воскресенье, 30 октября 2016 г.

Методология обучения: о внутренних системах развития и обучения персонала и "внешних" Корпоративных Университетах

Недавно посетила один бизнес-аперитив, где темой встречи была эффективность тренинга, ну и обучения в целом. Интересные люди. Интересные мысли. Интересные выводы..

Давно крутилась эта мысль, но никак не могла окончательно сформироваться и определиться. Видимо, ждала случая.

Обучение или развитие персонала может быть эффективным только, если встроено в систему, в саму организацию, в ее производственные или ценностные процессы. Что это означает?

Основные условия успешности процессов обучения для организации известны всем:
- Непрерывность;
- Актуальность;
- Своевременность;
- Нацеленность на результат;
- Связь со стратегией и задачами бизнеса (производства). 

Теперь давайте разбираться.

Данные условия можно обеспечить дискретно - при разработке, например тренинга или любого другого инструмента - отталкиваться от бизнес задач и стратегии, использовать самую актуальную информацию под "заказчика", определить конечные результаты после обучения, разработать программы обучения, провести обучение и организовать поддержку после... 

Но как быть с непрерывностью?
Обучение или развитие в организациях не может существовать само по себе, так как кроме общих компетенций, которые касаются больше личностных качеств и ценностей и даются при входе в организацию на входном обучении, львиную долю потребности занимают профессиональные компетенции, или hard skils.

Чтобы обеспечивать непрерывное обучение и развитие профессиональных компетенций мало сделать программу обучения единоразово. Все, что касается непосредственных рабочих процессов и специфики организации, возможно реализовать только системно и только в непосредственной встроенности во внутренние процессы организации:

процессы - описание функций - профессиональные компетенции (или требования к выполнению производственных процессов для каждого специалиста любого уровня) - типовые планы развития, из которых опционально берутся те программы развития, которые показала оценка по профессиональным компетенциям - непосредственно обучение или развитие

Надо понимать, что в этой связке затронуты не только рамки процесса обучения и развития, но и включены сами рабочие процессы организации и непосредственное выполнение рабочих задач сотрудниками на местах.

Почему критична именно эта связка?

Для того, чтобы при любом изменении в том или ином элементе системы (общей системы) менялись и остальные составляющие в оперативном режиме "подкрутки": если поменялась стратегия - поменялись процессы - поменялись требования и модели профессиональных компетенций - изменились инструменты или наполнение оценочных процедур - изменились программы обучения и развития - изменилось обучение - изменился персонал.

В этой производственной системе обучение и развитие встроено органически непосредственно в основной процесс организации, где люди или работники (неважно какого уровня) являются конечными элементами системы. Чтобы наполнение актуализировалось не по требованию или графику, а оперативно, все элементы должны быть взаимоувязаны друг на друге. Заинтересованность руководителей функциональных подразделений должна быть такой, чтобы они являлись не только потребителями знаний, но и сами были непосредственными участниками наполнения и изменения. Инструмент обучения и развития не должен быть прерогативой обучающего или развивающего подразделения. Этот инстурмент должен быть создан для них, чтобы можно было его гибко адаптировать не только централизованные задачи обучения и развития, но и локальные, такие как быстрые изменения программ обучения и проведения обучения по профессиональным компетенциям - тут же, при малейшем изменении.

Такую систему вполне возможно выстроить внутри организации, если специалисты по обучению и развитию находятся тут же, внутри и имеют возможность выстроить сколько угодно глубокие коммуникации на всех уровнях организации, имея доступ ко всем видам знаний и всем элементами системы, так как сами специалисты являются частью данной системы.

Если же это выделенный корпоративный университет, то по сути он является аналогом (более дешевым, хотя и не всегда) внешнего обучения или университета, куда сотрудников направляют на подготовку или переподготовку по требованию или запросу. В итоге прочных связей с производством у корпоративных университетов нет - они не имеют возможности реагировать и тут же менять программы обучения буквально ежедневно, а обучают скорее индивидов, чем комплексно подразделения. На выходе получается обученный специалист, но не встроенный в систему - это настройку уже осуществляют на месте руководители или сам специалист. Чаще всего полученные знания остаются невостребованными, так как обучение происходит в отрыве от рабочей действительности и специфических условий самого подразделения. Все же лишь малая доля людей может быстро встроить полученный учебный опыт в реальность, и часто этому мешает сама рабочая среда, устоявшееся за годы существования. Таким образом, внешний, отдельно стоящий корпоративный университет мало чем отличается от внешних "тренингов" - разве только возможностью директивно навязать и обязать свою продукцию подшефным организациям.

Что же касается hard skils без знания специфики организации и постоянной связи с производством программы обучения и развития поддерживать в актуальном и качественном уровне крайне сложно - только в том случае, если Университет становится "руками", а экспертиза и методология используется на месте "заказчика - производства" - тогда, на месте и образуются подразделения по обучению и развитию, которые намного эффективней, проще и дешевле выполняют функции дорого и малоэффективного Корпоративного университета...

Многие крупные производственные организации понимают эту особенность и проблему, четко разделяя направленности:

Корпоративный университет занимается обучением и развитием индивидов (руководящие  и общие личностные компетенции, которые касаются каждого в организации), а профессиональные компетенции остаются во внутреннем обучении в тесной связке с экспертами производства. И это я считаю оптимальным вариантом.

А что думаете вы?

С техническим подходом к обучению и развитию,
Денисова Елена

пятница, 28 октября 2016 г.

Проект внедрения моделей профессиональных компетенций (МПК): формирование экспертного сообщества

Неважно, какое изменение внедряется в организации, основное значение имеет наличие выстроенных внутренних коммуникаций: все зависит от степени вовлеченности участников изменений.

Если говорить о профессиональных компетенциях, то, конечно они относятся непосредственно к степени компетентности сотрудников, индивидов. И это означает, что, чтобы заработала модель профессиональных компетенций необходимо и работать с самыми заинтересованными лицами - руководителями и их специалистами.

Но для начала нужно определить, как обычно, цели внедрения. Как говорилось в предыдущих сообщениях, цели определяются на каждом уровне организации, начиная с самого верха, так как уровень профессионализма сотрудников влияет на производительность и эффективность самой организации.

Для успешного внедрения любого проекта важна не только методология самого предмета изменения, но и методология работы с участниками проекта, в том числе и вовлечения. Мало замотивировать высшее руководство организации и руководителей подразделений. Недостаточным также является и мотивация самих участников изменений, хотя она и является необходимым и обязательным условием успешности внедрения: если даже люди понимают важность и личную заинтересованность в проекте, если они не понимают, что от них требуется при запуске и как будут использовать результаты в своей деятельности, ни о какой вовлеченности говорить не приходится.

Я поделюсь небольшим кейсом ведения проекта по построению модели профессиональных компетенций в организации с численностью персонала более 8 000 человек, где основная часть работников разделена не только территориально, но и по времени (9 часовых поясов - от Калининграда до Хабаровска).

Требовалось создать 21 модель профессиональных компетенций для 21-го функционального подразделения с экстерриториальным распределением. То есть, в 16 основных административных подразделениях (физических географических локациях) были представитель каждой из функций, то есть, почти в каждом функциональном подразделении были представители разных городов из разных часовых поясов.

Были собраны по определенному принципу, согласно специально продуманной методологии, экспертные группы по каждой из 21-й функции, в которые были включены предщставители каждого из административного подразделения, где были представлены эти функции. Также в каждой группе обязательно были руководители или их заместители и признанные эксперты предметной области из числа специалистов.

После обязательной установочной встречи, на которой традиционно озвучивались "правила" проекта, отрабатывались вопросы, возражения, замечания (в течение года на 21-ой группе этот процесс был отработан полностью вплоть до расчета точных сроков - все группы шли в четком графике), как правило каждая группа сталкивалась с типовым "набором возражений, ошибок и уточнений".

Среди них общие для всех:
1. Желание и попытка руководителю (или "лидеру") функционального подразделения взять в свои руки полностью инициативу разработки, где остальным выделялась бы роль "согласования" или проще говоря, принятия решения.
2. Конфликты интересов между представителями различных регионов
3. Отсутствие рабочих коммуникаций при решении производственных задач (кроме проекта) между разными административными подразделениями
4. Привычка выполнять задачи по требованию руководства "для галочки"
5. Уже сформированный негативный опыт по внедрению МПК 

Как решалось и решается:

1. Проведение "разморозки" - ответы на все возражения, объяснение, как применять получаемый инструмент, а также "побочные" эффекты - такие, как:
- формирование баз знаний на основе источников знаний;
- анализ текущей деятельности функционального подразделения во всех представленных округах у всех представителей;
- возможность и необходимость создать общую модель, которая бы позволила управлять функциональным подразделением, как единым целым - унификация процессов;
- организация экстерриториального взаимодействия внутри подразделения;
- создание целевой, оптимальной модели управления функциональным подразделением и т.д.

2. Установка четких правил работы - от алгоритма проведения этапов проекта до взаимодействия участников:
- присутствие всех участников на встречах обязательно (если собирается менее 80% - встреча не проводится, оповещается руководство о причинах и переносится на другую дату, но с учетом сроков основного графика);
- коллегиальное принятие решения - учитывается и запрашивается мнение каждого представителя, что обеспечивает наличию  текущих конфликтов интересов внутри подразделения контролировать общий баланс целевого направления;
- критиковать можно, только аргументируя позицию фактами - не принимаются беспочвенные выводы (все не так, должно быть так);
- работа с моделью на всех этапах ведется синхронно - методолог обучает и группа тут же отрабатывает получаемый навык;
- документы во время работы всегда в актуальном состоянии у всех участников (присылаются заранее до начала встречи для ознакомления) и находятся "перед глазами" во время встречи и т.п.

3. Во время проекта, кроме методологических задач и вопросов попутно решаются и сопутствующие проблемы, которые являются следствием использования разрабатываемого инструмента:
- изменения в штатном расписании с целью приведения к целевой модели;
- изменения в рабочих процессах;
- инициирование административных процессов в случае, если вопрос не решается на уровне функционального подразделения и требуется вынос на уровень выше, например;
- изменения в рабочей документации (инструкции, регламенты);
- внесение предложений по изменениям технологий или ПО и т.п.

Данные вопросы не остаются без внимания, а вносятся в протокол и отслеживаются параллельно с основным проектом.

Вот эти три основных принципа ведения проекта позволяет не только выполнить поставленную задачу по разработке МПК, но и сплотить, сдружить и научить работать командно существующие подразделения или сформировать экспертные сообщества, которые в процессе отработки "побочных" вопросов еще и несут изменения в корпоративной культуры на местах.

В дальнейшем, созданные и сработанные экспертные группы от каждого функционального подразделения, возглавляемые руководителями данных подразделений, не распадаются, а начинают по окончанию этапа внедрения самостоятельно работать с моделью профессиональных компетенций, а также организовывать работу всего подразделения в условиях экстерриториальности.

Для меня это огромное открытие - что, изменения в корпоративной культуре органичнее всего проводить на острие крупных проектов, в которые были бы вовлечено максимально возможное количество работающего персонала организации. 

Рада с вами поделиться этим опытом.

Денисова Елена



понедельник, 24 октября 2016 г.

Оценка профессиональных компетенций: тесты проф.знаний и источники

О том, что выстроить эффективную модель профессиональных компетенций организации довольно сложный процесс, я уже говорила. Под эффективностью я понимаю скорее работу термометра - если он показывает текущую температуру правильно, он работает корректно. О том, что "термометр виноват в вашей повышенной температуре и может повлиять на ее снижение" - это, пожалуйста, к сказочникам. Оценка ни на что не влияет и влиять не может!

Хотя недавно меня пытались убедить в обратном и даже привязать мои KPI к этому мифическому влиянию... Но это лирика и отступление.

О чем я хочу рассказать сегодня. О самом процессе оценивания уже формализованных и описанных требований к рабочей деятельности в виде профессиональных компетенций. Безусловно, оценить корректно их возможно только в комплексе: знания, умения и навыки. Навыки оцениваются только непосредственно на рабочем месте, умения - частично в ролевой среде или модели рабочего пространства, частично - тестами - решение кейсов, задач, воспроизведение алгоритмов и порядков.
А вот, профессиональные знания (или теория) можно и нужно проверять только тестами знаний.

Другой вопрос, что создать валидный, надежный, в общем, качественный тест, не проще, а даже сложнее порой, чем сама модель профессиональных компетенций. Потому, что только на этом этапе "погружаешься" полностью в предметную область знаний, а не только абстрактные наименования требований, пускай и детализированные до операций в индикаторах. 

Хочешь-не хочешь, но кроме правил составления тестовых заданий, выбора формы правильных ответов и дистракторов, обязательным требованием является качество самих источников!

Вопросы и тесты не составляются на пустом месте - как бы мы хотели что-то проверить. Если теоретической информации нет (в виде инструкций, текста, аудио ряда или видео), то и доказать опрашиваемых, что это именно то, что они должны знать практически невозможно - где об этом сказано? Так?

Плюс, цель профессионального тестирования и оценки все же получить некий срез текущего состояния компетентности в области знаний человека. Поэтому, если опрашиваемый чего-то не знает (не говоря уже об "умеет" и "выполняет"), то хотелось бы понять, что именно не знает, и где добыть недостающее.

По всему получается, что вроде задача одна - составить корректно тесты, но на деле сначала нужно разобраться с источниками!

Очень полезный в итоге у нас получается "побочный" эффект, если все делать правильно и по уму - составляем тесты и сразу же приводим в порядок базу знаний - инициируем разработку новых инструкций, памяток, регламентов, пишем курсы и т.п., обращаемся к внешним источникам за корректной и актуальной информацией, если она используется в тестировании, налаживаем отношения с разработчиками ПО и правим уже их инструкции, собираем весь комплект информации и налаживаем коммуникации для поддержания актуальности уже полученных документов.

Ведь процесс актуализации модели профессиональных компетенций поставлен на оперативный режим. А это означает (дедка за репку, бабка за дедку, внучка за бабку и т.п.) - изменился процесс - поменялась модель, поменялась модель - поменялась предметная область знаний, поменялась предметная область знаний - поменялись документы, поменялись документы - изменились вопросы. А так как это инструмент прежде всего для самих руководителей подразделений, по тестам которых тестируются его же люди, и по результатам в последствии принимаются те или иные (в комплексе с другими инструментами оценки) административные решения или решения по затратам на обучение, то и актуальность поддерживается постоянно - в оперативном режиме.

Вот так, и достигается вопрос актуальности баз знаний, не смотря на то, что это не является задачей подразделения по оценке...

Пишите, спрашивайте - готова делиться и обсуждать :).

Как то так,
Денисова Елена


вторник, 18 октября 2016 г.

Модели профессиональных компетенций: область применения - кому, когда и зачем?

Модели компетенций ни для кого не являются новинкой. Практически у любой мало мальски крупной организации внедрены или внедряются "корпоративные компетенции", которые либо пересекаются, либо основываются на ценностях компании, принятые руководством. Оценка также проводится по этим компетенциям.

Меньше и реже транслируется информация о внедрении профессиональных компетенций. 

Почему? 

Попробуем разобраться.

Дело в том, что корпоративных компетенций не может быть много - они должны (и затрагивают) всех работников организации. С профессиональными - все намного сложнее. Прежде всего это требования к функциональности организации, подразделениям и собственно, сотрудникам - чем шире функции, тем больше требований. Если же говорить про оценивание степени владения, то речь идет уже о конкретных людях и их непосредственной деятельности. Соответственно, степень детализации компетенций напрямую зависит от функций конкретной должности или функциональной роли. Поэтому разработать модель профессиональных компетенций с точки зрения объема, трудоемкости и погружения непосредственно в производственный (или ценностный) процесс организации на порядок (а то и больше) сложнее, чем разработать корпоративные компетенции. По сложности внедрения этих разных моделей здесь вывод делать не будем - это разные процессы и зависят в большей степени от развитых (или нет) коммуникаций внутри организации и возможностей поддерживать приверженность и выполнение корпоративных компетенций - механизмы вовлечения все же на мой взгляд в целом отличаются.

Вот, как раз поговорим о вовлечении в разработку моделей профессиональных компетенций - это самый частый вопрос, который мне задают. Как сделать так, чтобы структурные руководители и сами специалисты были заинтересованы в данном проекте? Ведь без их участия, проект может свестись к формальному выполнению, что обычно и бывает.

Совсем недавно была на некоем бизнес-завтраке, где представляли описание внедрения проекта по разработке профессиональных компетенций с точки зрения консалтинга - точка начала проекта ведется... с анализа документации организации - описания бизнес-процессов, регламентов, инструкций и т.п. Далее специалисты самостоятельно (!) описывают по методике профессиональные компетенции, основываясь на терминологии документации, потом проводят интервью с заказчиком (в лучшем случае структурными руководителями) и если (!) заказчик все же решает изменить текущее состоянии дел и сделать целевую модель, вносятся изменения - если же нет, то модель профессиональных компетенций считается выполненной - далее, на ее основе уже строится механизм оценки.

Звучит и выглядит на схеме логично.

Но! Нет привязки к стратегии, а именно развитию организации, и нет задачи на входе сделать именно целевую модель. Кроме того, анализ ведется по документации (!), которая довольна часто бывает в лучшем случае частично неактуальной или неполной, а то и полностью не соответствовать действительности. То есть в документах описан один процесс, но по факту, в силу сложившихся обстоятельств или изменений в окружающей среде, или в условиях оптимизации и ограниченных ресурсов (да мало ли причин?), и модель по факту тоже получается оторванной от жизни.

Самое удивительное, что этим "грешит" не одна консалтинговая организация, а многие - я честно говоря присматриваюсь к многим - и ни у кого не видела в этапах внедрения пункт "изучение процесса на производстве непосредственно на рабочих местах" или "аудит рабочей деятельности", ну или что-то в этом роде. Только когда задаю соответствующие вопросы, коллеги на ходу начинают оправдываться, что они это могут делать.

На самом деле, даже если они могут это делать, чаще всего сами организации не заинтересованы раскрываться полностью и пускать консультантов в святая святых и позволять изучать детально собственные реальные процессы - это связано с информационной безопасностью. Кроме того, логично понимать, что объем работы по данному анализу довольно объемен и слишком дорого стоящий. Вот, и получается, что в большинстве своем, разработка профессиональных компетенций при использовании стороннего квалифицированного труда ведется изначально некачественно.

Правильный процесс разработки модели профессиональных компетенций может быть только при непосредственном участии и заинтересованности всех уровней организации - от высшего руководства до экспертов-специалистов.

Соответственно, заинтересовать и задействовать надо многих.

Конечно, начинаем с руководства организации. Чаще всего на этом и останавливаются - ну, правильно, Руководство сказало надо - все поднялись и сделали! Так? Нет, не так. Если использовать только директивный порядок, то получаем примерно тоже самое, что и со сторонним вариантом, только еще денег для этого и ресурсов не выделяется и все заняты своими рабочими задачами, а HR-специалист "бегает" и пытается сам как-то что-то написать, а потом "спустить" получившийся продукт (модель) сверху приказами и "пинками"...

У каждого уровня сотрудников от руководства до специалистов своя мотивация и резон использования данного инструмента. 

Важно понимать, что каждому из уровней предложить в качестве инструмента для решения их задач:
  • кому стратегических на уровне всей организации
  • кому производственных и управленческих внутри подразделения
  • а кому индивидуальных в рамках личного профессионального или карьерного развития
Инструмент при этом (модель профессиональных компетенций) один, но область и способ применения для каждой группы сотрудников разные.

Главное, чтобы цели каждого сотрудника, вне зависимости от его уровня и положения в организации, лежали в одном векторе и направлены на общие стратегические цели компании в целом, а не шли в разрез с ними. Только в этом случае организация в процессе разработки общей модели профессиональных компетенций сработает единой командой.

С выводами по проекту внедрения,
Денисова Елена


пятница, 14 октября 2016 г.

Про стартапы - внутренние и внешние. В чем их схожесть? Особенности внедрения

Читала сегодня замечательный пост про предпринимательство. Интересно.

Подумала, а если проверить внутренний стартап на ошибки.
В принципе разница невелика - только уговорить нужно не внешнего инвестора, а внутреннего - либо дадут добро на развитие и ресурсы, либо завернут за ненадобностью - таких проектов в организациях пруд пруди и выставят за дверь вместе с командой, как это принято сейчас называть, под оптимизацию. И здесь вопрос не в том, что хобби не хобби, а в том, что, если не докажешь эффективность стартапа, окажешься на улице - без работы и с испорченной репутацией недостиженца - попробуй потом доказать, что проект твой закрыли за ненадобностью, а ты тут не при чем - хозяин то барин, это он не захотел, дурак... Результата то нет.

Я не занимаюсь внешними стартапами. Если только, как раз в качестве хобби - может, когда-нибудь и может вырасти, не сейчас - в моей любимой книге "Стартап с нуля" как раз и рекомендуют не оставлять основную работу, пока не выйдешь на стабильность. И рекомендуют там таки не замахиваться сразу на крутое и сложное, а выпустить пробничек и проверить его на потребляемость и нужность на рынке, а уж после этого заниматься его развитием. Конечно, масштабируемость закладывается с самого начала. Но это так, лирика и отступление.

Итак, у меня есть в стадии (нет, не завершения) выхода на самостоятельный самоконтролируемый самоактуализируемый режим проект. Проект сложный с точки зрения всех параметров:

- Объем (600 участников, 21 функциональных блока)
- Качество (влияет на производственный процесс - безопасность, бесперебойность и непрерывность)
- Прибыльность (во внутренних стартапах это либо действительно деньги живые, вложение во внутреннюю капитализацию или даже чистую прибыль, а может быть выражена как степень влияния на основной бизнес - монетезировать (перевести в ROI нужно перед внедрением, иначе так и останется проект красивой сказкой и мечтой внутреннего инноватора) - оптимизация расходов за счет устранения производственных потерь
- Масштабируемость - без нее невозможно с ресурсами внедрения (2 человека) выполнить проект, денег нет.
- Скорость реализации и оккупаемости - результат нужен не позже года после запуска

По большому счету, у внутреннего стартапа даже больше требований, чем у внешнего - так как ты всегда должен, тебе за это платят зарплату. В любой момент могут погрозить пальцем и "свернуть всю эту шарагу" и выставить за дверь под оптимизацию (помним, да?) со словами, какого вы потратили столько денег, а где обещанные изменения?! Что?! Либо качество либо быстро и много?! Да, мне надо и то, и другое! Я же за это плачу!

Соответственно, важно соблюсти оптимальное соотношение качества и результата (выручки) - чтобы столько, сколько нужно, и чтобы качество не страдало - кому, прошу прощения, нужны 8 шапочек на нос? Что?! так дешевле?! Неее.. мне нужны качественные продукты, иначе нафига весь сыр бор! Нафиг нафиг - платить за то, что невозможно использовать - увольте. Здесь можно поиграться - либо ресурсы нарастить, либо запараллелить процессы там, где это возможно, либо автоматизировать, либо разбить задачи, либо определиться - вам для галочки и в ведро вместе с инвестициями, либо результат и с отдачей в долгосрочной перспективе?

Но в большинстве случаев нужно просто грамотно построить структуру проекта. Что?! организация 10000? ну, дык, декомпозируйте на удобно управляемые команды, поставьте по ответственному и выстройте контроль по уровням - если организация вдруг станет меньше, то уровней команд и управленческих уровней станет меньше, если больше - значит, больше. Зуммируйте себе на здоровье. Если у вас команда 100 человек (шаг) и, допустим 10 типовых задач, то у вас 10 руководителей групп, которые в свою очередь контролируют по 10 человек каждый по определенному алгоритму. Таким образом, каждый проверяет 10 подзадач, собирает общий пул и передает руководителю всей группы, который контролирует всего 10 результатов, а руководитель этих 100 передает наверх уже собранный и проверенный на двух уровнях общий результат, где еще несколько таких по 100 человек групп собираются в общий проект. Итого, ресурсы - 2 человека, а контроль осуществляется внутри групп заказчика. Тратим фот двоих, вместо 10-30 человек команды методологов и ассистентов либо услуги консалтера (на несколько порядков дороже)

Если говорить про внешний бизнес, а подход "малых групп"? от Тойота - точно вовремя, при минимальных складских затратах и времени простоя, пока партия не соберется, а значит затраты на привлечение возрастают? Не, не слышали. Нужно работать только с большими партиями - чтобы больше заработать. Что? пока не набралась группа, вообще кино не будет? И все равно в итоге гонишь в холостую, либо откладываешь, пока не наберется, считая убытки от простоя, либо выдаешь гораздо больше и раньше, чем нужно по процессу, а это еще и реализовать надо, а до этого хранить и срок годности ограниченный. И куда все это девать? А то, что нужно не только за счет качества прибыль выжимать , но учитывать и другие параметры, такие как производственные потери, которые также можно "подкрутить" - изменить программу или разбить на два продукта, использовать другие инструмент, людей взять из регионов, а не из Москвы, установить KPI с виклой и т.п. что?! не, не слышали - можно заработать только в ущерб качеству и точка.

Далее объем и качество. Ну, конечно, нужно всегда много. Качество не так важно. Про шапочки я уже писала. Опять же, что существует только одна модель - количество-прибыль - линейная? А как же "бесплатная модель", где 80% - дешевые или бесплатные товары и услуги, которые не приносят прибыли, но являются имидживыми или ценностными для клиентов, а оставшиеся 20% класса премиум за дополнительные деньги с грифом дорого обеспечивают прибыльность всего проекта и люди готовы платить, но за качество? Или за счет "побочного" продукта "реклама" или "сертификация"? Другими словами - мульти-модель? Не, не слышали. А нужно то только - грамотно проработать бизнес-модель, где определить за чей счет обеспечивать качество и какого уровня качество требуется. 
С внутренним стартапом - объемы все же не про продажи, это скорее про скорость обеспечения объемов - когда получим результат, если объема много - см. скорость. Кстати, тут можно оперировать качеством, как временным решением с помощью расстановки приоритетов - что важнее сделать качественно, а что можно пока сделать на коленке, но обеспечить результат, приемлемый результат. По сути тоже самое - 20% высококачественного продукта, 80% - быстрой разработки. Но опять же это не всегда - все зависит от потребности бизнеса. Во внешнем стартапе - если клиенту достаточно, то и не стоит усложнять.

Скорость внедрения. Конечно, хочется, чтобы сразу все по уму. Великое нечто. Угу. Лет через пять запустим и денег вбухаем на пять лет. И результат тоже через пять лет. А пока дорогие инвесторы (внешние или внутренние) готовьте деньги и терпение. И не факт, что через пять лет концепция поменяется. А пока ни-ни, сидим и не внедряем, пока все звезды не сойдутся в нужном месте. Ну, да.

Скорость внедрения также регулируется:
1) структуризацией проекта
2) параллейностью процессов
3) декомпозицией проекта
4) разбивкой самого процесса внедрения на этапы с конкртеными реперными результатами, которые уже можно использовать
5) поэтапное внедрение через пилот, на котором отрабатываются все ошибки, вносятся корректировки, а далее тиражируется на всех по плану
6) имеющимися ресурсами в наличии

В моем проекте, мы так отрабатываем каждый кусочек процесса - пилот этапа, корректировка методологии, тиражирование полученного на других рабочих групп. В то время, как работают в рабочем режиме другие группы, отработавшая пилот группа переходит в следующий пилот, по результатам которого после завершения предыдущего этапа переходят и все остальные и т.д.

Во внешнем проекте - тоже самое - пилот-отработка и корректировка - тираж, следующий этап пилота и т.д. Уже в самом начале закладывается процесс непрерывного развития.

Во внутреннем стартапе же, даже если проект полностью реализован на построенном процессе постоянного поэтапного развития можно добавлять (и нужно) следующий проекты и стартапы - люди уже привыкают работать над постоянными изменениями.

Резюме. Если брать любой из важных параметров любого стартапа (традиционный треугольник "качество-инвестиции-время") - будь он внутренний или внешний всегда есть больше, чем один вариант решений - несколько веток развития событий в долгосрочном плане. Нет единого и универсального варианта - все зависит от того, что берем за основу. Важно обеспечивать и краткосрочные результаты, и закладывать долгосрочные - сразу же, на входе. А как внедрять - поэтапно или сразу все, зависит от выбора стратегии и имеющихся входных данных или ограничений (дада, в любой стартапе, да и в проекте, есть ограничения и начальные ресурсы).
Не претендую на истину в последней инстанции - только личный опыт и размышления на примере 4-х внутренних стартапов внутри организации... Может, вовне сильно отличается в проработке бизнес-моделей?
Денисова Елена

вторник, 11 октября 2016 г.

XVII саммит HR- Директоров России и СНГ 6-7 октября 2016 - мысли, заметки, выводы

В очередной раз задумалась, как сформулировать ответ на вопрос "ну, как прошла конференция?"

И поняла, что я оцениваю любой выход "в свет" на разных уровнях, если так можно выразиться.

Смотрю, слушаю коллег, которые куда-то ходят, что-то слушают, и конечно оценивают результаты посещений с ожиданием. Чаще всего оценивают наполнение или контент - узнали много или мало, нашли решение или ничего не нашли нового для себя и своей организации.
Я же ставлю перед собой сразу несколько целей, отличных от получения новой информации. Честно говоря, будучи в профессии достаточно долго, прямой информации в виде докладов, готовой к "потреблению" крайне мало и если руководствоваться только этим параметром, то не найдётся, боюсь ни одной качественной профессиональной конференции или любого подобного мероприятия. 

Что же ещё важно лично для меня?

Для меня посещение профессионального мероприятия - это всегда интенсивная и плотная работа: нельзя просто прийти, посидеть, послушать и... взять только то, что на поверхности в виде докладов, что крайне мало для эффективного результата посещения. В последнее время я ориентируюсь не столько на темы докладов, а на направления  обсуждений и .. имена экспертов, участников, откликнувшихся на приглашение. Эти люди все являются потенциальными источниками "скрытых" знаний, багажа и опыта. Кроме того, в кулуарах кроме "послушать, как у вас" рождаются новые идеи за чашечкой кофе, рождаются новые проекты и сотрудничества - не обязательно прямо сразу, чаще всего это уходит в копилку долгосрочных отношений. Иногда видны взаимосвязи отраслей на рынке лучше, чем когда "сидишь в своей коробочке" и ничего не знаешь - возможность сравнить и найти параллели, сходства и различия бизнес моделей.

Итак, цели любого мероприятия это:
  • Получение быстрой информации из докладов
  • Найти решения для своих бизнес-задач 
  • Познакомиться с экспертами рынка и заложить долгосрочные взаимоотношения 
  • Инициация инсайтов
  • Поделиться экспертизой и проверить её качество (да-да, обратную связь собственных решений проблематично получить внутри организации)
  • Узнать тенденции на рынке, разлитые в эфире, неформализованные и недекларируемые
6-7 октября прошёл XVII саммит HR- Директоров России и СНГ, по результатам которого поделюсь некоторыми выводами, мыслями и заметками.

Свой обзор начну со слов благодарности организаторам одного из самых значимых мероприятий в HR-сфере - Александру Лебедеву и Марии Гущиной. Чтобы собрать в одном месте такое количество директоров по персоналу, экспертов и практиков отрасли, надо быть настоящим профессионалом. Огромное спасибо вам за возможность собираться вместе!

Как всегда, у коллег LBS International Conference организация конференции больше похожа на подготовку великосветского раута - все строго по плану: 
  • выбор места организации 
  • техническая подготовка 
  • программа конференции
  • список приглашённых экспертов и практиков
  • перечень приглашённых участников 
  • охват отраслей и специализаций организаций
  • и просто атмосфера продуктивного обмена опытом.
Если говорить про достижение моих целей, то я получила все, что планировала и даже больше.
На первой пленарной секции, круглом столе HR- руководителей крупнейших компаний и экспертов, было много полезной информации, что называется на поверхности - бизнес-кейсов, стратегических идей, а также нововведений в области законодательства в области управления персоналом.  

Лично я для себя сделала необходимые пометки для предстоящей работы с проф. стандартами, успела познакомиться с Аллой Вучкович, исполнительным директором по персоналу и социальной политике Государственной корпорации по космической деятельности "Роскосмос" - задала интересующие меня вопросы в области "сквозных" профстандартов в области управления персоналом, и даже несколько по профильным отрасли. Интересно было послушать Андрея Митюкова, заместителя генерального директора по работе с персоналом и бизнес-системе АО "Севергрупп" (кстати, для меня стало откровением, что такие известные бренды и организации как Северсталь, Утконос, Туи являются одним АО). 

Данная сессия была очень насыщенная и конкретная, было много обсуждений, вопросов и ответов. Хотела вставить свои две копейки на тему автоматизации процессов HR, но не успела с комментарием, коллеги уже увели тему в другое русло. Очень жаль, что времени на стратегию было отведено немного, а тем животрепещущих несколько (я насчитала порядка 3-4). 

Хорошо, что на саммите достаточное время было отведено на кулуарное общение во время кофе-брейков и обедов: благо мягкие диванчики, круглые столы и несколько зон с услужливыми сотрудницами отеля  располагали к беседе и общению.

Кстати, подбор гостей тоже был сделан, как мне показалось, с определенным расчетом - я успела увидеть коллег из нефте-газовой промышленности, агропромышленности, машиностроения, фарма, банковской среды, ритейл, госсектора, ВУЗов, IT, обучающих организаций и многих других. По сути вторую задачу я выполнила полностью - разлитый в воздухе эфир знаний был довольно густым - кто умеет, тот берет и пользуется.

Сама программа конференции охватывала все грани HR- процессов. Правда, иногда доклады были уж больно прикладными, скорее интересными для руководителей структурных подразделений, чем высшим руководителям, но в целом даже в этом случае можно было найти изюм для размышлений.

Порадовали коллеги из IBS прагматичным подходом к работе с персоналом. Интересен опыт Сити банка, о чем рассказывала Алла Корзелева (думаю, даже законтачиться в линкедине, так как Аллу можно найти именно там- тоже одна из целей конференций, найти интересных, открытых и увлечённых своей работой людей).

Кроме того, я наконец то смогла очно познакомиться с коллегами, с кем давно общаемся виртуально (у меня даже был свой своеобразный чек-лист. Сразу скажу, не всех удалось увидеть, но ещё будет такая возможность).

Что у меня в сухом остатке: 
  • возникло несколько идей
  • назначено несколько встреч
  • подсмотрено несколько кейсов
  • получено несколько полезных контактов
  • решена парочка задач
В заключение скажу, что чтобы конференция прошла эффективно, нужно принимать не пассивное, но активное участие. Что это означает? Чтобы получать новый опыт, энергию и разлитые в эфире идеи и инсайты, нужно для начала освободить для этого место - раскрыться и делиться в ответ энергией и опытом, наладить свободный обмен: если в итоге я два дня не могу говорить, двигаться, думать, значит, выложилась полностью, значит отработала конференцию по полной. Это не означает, что время потрачено впустую, это означает, что подзарядив "энергетическую батарейку личных сил" придёт время, дня через два для включения процесса рефлексии, разбора визиток, встреч и включения "лампочек" идей. По крайней мере, у меня это работает именно так.

В целом, саммит считаю прошёл для меня весьма продуктивно и удачно. 

Спасибо всем, кто участвовал, делился, брал и просто присутствовал. Это было здорово. До новых встреч!

Ваша,
Денисова Елена

вторник, 4 октября 2016 г.

Процессы организации: О саморегуляции внутри рабочих групп при внедрении изменений

Изменения – это всегда преодоление. И успешность внедрения любого изменения зависит от степени сопротивления и вовлечения участников в этот процесс. Можно долго и упорно ходить и доказывать о необходимости что-то делать, можно – давить, угрожать и заставлять, можно обещать и подвешивать «морковки». Но лучше, как мне кажется, определить истинные потребности (или выявить) потенциальных участников и «наложить» процесс изменений как инструмент решения их кровных задач.

Конечно, даже если мы сами понимаем, что это нам нужно и важно, все равно меняться крайне сложно и лениво, но если это делать вместе, командой, в одной связке, чувствуя поддержку, а то и контроль внутри, а не сверху, директивный, вероятность успешных изменений гораздо выше.

Меня часто на входе спрашивают, а как я могу доверять группе экспертов, которые собраны изначально эмпирическим путем, то есть без объективной оценки ради создания этой самой оценки? Или создавать новый продукт с имеющимися специалистами, которые еще не умеют этого делать – например, такие сложные методологические функции, как создание профессиональных тестов?

Ну, хорошо, методику мы даем, даем рекомендации, учим правильным процессам. Но научить – это одно, а добиться выполнения корректных операций – совсем другое! Как же контролировать рабочую группу, насчитывающую около 600 человек?! А чтобы они еще эти операции выполнили не единожды, а еще и в дальнейшем делали все верно самостоятельно, актуализируя разработанное и созданное?

Решение здесь одно – создавать механизм саморегуляции, самообучения, самосознания и самововлечения.

Думаете, это сказка?

Тем не менее это возможно.
Ключевым фактором является, конечно, исходное включение рабочей группы (пусковой группы экспертов) в процесс изменений. Для этого необходимо очень плотно и качественно проработать с людьми на вопрос их критических задач, страхов, опасений, возражений, негативных ожиданий и того, чтобы им хотелось самим изменить или оставить в прежнем режиме и почему. Любое изменение необходимо трансформировать через призму реальных потребностей и взглядов тех людей, кого эти изменения напрямую касаются. Необходимо проверить, возможно ли, решая основную задачу руководства, применить данное внедрение на пользу людям, с кем произойдут изменения. Чаще всего, ракурс всегда можно сместить – решаем одно, достигаем и то, и другое – схема win, win, win. От кого, на сколько качественно отработан этот этап, зависит успех всего проекта. При чем это должно быть отработано на всех задействованных уровнях организации сверху до низу.

Как заложить самоконтроль и саморегуляцию?

Через организацию самого проекта – через назначение ответственных и декомпозицию ответственности – внутри рабочей группы иерархия отвественных за каждый «кусочек» проекта, и общим руководителем своего «блока проекта» - это позволяет структурировать работу любой крупной рабочей группы (от 2-х до сотен) – Руководитель же проекта получает данные от ответственных крупных блоков в уже структурированном виде. На каждом из «этажей» проводится проверка от ответственного этого «этажа» и передаются выше – таким образом, несколько уровней проверки уже обеспечено. При чем проверяющие – те же самые эксперты заинтересованной группы. Плюс есть механизм перекрестной проверки в виде обсуждения получаемых результатов. Так как эксперты берутся со всей организации (экс-территориальный признак), то и подогнать результаты не получается, только если договариваться всей группой – а тут при попытках подогнать обязательно кто-то да и пострадает. Конфликт интересов в этом случае играет роль балансировки системы. В итоге сами регулируют, сами контролируют друг друга. 

Первое время мы переживали за форму, за правильность формулировок, за истинность. Но работа именно в группе позволяет выявить некомпетентность, и сама группа избавляется от брака, вычищая абсурд, стремясь сделать для себя лично (а ведь в группе заинтересован каждый) качественный и целевой инструмент. Задача методолога – направлять и помогать интерпретировать (читать) результаты, объясняя некоторые несотыковки, которые группа учится выявлять и отрабатывать. Учась на собственных ошибках в таком режиме, люди учатся не только разово делать нужный продукт или операцию, или изменение, но и включаются в процесс оперативной актуализации. По завершению активной фазы проекта в режиме внедрения-обучения люди самостоятельно могут поддерживать и развивать созданные системы.

Как то так..

Ваша,
Денисова Елена,

воскресенье, 2 октября 2016 г.

e-learning технологии:о стандартах взаимодействия в команде разработчиков и не только

Со стандартами мы встречаемся постоянно в своей жизни. В большинстве случаев стандарты создаются, складируются и практически не читаются и не используются.

В организациях со стандартами знакомят новых сотрудников в первые дни - якобы ввести в курс дела, на самом деле - занять их, пока не готово рабочее место (шучу, конечно).

Но неужели все так печально и стандарты так плохо работают? Может, дело в том, что сами стандарты должна создаваться под цели и решение конкретной задачи? 

Сегодня расскажу только один кейс из сферы разработки дистанционных курсов, где разработка внутреннего стандарта оказалась жизненно необходимой.

Итак. Стандарты нужны не только для фиксации параметров качества (это тоже важно), но и для установления правил коммуникаций внутри рабочей группы. Стандарт закрепляет некий механизм взаимодействия, а также установленный "язык взаимодействия", вплоть до понимания терминологии внутри рабочей группы.

В e-learning - это яркий пример в работе группе разработчиков электронных курсов, где есть разделение труда. Если есть один продукт и несколько участников, кто должен взаимодействовать со всеми ради достижения единого результата, такой стандарт взаимодействия крайне необходим. В моем примере - этот стандарт - Сценарий курса, где методолог снимает потребность, информацию с эксперта (экспертов), собирает и формирует учебный материал, а затем пишет техническое задание для верстальщика в виде Сценария курса.

Конечно, один пишет, второй - реализует, третий (автор) читает на экране и сверяет, а четвертый, по следам предыдущих участников, со временем актуализирует уже разработанный курс. Как этим людям понимать друг друга? Чтобы методолог, описывая происходящее на экране, получал то, что предполагал, в итоге от верстальщика? Чтобы верстальщик по 100 раз не переделывал, пытаясь понять методолога, который в 100-ый раз в раздражении кидает, что этот верстальщик не так понял и сделал совсем не то; чтобы в итоге заказчик был доволен, а тот, кому придется заниматься поддержкой курса и его обновлением, не пришлось каждый раз тратить время и работать стенографисткой и перелистывать курс лично, делая комментарии и записи на бумаге от руки, фактически переделывая курс заново?

В этом случае и помогает грамотная разработка одного единственного стандарта, который бы четко прописал роли каждого, язык, на котором пишется сценарий со всеми условными обозначениями и инструкциями - что под чем подразумевается, что стало бы строгим шаблоном коммуникаций: методолог по строгим правилам описывает сценарий, а верстальщик - его реализует. Далее этот сценарий обновляется вместе с курсом - в курсе вносятся изменения, они же вносятся и в сценарий - поэтому, проверяющему достаточно просмотреть сам сценарий на нескольких листах ворд, чтобы понять о чем же курс - это же удобно и автору-эксперту при проверке контента.

Когда нет сценария и правил взаимодействия на каждое мнение есть множество реакций и интерпретаций, а значит и поводов поспорить и поконфликтовать, когда же линия одна - то и договариваться намного проще. При чем в этом случае, совсем не важно, где находятся участники процесса - в одной комнате, или в разных часовых поясах - все трое в разных. 

Конечно, сама стандарт должен не "спускаться сверху", а изначально разрабатываться в фокус-группе основных участников - в нашем случае методологов и верстальщиков, где обсуждались сами спорные моменты, удобства и недопонимание, чтобы в итоге правила работы устроили всех. И то, что Стандарт - это совместная разработка - снимает возможность саботировать данный инструмент, все же думали, все же принимали решение и решали, что будут работать именно так...

PS Разработка таких стандартов касается не только сферы дистанционного обучения, но всех, кто работает командно

С уважением,
Денисова Елена,