появилось много интересных инструментов управления персоналом. Правда, многие из этих инструментов просто поменяли форму и имя, а некоторые и несколько раз изменились за последние цать лет... Разработано, доказано и представлено на рынок множество продуктов - "умные системы", "умные здания", "умные города" и "умные гаджеты".

Все это имеет место быть. Но все же...

Все же большая часть придуманных инноваций не работает. Почему?

Может, дело в том, что создаваемые инновации - объекты сами по себе, не встроенные в систему? Давайте разбираться. А после я попробую дать свой рецепт, как запустить "вечный двигатель".

Когда ставится задача о внедрении, то именно эта задача и решается - главное, запустить новый продукт, услугу, методику, инновацию: создается план, рассчитывается бюджет, определяются ресурсы и этапы внедрения до сдачи в эксплуатацию. По сути, на этапе сдачи в эксплуатацию и заканчивается (если до него дойдут) любой проект. Но много ли людей знает, что бывает после слов в конце сказки "и жили они долго и счастливо"?

Как правило, после того, как внедрили продукт или технологию и закрыли официально проект, выясняется, что поддерживать инфраструктуру некому, бюджет на эксплуатацию не заложен, как обновлять созданное не продумали и т.д. В итоге внедренное быстро сходит на нет, оставляя после себя у персонала осадок негатива какого-то обманутого ожидания чуда, которое долго вымучивалось и выбивалось согласно плану, но в итоге не состоявшееся.

По сути, большинство внедрений происходит дискретно или линейно - несколько этапов внедрения до завершения проекта. Чтобы инновация заработала, необходимо уже на входе продумывать цикл ее развития - что и как будет использоваться, как будут происходить изменения, как обновляться и т.д.

В каждую, создаваемую мною систему (не важно, электронное обучение это, банк знаний, система профессиональной оценки или что-то еще), я в числе прочих методик, необходимых под проект, закладываю цикл управления знаниями, так как любая HR система может работать только при наличии системы коммуникаций. Система же коммуникаций возможна только при постоянной циркуляции опыта, знаний, информации - по сути трансформации знаний и их движения по организации. 

Этот цикл трансформации и движения знаний обеспечивает вовлечение участников системы, что в свою очередь запускает и поддерживает непрерывный процесс самоактуализации и саморегуляции любой системы, где есть коммуникации.

Если мы говорим про обучение, то система будет работать только тогда, когда процесс обучения будет достигать не только обучающие цели, но и способствовать решению стратегических задач. А если сделать так, что заинтересованные лица в решении стратегических задач будут включены в процесс создания знаний и их трансформации в обучающие инструменты и процессы, то они же и будут главными двигателями обновления этих знаний: поменялись стратегические задачи - изменились требуемые знания - инициировались и выполнились изменения в обучающие программы, инструменты и процессы. Соответственно, цикл трансформации знаний в полном объеме от неформализованных и инновационных до формализованных и регламентируемых, до обучающих и снова неформализованных, полученных в виде отработанного опыта после процесса обучения. Движением же цикла является оперативное обновление знаний и информации, инициируемое заинтересованностью участников и заказчиков стратегических задач.

То же самое относится и к процессу построения и внедрения моделей профессиональных компетенций. То же самое вовлечение, та же самая заинтересованность, но с другими преимуществами и интересами, те же самые процессы коммуникаций и необходимость в оперативной актуализации. Основной момент. Сами заказчики являются двигателями данной системы, будучи заинтересованными лицами и постоянными источниками знаний.

Вывод: сделайте заказчика продукта, инновации не просто потребителем, но и главным участником процесса использования продукта или инновации, частью системы, и она будет работать, как вечный двигатель - ровно столько, пока заказчик заинтересован в работе созданного механизма.

С уважением,
Денисова Елена

суббота, 12 ноября 2016 г.

#Конференции. SMART Конгресс 2016 в РЭУ им. Г.В. Плеханова

Благодарю коллег за приглашение и возможность выступить в качестве ключевого докладчика в совместной секции "Умное правительство" и "Умный город" на Международном конгрессе «SMART RUSSIA 2016», проведенного в Москве 9-10 ноября 2016г. в РЭУ им. Г.В. Плеханова.

Организаторы конгресса:
Финансовый университет при Правительстве РФ, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Институт развития информационного общества,
Союз ИТ-директоров России,
Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации,
Intelligent Enterprise/Корпоративные системы,
Институт ЮНЕСКО по информационным технологиям в образовании.

Это первый позитивный опыт участия в совместном мероприятии "бизнеса"-"образования" и "правиьельства".

Дискуссия получилась информативной и интересной. У нас была возможность поделиться нашим опытом устройства внутреннего обучения и высказать пожелания о более тесном взаимодействии с ВУЗами при подготовке потенциальных наших кадров - студентов. И в самой секции, и в кулуарах были озвучены различные варианты и подходы, в том числе сетевое образование. Для себя я вынесла из этого общения не только новые знакомства и контакты, но и некоторые идеи для будущего размышления.

Порадовал позитивный настрой и конструктивный диалог между представителями разных областей и отраслей - действительно, единичные случаи становятся тенденцией сближения производства и бизнеса и образования, что безусловно обнадеживает и настраивает на дальнейшее сотрудничество.

Спасибо вам, коллеги!

С уважением,
Денисова Елена

среда, 9 ноября 2016 г.

#ЛичностныйРост. О поиске решения или какой зверь Вы?

Например, сегодня.

Подумала, что давно не было размышлений на тему себя любимой, а именно личного развития или самоанализа. Как-то я сравнила саму себя с ленивой дикой кошкой, возлежащей на ветке дерева, болтающей лапой, но в случае чего (определения жертвы) тут же мобилизующейся, собирающейся и совершающей молниеносный марш-бросок и вуаля - цель достигнута... снова можно валяться и "ничего не делать" - прикидывать новую цель, лениво переваривая ужин или обед.. или завтрак - ну, как получится. Эту кошку зовут гепард - самая быстрая в мире, но и меньше всего бегающая в мире на большие расстояния: догнал-поймал и снова на дерево...

Иногда меня спрашивают, как мне это удается - все успевать. Честно, сама не знаю. И все эти тайменеджменты не про меня. Потому что со стороны, в большей части времени я выгляжу, как эта милая кошка - единственное отличие - на дереве не валяюсь, а постоянно где-то бегаю.

Когда мне нужно что-то обдумать, то думаю я исключительно на ходу, даже если решаю вот прямо сейчас подумать над новой концепцией или презентацией - присяду и тут же подумаю, что хочу чаю, или нужно куда-то позвонить, или что-то распечатать или залезть в интернет просто "потупить" и полистать страницы... посижу пару-тройку минут, что-то набросаю карандашом и снова бежать... Фигаро здесь-Фигаро там... С этим поболтать, тут рассказать. Ветер, он и есть ветер.

Но иногда мысль таки формируется, и я могу застыть посредине разговора и "поймать" ее за хвост! И решение готово - осталось оформить в виде презентации, регламента, письма - что там у нас по процессу?

Как же я думаю? - чаще всего представляю себе кого-то, кому хотела бы "сесть на уши" и мысленно все ему или ей выдаю, иногда спорю и привожу доводы, представляя его или ее возражения. При этом параллельно топаю домой, готовлю кофе (а пока кофе доходит на медленном огне - это так скучно его ждать, вышиваю крестиком стоя у плиты), или чищу зубы... ну, вы поняли.

И знаете, вроде говорят, что многозадачность - это плохо, что концентрация низкая, что если ты не думаешь думу сконцентрировано и сидя на месте (на худой конец, лежа), постоянно отвлекаясь на другие заботы и всякую ерунду, то и результат дум будет неутешителен. А у меня все наоборот - если я сяду в пустой комнате с чистыми стенами, то ничего не смогу придумать и за час! Мне требуется мое "дерево" - хаотическое бруновское движение, и никак иначе.

Раньше я переживала, что процесс моей работы со стороны выглядит, мягко говоря, странно - занимаюсь непонятно чем! Но ведь в итоге презентации и бизнес-процессы я делаю за полчаса чистого времени, оставляя за рамками часы размышлений с параллельными задачами (в них же входят и совещания, планерки и т.п.) - рисуя и оформляя...

Интересно, а какой зверь Вы?

С интересом и любопытством,
Денисова Елена

вторник, 8 ноября 2016 г.

#АвтоматизацияБизнесПроцессов Границы, Роли, Ответственность и Команда

Знаете анекдот про киви? для меня это уже МЕМ:

В холодильнике на полке лежат десяток куриных яиц в ряд. Первый толкает локтем второго:
- Не нравится мне этот десятый! Ну, никакой корпоративной культуры.
Прямо панк! Он довыпендривается у меня! Ты передай ему, что мы же команда!
Второй - третьему:
- Тут первый просил передать, что десятый не вписывается в нашу команду.
Мы все, как один, один за всех и все за одного!
Третий - четвертому, четвертый - пятому, пятый - шестому, шестой
- седьмому, седьмой - восьмому; все на взводе уже.
Восьмой - девятому:
- Коллега, ты передай этому пальцатому, что мы вместе должны быть!
Девятый - десятому, под локоток:
- Знаешь что, милейший... Не вписываешься ты в наш коллектив. У нас тут корпоративный дух, тим-билдинг, так сказать... Мы - одна семья, мы корпорация, мы же ко-ман-да!. Мы вместе должны быть...
Десятый:
- Сколько! Можно! Повторять! ДА КИВИ Я, КИВИ!

А теперь кейс из жизни:

Проект #автоматизации. Кросс-функциональный процесс из трех участков разных подразделений одного Департамента. Процесс описали, ТЗ составили, Роли распределили - кому за #методологию отвечать, кому за техподдержку, а кому за организацию, Зоны ответственности разграничили. Автоматизацию запустили - ПО разработали. Вроде, все хорошо. Пока дело не дошло до передачи в эксплуатацию пользователям. И тут выясняется, что оказывается, если специалисты одного подразделения смогли написать методологию по наполнению ПО, то им же и инструкции по поддержке писать, и им же алгоритмы организации процесса использования ПО для пользователей разрабатывать. А раз они все это могут, то и обучать пользователей им, да и за одно уж и на проблемные вопросы в процессе работы пользователей в автоматизированной системе - им же! Не, ну, а как? Процесс то у всех один, клиент - один, а мы же команда! А что, спрашивается, будут делать остальные? Как что? Кон-тро-ли-ро-вать! и Передавать запросы пользователей (если они к ним упадут по случайности) методологам! А результат? Он же общий - отчитываться будем вместе! МЫ ЖЕ КО-МАН-ДА!

Знакомо?

Единственный вариант регулирования подобных проектов - придерживаться установленных регламентов. Лучше вежливо отказать и направить работу по процессу и не поддаваться манипуляциям.

Если коллеги, действительно, заинтересованы в командной работе и взаимодействии, правила принимаются всеми одинаково, а помощь оказывается и принимается в двустороннем порядке.

А если нет?

Придется определиться -"вы за процесс и результат для общего клиента или сохранение "хороших отношений" и работу по принципу "один за всех, а все едут на одном"?

Вам решать! Что думаете, коллеги?

С уважением,
Денисова Елена

понедельник, 7 ноября 2016 г.

#ТехнологииОбучения. Диалог или монолог в процессе обучения?

Помню первое свое в жизни выступление. Это была лекция по Информатизации в строительстве. 6 групп 3-его курса ПГС - около 160 человек пацанов на 2 года моложе, и чуть меньше 20 девчат того же возраста - их и не видно было в общей массе. Никто нас, молодых аспирантов первого года обучения сразу после диплома не учил - как лекцию подготовить, как по времени рассчитать, да и вообще, как ее, лекцию вести. Почему до сих пор у меня сомнения по поводу компетентности преподавателей, выросших в стенах ВУЗа. У меня тогда, молоденькой девчонки, дух захватил и горло пересохло - ни звука не могла выдавить. Ребята же и успокаивали. Кое-как справившись с волнением, помню, протараторила заготовленный текст и мокрая, как мышь, помню выскочила по окончании лекции...

Потом попривыкла и стала спокойней. Каждый раз спрашивала, есть ли вопросы или, может, кто что не понял. Вопросов не было, а мне казалось, что так и надо. Вопросы, обычно, сыпались на практических занятиях, где я вела уже отдельно у каждой группы - собственный курс Open Plan - управление проектами. Здесь мне было намного комфортней - ребята выполняли мои заранее заготовленные кейсы и инструкции, придумывали свои проекты и задавали много вопросов.

Почему же мы так не любим задавать вопросов на семинарах, лекциях, да даже на конференциях далеко не все готовы озвучить свой вопрос спикеру? Может, сказывается школьное воспитание, когда учитель буквально "заставлял" не задавать вопросы. Помните? "У кого есть вопросы? Или кто-то что-то не понял? Ты не понял, Петров? - Иди к доске!" и все прятали головы в плечи, лишь бы не к доске...

Вот, мне интересно, тренинг предполагает собой активное участие и тренера и тренирующихся - небольшие блоки теории и много упражнений, кейсов, практики - здесь с откликом более или менее понятно. Но неужели нельзя и в методологию ведения лекции или семинара "вложить" необходимые запросы отклика в виде вопросов, например, в ключевых точках материала? По умолчанию, эти виды обучения неэффективны. Но если их использовать дозировано и в комплексной учебной программе, то может, это и будет оправдано и органично вписано в общую схему?

А что касается офф-обучения - ну, там активность на форумах или переписка в специальном информационном пространстве? С электронным обучением еще сложнее, но неужели это невозможно?

Мне кажется, что любой инструмент обучения возможно настроить так, чтобы получать максимальный отклик от обучаемых - вопрос в методологии использования и правильном составлении учебной программы под задачу или цель. Может, я не права...

Как вы считаете?

С уважением,
Денисова Елена


воскресенье, 6 ноября 2016 г.

#МетодологияВнедрения. Как запустить изменение в организации? Обычные препятствия и преграды

Пришла в организацию по приглашению. Конечно, прошла несколько этапов собеседования. В итоге говорила с непосредственным руководителем и руководителем департамента. Конечно, задача понятна - все строить с "нуля", ресурсов нет, бюджета нет, задача есть. Первая неделя - эйфория, смешанная с легким недоумением - никто мною не занимается, но столько нужно оформить бумаг, что времени задуматься нет. Спустя еще 2 недели выясняется. Недоумение - правда: задача, под которую меня брали, никому не нужна. Самое паршивое то, что руководителю непосредственному не только она не нужна, но и возможный результат вызывает прямой конфликт интереса. И что делать тогда?

Вам знакома такая ситуация? Что вы думали и делали?

Как ни странно, с этого начиналось каждый раз при входе в новую компанию. Удивление было только единожды, когда первые три месяца было потрачено на доказательство и "продажу" необходимости поставленной изначально задачи руководству. Далее процесс изменений был запущен и было признание и поддержка. Но самым главным бревном в колесе и препятствием оставался непосредственный руководитель, который не только не помогал, но и всячески тормозил и откатывал наработанное. В последствии сценарий повторялся при разных задачах в разных сферах и на разных уровнях, с каждым разом все выше и выше.

Чтобы внедрить изменение нужна хорошо проработанная методология (об этом читайте в предыдущем сообщении о методологии внедрения), но этого недостаточно, если не учитывать возможные преграды и необходимость ломать устоявшуюся систему. Тот, кто ломает, никогда не будет "хорошим" - либо "плохой" подчиненный, разрушающий устои и создающий новые правила, либо "плохой" исполнитель, не выполняющий поставленной задачи. 

Каждый сам решает за себя - кем ему быть, и какие задачи выполнять.

Как думаете?

С уважением,
Денисова Елена

четверг, 3 ноября 2016 г.

О разработке методологии проекта внедрения: методики, системы и подсистемы

Что общего у всех процессов изменений в организации? 

Есть цель и ее нужно достичь, получить результат.

При запуске любого изменения каждый использует тот или иной подход, методику или инструментарий.

Я подхожу с точки зрения построения системы.

При чем, в эту систему входит кроме "тела проекта" или "ядра проекта" еще и "оплетка", "сопровождение" и "поддержка".

Объясню, что я имею в виду. Под телом проекта или ядром проекта я понимаю сам предмет внедрения - это может быть методика управления (например, Бережливое производство) или создание конкретного объекта организации (например, новая линия конвейера) или автоматизация - другими словами, само изменение.

Как правило, есть именно методика самого изменения. Но, чтобы инородное нечто начало работать как надо внутри уже существующего "организма", необходимо его встраивать в существующую систему таким образом, чтобы она это изменение не отторгло, а само начало органически изменяться. Порядок при чем именно такой: сначала "вживление", адаптация и изменение самого "организма", и никак иначе.

Конечно, если сначала обеспечить среду для изменений, людей поменять, культуру, окружение, то и изменение легко внедрится. Якобы. Но только получается, как в "Алисе в Зазеркалье" - сначала королева кричит от боли, а потом только течет кровь и она уколет палец. Так не бывает - это долго, трудоемко и где гарантия, что после этого изменение будет актуально?

Поэтому, прежде, чем что-либо внедрять необходимо разработать саму систему проекта:
1. Определить цель
2. Определить задачи достижения цели:
 - как достигать, 
- что для этого нужно,
- какие условия необходимо выполнить
- какие инструменты использовать
- какие ресурсы привлечь и т.д.
3. Определить элементы системы
4. Под каждую систему разработать методику внедрения
5. Все методики подсистем собрать в единую методологию

Надо понимать, что в каждом отдельном частном случае пункты заполняются по разному - разные цели, разные масштабы и уровни внедрения, разные инструменты, методики и методы, разные направления и сферы действия. Принцип же подготовки проекта - один: собрать систему, состоящую из правильно выбранных подсистем для достижения конкретной цели. Если цели нет, то это уже и не система, кстати.

Исходя из того, что в каждом случае внедрения выбор элементов системы и методик уникален в части набора подсистем, то становится очевидным, что даже если есть сходства во внедряемом "теле проекта" или "ядра проекта" из-за особенностей самой организации, система всегда чуть-чуть, но будет другой. А значит и взять, скопировать и просто перенести чужой опыт на другой практически невозможно. Отрабатывать следует все этапы подготовки к внедрению.

А теперь кейс.

Из внедренных мною проектов это:
- Запуск и настройка процесса электронного обучения в организации, включая разработку с нуля, само обучение и внутреннюю сертификацию. Компания насчитывала 8 000 персонала, из ресурсов - 2 человека: методолог + системный администратор
- Создание и интеграция автоматизированной системы управления знаниями в производственный процесс организации на базе e-learning
- Создание и внедрение в производственный процесс оценки профессиональных знаний всех функциональных подразделений организации
- Написание и автоматизация процесса комплексного обучения в компании федерального уровня с прогнозом найма и планированием обучения на год вперед для обучаемых, тренеров, руководителей обучаемых и руководителей тренеров
- Разработка и внедрение модели профессиональных компетенций, оценка уровня владения компетенций, на основе которой проводится обучения по выявленным зонам развития.

Последний проект по внедрению моделей профессиональных компетенций самый показательный в силу своей сложности, масштабности и охвату различных сопутствующих процессов, кроме основного ядра проекта.

Входные данные:
Более 20 функций ИТ организации
Более 700 ИТ систем поддержки
Более 9 000 персонала
Срок внедрения - календарный год

Требуется:
Создать и внедрить общую модель профессиональных компетенций для определения целевого уровня владения компетенциями у рабочего персонала и сравнения с текущим уровнем для обеспечения требуемого уровня впоследствии.
Сроки внедрения - не больше года

Требования к внедренной системе:
1. Масштабируемость
2. Тиражируемость
3. Самоактуализация
4. Саморегуляция

Результат проекта:
Подразделения получают инструмент оценки профессиональных компетенций, умеют его применять, поддерживать в актуальном состоянии, в зависимости от изменений в рабочих процессах, во всех элементах полученной системе.

Тело проекта внедрения:
1. Модель профессиональных компетенций, состоящая из перечня требований к выполнению функций внутри подразделения для должностей и ролей в виде компетенций и индикаторов, перечня должностей с привязкой к функциональным ролям, а также указанием по каждой роли уровень владения по каждой компетенции от "0" до "3". 
2. Система профессионального тестирования на базе СДО, состоящая из базы тестов по каждой из компетенций для каждого функционального подразделения и механизма проведения автоматизированного тестирования сотрудников подразделений.

Стратегическая цель - обеспечения филиала персоналом требуемым уровнем квалификации для выполнения производственных задач.

Элементы системы:
- Модель профессиональных компетенций
- База тестовых вопросов
- Система тестирования
- База профессиональных знаний (рабочая документация)
- База способов развития (инструменты обучения и развития)
- Производственные процессы
- Перечень должностей и функциональных ролей
- Работники функциональных подразделений
- Руководители организации

Для внедрения проекта потребовалось разработать несколько методик, объединенных в общую методологию ведения проекта:

1. Методика вовлечения участников проекта, включающая в себя три уровня вовлечения: ТОП, Руководители подразделений, Эксперты или специалисты подразделений. 
Под каждую группу разрабатывалась методика проведения установочной встречи, которая включала в себя цель вовлечения в процесс.
Для каждой установочной встречи определенного уровня разрабатывался алгоритм ее проведения, соответствующая документация, шаблоны, типовые вопросы и возражения. Результат предыдущего уровня вовлечения является входной точкой для последующего. Так после работы с ТОП уровнем выходил приказ с графиком введения в проект подразделений, а также сроки отработки этапов проекта по каждой из создаваемой рабочей группе от каждого функционального подразделения. Результатом установочной встречи с руководителями - постановка задачи на подбор необходимых экспертов по требуемым условиям отбора + элемент вовлечения руководителями экспертов. Третья установочная встреча - отдельно для каждой рабочей группы, где разъяснялись основы методики оценки профессиональных компетенций и установка организационных правил ведения проекта.

2. Методика формирования рабочей экспертной группы для руководителя функционального подразделения. Как собрать экспертов, по каким критериям и требованиям, чтобы в группе были собраны все представители направлений функций, а также соблюдался принцип экстерриториальности, были представители управленческих уровней не ниже определенного уровня, а также требования к имеющейся экспертизе и т.д.

3. Методика проведения функционального анализа

4. Методика проведения внутреннего аудита производственных процессов

5. Методика оценки по профессиональным компетенциям - описание компетенций, индикаторов, проведение профилирования

6. Методика создания профессиональных тестов

7. Методика внедрения моделей профессиональных компетенций в производство

8. Методика применения моделей профессиональных компетенций для развития персонала

9. Методика актуализации модели профессиональных компетенций

10. Методика актуализации базы тестов

11. Методика работы с источниками знаний

12. Методика ведения всего проекта от первой установочной встречи с ТОПом до передачи моделей и тестов на самостоятельное использование и поддержание внутри функциональных подразделений и т.д.

Количество методик зависит от области и степени применения - от запросов организации. Все перечислять смысла не вижу. Основные перечислила.

Соответственно все эти методики уложены в единую методологию, где все они где-то идут последовательно, где-то параллельно.

Основной момент внедрения, отличительное свойство, что кроме элементов системы, связующим является процесс обучения, которое проводится в процессе проекта не отдельно, а  в составе проекта по принципу step by step - учимся сразу на рабочем материале с рабочими практическими задачами, тут же работая с функционалом, тут же обращаясь к производственной деятельности, тут же решая возникающие сопутствующие вопросы связанные с изменением процессов или штатного расписания, или распределения обязанностей или ответственности. Тут же принимаются решения об реальных изменениях на рабочих местах. По сути обучение тесно переплетено с рабочими процессами. 

Обучение происходит в "боевых условиях" на рабочей базе, тесно переплетаясь с производственными процессами, как ДНК, закрученное в тесную спираль. Таким образом экспертные группы тут же отрабатывают необходимые навыки работы с моделью профессиональных компетенций на возникающих в процессе кейсов, задач и вопросов. По результатам завершения проекта, экспертная группа не только умеет создавать самостоятельно модель профессиональных компетенций, но и проводить функциональный анализ, внутренний аудит собственных процессов, управлять ресурсами, распределять ответственность, оценивать потенциал сотрудников, а также решать управленческие задачи более высокого уровня. В процессе обучения из-за связки процессов и проекта, руководители подразделений учатся применять и отрабатывать и процесс актуализации как модели по принципу "изменился процесс - изменилась модель-изменились тесты", так и в обратном направлении "изменилась модель с текущего статуса на оптимизированную целевую - внести изменения непосредственно в рабочий процесс". Так как это непосредственно связанно с их деятельностью, проект в итоге выводит на уровень самоактуализации и саморегуляции (когда в группе представители всех регионов, то особенности каждого из них учитываются и создаются общие унифицированные, такие, чтобы не было перекосов в ту или иную сторону. При попытках "тянуть одеяло", другие заинтересованные регионы корректируют данные предложения и попытки).

Резюме
  1. Любое внедрение или изменение будет работать только тогда, когда выстроена общая методология для создания общей системы, где взаимосвязаны все элементы системы. 
  2.  Сама система должна быть нацелена на задачи и стратегические цели и включать в себя в качестве элементов все заинтересованные управленческие уровни - под каждый уровень должна быть разработана и применена своя методика вовлечения.
  3. Состав и количество элементов системы зависит от поставленной задачи, а также внутренних особенностей самой организации - точных копий не бывает.
  4. Обучение должно быть не над системой, а встроена внутри на всем протяжении проекта, обеспечивая как обучающую функцию, так и сопровождающую.

Если у вас есть вопросы или предложения к обсуждению, буду благодарна за обратную связь.

С уважением,
Денисова Елена






среда, 2 ноября 2016 г.

О проф. компетенциях, предприятиях и ВУЗах - обсуждаем

Когда готовлюсь к той или иной конференции, форуму или круглому столу, я обычно больше обычного погружаюсь размышлениями в поднимаемую проблематику.

Опыт у меня довольно широкий и разносторонний. Общий, правда, знаменатель у него, конечно, есть - это помощь бизнесу-производству через подготовку персонала, оптимизацию и автоматизацию HR процессов, настройку коммуникаций через настройку процесса вовлечённости и осознанности в конечном результате, чувстве значимости...

Сейчас в моем фокусе, как и последние 3-4 года, непосредственные производственные процессы организации или hard skills, профессиональные компетенции.

Соответственно, тема обеспечения бизнеса необходимым уровнем квалификации у кадров волнует меня не на словах. Мы говорим и решаем вопросы в области разработки и внедрения профессиональных стандартов. Мы обсуждаем проблемы по взаимодействию с ВУЗами, мы ищем решения по созданию внутренних систем развития кадров, начиная с входного обучения и заканчивая стажировками на рабочих местах.

Во внутренних системах обучения, развития и оценки многие организации значительно продвинулись.

Можно уверенно говорить, что чаще получается, что если поставить рядом преподавателя ВУЗа (не всех, но большинства) и рядового тренера или специалиста по обучению или даже функционального внутреннего тренера (руководителя, обученного обучать своих подчинённых), то преподаватель проиграет в оценке компетенций знаний, умений и самое главное навыков по применению современных методик обучения внутреннему обучающему специалисту. И это уже факт. Хотя в ВУЗах до сих пор бытует мнение, что преподавать может только преподаватель, забывая, что преподавать имеет право любой с ученой степенью, даже не имея специального обучения преподавать, кроме выпускников педагогических ВУЗов. Но я не об этом. Тем более есть примеры, где преподавать приглашают сугубо успешных практиков, которых перед этим предварительно обучают преподавать в условиях бизнес-образования.

Меня смущает другое. По профессиональным стандартам проводят уже множество конференций и даже семинаров, где основной фокус не на контенте и наполнении, а на том, как внедрить юридически, как разработать правильно по форме и т.п. Это все правильно, важно и необходимо. Но только за организационной частью, как часто водится, забывается и задвигается основная задача и идея нового (или частично нового) инструмента.

Профстандарты задумывались в помощь работодателях и соискателям - упорядочить и регламентировать порядком устаревший реестр квалификаций. Дать возможность работодателям требовать и получать кадры необходимой квалификации, соискателям предлагать свои услуги. А ВУЗам обеспечивать и тех, и других необходимыми знаниями.

В итоге на конференциях и топовых научных крутых форумах говорят громкие слова о том, что предприятиям нужны новые умные кадры, молодые и амбициозные с новыми компетенциями для решения инновационных задач страны. Прям лозунги.

А где брать таких людей? Конечно в ВУЗах! Да, "пластилин" там, действительно, есть - за него и "дерутся" госкорпорации и крупные предприятия - бери и лепи... в хорошо выстроенной внутренней системе подготовки и развития умных кадров!

Проблема не в том, чтобы взять (это каждый решает сам), а в том, чтобы эти НОВЫЕ компетенции оказались в ВУЗах!

Простите, а откуда им там взяться? Если у нас нет тесной связки с ВУЗами?

Если профильные ВУЗы, которые выпускают сугубо под отрасль выпускников, по факту выпускают гораздо больше требуемого, и поэтому не особо то заинтересованы менять программы обучения ради единиц целевых студентов? Остальные - все равно на "улицу".

А у других - такое количество разноплановых и разнопрофильных конкурирующих между собой за возможность выбрать "качественный пластилин" предприятий, что программы под каждого не заточишь, да и зачем - итак разберут и передерутся за то, что есть?

Да, есть "голубая мечта" перенести опыт обучения, профессионального обучения по профессиональным компетенциям, в ВУЗы, но на деле мы думаем об этом, как о перспективе и продолжаем углублять и развивать внутренний опыт обучения и развития и придумываем способы эффективного отбора, в уме держа возможность через проф.стандарты когда-нибудь, лет через 6, воздействовать на ВУЗы и их учебные программы.

Чтобы что-то продать ненужное, нужно сначала купить что-то ненужное, а у нас денег нет! (с)

Чтобы у ВУЗов были необходимые новейшие компетенции, их для начала нужно загрузить туда. А где их взять?

Обсуждение на Фейсбуке:
https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=645473602278895&id=100004487832154

С уважением,
Денисова Елена