вторник, 27 сентября 2016 г.

Личностный рост: Долгосрочные отношения или краткосрочный результат. Еще несколько слов о качестве и эффективности

В этом году мы много обсуждали вопросы качества и эффективности обучения. Кажется, это любимая тема, которая и интересная, и сложная одновременно.

Весь этот год я много размышляю над этими вопросами.

Основной вывод, конечно, что эффективность обучения можно оценить только через достижение поставленных целей. Конечно, качество постановки цели первоочередно, а затем уже способ ее достижения.

Но, оказывается, это еще не все. Можно достигать кратковременного результата с откатом назад, а можно настроить непрерывный процесс улучшения производственных процессов организации через обучение или развитие персонала.

Вопрос только в том, на сколько организациям это нужно и на сколько они готовы работать над долгосрочными отношениями.

Для достижения кратковременного результата часто и требования к качеству не такие высокие, как для долгосрочных отношений. Кроме того, вариаций выбора способа достижения поставленной цели намного меньше, как правило - нужно подходить системно, понимая и прогнозируя последствия того или иного действия.

В принципе и в краткосрочном планировании результата, и долгосрочном ставится цель обучения, что нужно изменить или исправить.

Разница, как мне кажется в заложенном процессе развития самого результата. То есть - необходимо не просто достичь конкретной цели в определенной точке времени, но и заложить системный процесс постоянного изменения результатов цели, вместо дискретного результата, процесса непрерывного и регулярного достижения заложенных результатов.

Другими словами, если мы внедряем электронное обучение, мало разработать качественные курсы, мало настроить LMS, мало подготовить команду разработчиков или администраторов СДО - нужно сформировать культуру применения e-learning в организации, чтобы курсы не только создавались и обновлялись раз в год (или какой-то заданной периодичностью), курсы назначались по требованию и т.д., а обновления и изменения происходили в оперативном режиме, в тесном контакте с производственными процессами организации. Где бы в зависимости от изменений в самой организации (не важно на каком уровне), происходили в оперативном или гибком режиме и изменения в электронном обучении. 

Для этого требуется не только (и не столько) наличие необходимых инструментов, но и процессы постоянного нематериального вовлечения персонала организации в данные процессы изменения.

Тоже самое касается любого HR-процесса, как мне думается.

С уважением,
Денисова Елена,
мысли вслух.

воскресенье, 11 сентября 2016 г.

Система обучения в организации - встроенная в производственный процесс или отдельно стоящий центр обучения?

           Раньше, когда я выбирала место работы, на входе всегда интересовалась - где по организационной структуре организации находится подразделение по обучению персонала. Связано это было с необходимостью определения наличия доступных коммуникаций для процесса обучения. Результативность системы обучения (да и системы управления знаниями тоже) зависит целиком от налаженных связей внутри организации и получения оперативной обратной связи.
           Со временем гипотеза, позаимствованная у японской модели системы управления знаниями, подтвердилась и на практике - сначала при внедрении результатов работы моей диссертации в ЗАО "Европлан", а далее и при анализе других организаций. Любопытно, что зная организационную структуру предприятия, можно вполне предсказать тот или иной результат обучающего подразделения, а также его сложности и трудности.
           Подумала, что описание этих двух типов моделей проектирования системы обучения в организации спустя более 5-ти лет будет кому-то интересно сейчас вместе с обоснованием. Смотрите ниже.
         Единственное, что добавлю к нижеследующему (все же тогда это было научной гипотезой), что под прямыми и обратными связями сейчас понимается реакция обучающего центра на изменения в бизнес-процессах и производственных процессах. То есть, обучение должно проводится не по графику, спускаемому сверху в большинстве своем (исключение ежегодное гос. обучение по закону), а по оперативному запросу производства или бизнесу - изменилось что-то, тут же включился процесс обучения, благо инструментов обучения и развития сейчас предостаточно даже для "быстрого" реагирования.   
         Другими словами, обучение работает только тогда, когда оно встроено в процесс, гибко адаптируется, изменяется вместе с организацией и является непрерывным для всех уровней организации, являясь в свою очередь кроссфункциональным процессом организации.


Модели проектирования системы обучения в организации

Традиционная модель проектирования системы обучения в организации
Традиционно, принято проектировать системы обучения по принципу прямого директивного влияния и распространения: решение о необходимости обучения сотрудников организации принимает руководство компании или центральный аппарат обучения, обучаются все по приказу и по строго установленному плану.
Инициатива передается от руководства организации нижерасположенным структурным единицам. Стимулом обучения служит директивы или приказы. Не редко используются административные методы (например, уменьшение премии у сотрудника в случае нерадивого отношения к указанному обучению).
Центр обучения в этом случае занимает отдельную структурную единицу, находящуюся в непосредственном управлении руководства (Директора), обособленно от всей организационной структуры, в некоторых случаях может являться отдельным дочерним предприятием, вынесенным за пределы основной организации. В этом случае, центр обучения либо выполняет строгие указания руководства без возможности проявить инициативу и получить обратную связь в силу отсутствия достаточных коммуникаций внутри организации, либо предлагает услуги обучения самостоятельно исходя из собственных предположений и видения без учета анализа деятельности обучаемой организации (чтобы быть в курсе, что требуется на местах, необходимы прямые и обратные связи коммуникаций с обучаемой организацией, которые практически невозможно наладить, если обучаемое подразделение или предприятие находится за контуром основного предприятия).
В этом случае результаты обучения предсказуемы и весьма ощутимы.
Минусом подобной схемы является отсутствие обратной связи. Как правило, сотрудники стараются сдать контрольные задания и часто закрывают глаза на несоответствие или возможные ошибки, содержащиеся в материалах курса. Руководство не получает обратного отклика, кроме результатов успешного обучения и не может оценить реальную актуальность обучения, на сколько оно результативно и востребовано.
Также обязательное массовое обучение часто не учитывает разный уровень подготовки и личных знаний сотрудников. В результате обучение может оказаться неэффективным в силу того, что кому-то предлагаемые курсы покажутся слишком легкими и неинформативными, а другим – слишком трудными и поэтому не усваиваемыми. Другими словами, минус данной системы – отсутствие необходимой информации о потребности обучения конкретных сотрудников организации.
 

Традиционная Модель проектирования системы обучения

Модель проектирования системы обучения «Из центра – Вверх - Вниз»
         Данная модель проектирования системы обучения оптимальна для применения в крупных организациях. Система обучения в этом случае находится не отдельно от структуры организации, а встроена в процесс: с одной стороны имеет связь с руководством компании и подчиняется ему, а с другой – тесно взаимосвязана со всеми подразделениями или отделами организации.
Инициатором обучения является центр обучения. Здесь осуществляется оперативное выявление потребности в обучении во всех «точках» организации и, в соответствии с политикой компании выносится предложение руководству организации. Руководство компании рассматривает варианты предложений и выносит решение, передавая информацию нижним структурным единицам. Таким образом, осуществляется обмен нужной информации между руководством и всеми подразделениями компании. В этом случае работают механизмы прямой и обратной связи.
Центр обучения проводит коммуникационные связи внутри организации и соответственно имеет обратные связи. Таким образом, в планировании обучения учитываются потребности отдельной единицы Компании – будь то отдел, департамент или сотрудник - прослеживается направленность на индивидуум.
В этом случае используется как добровольное обучение (работают механизмы стимуляции самообразования), так и обязательное, по решению руководства, но с учетом потребности обучаемых (в результате выяснения потребности обучения и передачи «идеи» руководству).
  Модель проектирования системы обучения «Из Центра-Вверх-Вниз» 

В этом случае используется как добровольное обучение (работают механизмы стимуляции самообразования), так и обязательное, по решению руководства, но с учетом потребности обучаемых (в результате выяснения потребности обучения и передачи «идеи» руководству)

Буду рада обратной связи и вопросам для обсуждения

С уважением,
Денисова Елена 
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

среда, 7 сентября 2016 г.

Личностный рост: о вовлеченности и мотивации персонала для участия в проектной деятельности

О вовлечённости.
Обычно на конференциях или профессиональных встречах спрашивают, как мы вовлекаем наш персонал в проекты, инициируемые руководством или HR. Иногда спрашивают прямо: "как вы заставляете их работать с вами? Поделитесь секретом"
Да, нет никакого секрета, в принципе. Никого не заставляем. Если нужно вовлечь кого-либо во что-либо, просто выполните своё обещание и сделайте то, что нужно для них - проект должен быть для них!
Все строится на взаимном уважении и доверии. При чем прежде всего доверие.
Что для меня лично доверие? Выполнение обещаний.
С людьми, которыми мы работаем, нельзя не выполнить ни единого обещания.
Чтобы установить доверие впервые достаточно выполнить одно важное обещание для человека. Чтобы убить весь труд по вовлечению и доверительные отношения, достаточно нарушить также одно обещание.
К себе я отношусь более критично. Не позволяю кидать слова по отношению к другим. Но при этом, сама верю человеку, рассчитываю на него, вовлекаюсь и открываюсь, доверяю, работаю в связке и готова сама подставить плечо. Если человек подставляет в первый раз, то расстраиваюсь так, как если бы сама подвела кого-то. Но в первый раз прощаю, если человек обещает конкретные шаги, чтобы исправить ситуацию. Верю. Даже во втрой раз даю шанс.
Но если и в третий раз человек подставляет, то доверие теряю окончательно и почти бесповоротно.
Нет, я не вычёркиваю его из жизни, не перестаю общаться, улыбаться, ходить на встречи и даже пить пиво и веселиться, но больше на него не рассчитываю и не рассматриваю как ответственного и надежного человека. С ним я навряд ли решусь на серьезную замуту. Он останется в числе знакомых, но не близких людей, ради которых я сама сделаю не только все, что от меня зависит, но и рискну, так как знаю, что эти немногие люди не бросят меня и также рискнут и поверят в меня.
Этот принцип работает везде: в личной жизни и в работе. Если тебе верят, а ты работаешь для них, то и для тебя найдут способ помочь, даже если у тебя нет дополнительной материальной мотивации - далеко не все измеряется и покупается деньгами.

Наверное, я слишком доверчивая и наивная, но наша команда в 600 человек пока подтверждает мою теорию 





В размышлениях,


Денисова Елена




 В