воскресенье, 31 июля 2016 г.

e-learning технологии: Компетентностный подход в функциональном обучении



Функциональное обучение отличается от традиционного тем, что объемы разработки курсов зависят не от количества обучаемых, а от количества функций в организации. При чем, решение о выборе разработке того или иного направления зависит не только от массовости обучаемых, но и критичности самой функции для бизнеса – иногда важнее разработать курс для пятерых сотрудников, но уникальных в своей экспертизе, что является риском для компании в случае их ухода из организации, чем для 1000 однотипных сотрудников, которых несложно набрать и обучить стандартными курсами.

Если смотреть на функциональное обучение, как на количество функций внутри организации, то становится понятной сложность выбора приоритетов разработки электронных курсов, их очередность, а в дальнейшем и обновление – только актуальные курсы несут ценность в обучении и поддержании необходимого уровня квалификации сотрудников.

Чтобы грамотно расставить приоритеты удобно использовать компетентностный подход в обучении – в зависимости от требований к рабочим местам, такое обучение и выбирать. Модели профессиональных компетенций позволяют грамотно подойти к выявлению потребностей в обучении. Обучение происходит по принципу «нужным специалистам нужные знания в нужное время».

Механизмы обучения по моделям профессиональных компетенций работают следующим образом:
  1. Для каждой функции организации разрабатывается своя модель профессиональных компетенциq или функциональных требований в виде навыков, умений и знаний.
  2. Для обеспечения каждого типа знаний выбирается и подготавливается свой способ обучения и развития. E-learning используется как самостоятельный и быстрый способ обучения, так и вспомогательный в составе учебной программы.
  3. Для того, чтобы обучение проводилось целенаправленно, проводится оценка сотрудников соответствующих функций на определение зон развития.
  4. По определившимся зонам развития назначаются необходимые наборы обучения и развития в виде индивидуальных планов развития.
Таким образом, для того, чтобы развивались все сотрудники организации по всем функциям, необходимо наличие модели профессиональных компетенций организации и наличие соответствующих баз обучения и развития, в том числе e-learning. Как показывает практика, e-learning курсы обеспечивают наличие базы формализованных знаний, которая может быть базовой системой обучения. Использование e-learning в сочетании с другими инструментами обучения и развития позволяет обеспечить стабильную и постоянную профессиональную подготовку большинства сотрудников организации вне зависимости внутренних и внешних факторов бизнеса.

С уважением,
Денисова Елена

понедельник, 25 июля 2016 г.

Методология обучения: несколько слов о структуре

Я всегда много говорю о необходимости и правильности постановки целей. Неважно чем заниматься, важно понимать зачем и для чего, что должно быть в результате. От корректности выявления и формулирования цели зависит выбор пути или направления развития. Цель - это маяк или ориентир, к которому следует идти.

 Способов достижения цели может быть великое множество. Кто-то говорит о том, что не нужно давать людям конкретный путь. Мол, каждый сам определяет его самостоятельно. Если говорить, про жизненные пути, это наверное, верно.

Но если мы говорим об обучении, наличие вариаций сбивает с толку. Пока мы учимся, нам важно понять в первую очередь КАК достичь цель, а потом уже учиться выбирать оптимальный лично для нас способ, что приходит с опытом, а не изначальным "тыканием" пальцем в небо. 

Конечно, изучая новое явление можно пробовать тысячи раз, ошибаясь, пока не найдешь правильный ответ, таким образом получая свой собственный опыт, впечатления и выводы. Наверное, так лучше усваивается конечный результат. Вопрос только в цене ошибок и времени изучения. Возможно, второй попытки не будет, если это относится к безопасности, или окажется, что времени недостаточно для проверки нескольких способов.

Все, что касается корпоративного обучения, где оно нацелено на конкретное достижение бизнес-задач, свободное плавание недопустимо - для первого обучения, когда сотрудник только-только знакомится с новой деятельностью (это может быть как новый сотрудник вначале своей деятельности в организации, так и опытный при внедрении нового продукта, например) не должно быть множество вариаций обучения - на выбор обучаемого, так как слишком велик риск, что траектория обучения в этом случае отклонится слишком серьезно от намеченного результата, а выученное либо сложно потом "забыть", либо ошибки, совершаемые обучаемым окажутся непозволительно дорогими и критичными для организации.

Прежде чем давать человеку учиться так, как ему кажется, и как ему хочется, нужно научить его одному способу выполнения закладываемого процесса, самого простого и понятного, идеального - дать структуру или базу.

Чтобы что-то изменять или создавать, или пробовать другие способы выполнения задачи, необходимо разобраться с базовыми принципами не только на уровне выполнения пошаговой инструкции, но и реального понимания устройства данного процесса. В противном случае рискуешь наделять ошибок, которые не очевидны сейчас, но заметны много позднее уже в последствиях, которые не мог просчитать и предвидеть "новичок".

Имеется в виду, что даже при использовании вариативности кейсового обучения, где дается возможность попробовать пройти путь разными способами для выработки верного решения через прохождение возможных препятствий, логических ловушек и "ошибок", все равно должна быть четкая траектория - "ошибки по расписанию" с подачей обратной связью. Структура в обучении должна быть всегда. 

И дело не в том, что все сотрудники - взрослые люди. Каждый, кто обучается новому, сперва учится структуре, а потом уже на структуру при необходимости может наложить "творчество", но уже осознанно.

С уважением,
Денисова Елена

воскресенье, 24 июля 2016 г.

Управление организационным знанием - как сделать процесс трансформации знаний непрерывным?

Для создания системы управления знаниями (не путать с системой управления данными и информацией) определены два основных аспекта:

1. Создание спирали организационного знания через цикл трансформации знаний из формализованных в формализованные и обратно (4 типа трансформации).

2. Обеспечение свободного и непрерывного движения знаний по структуре организации (три типа движения: директивное "сверху - вниз", инициативное "снизу - верх" и экспертное "из центра - вверх - вниз".

Для первого аспекта достаточно выбрать инструмент (инструменты), обеспечивающие все виды трансформации и связать эти этапы между собой на логическом уровне. Возможно использовать для этих целей как автоматизированные, так и "ручные" инструменты, такие как корпоративная социальная сеть, elearning, СУБД, или очные фасилитации, конференции и т.п.

Для второго ранее я указывала на необходимость создания внутри организации некоего искусственного центра или катализатора, который бы обеспечивал сбор и анализ необходимых знаний в виде опыта, ноу-хау, потребности в решении задач и т.д. и передачу информации наверх, сверху же движение знаний, как правило не встречает препятствий.

Сейчас есть понимание, что это не совсем так. Вернее, не во всех случаях знания спускаются без искажений вниз после обработки в центре. Кроме того, если создавать катализатор в виде выделенной функции для сбора и обработки знаний, то сам катализатор может быть высокой зоной риска для всей системы управления знаниями. 

Что будет, если катализатор будет нарушен или разрушен по какой-то причине (например, сокращение или упразднение данного подразделения, или даже уход каких-нибудь ключевых сотрудников данного подразделения)? Урон будет нанесен всей системе управления знаниями.

Как же быть?

Многие считают, что система должна работать сама по себе - то есть специалисты и эксперты должны сами общаться и делиться между собой с помощью предложенных инструментов. К сожалению, это тоже не работает - в противном случае их пытаются заставить общаться с помощью приказов, распоряжений и прямых указаний по сбору - n-ого количества "знаний". Но это уже не про систему организационного знания. Значит, это не выход.

Что же должно стать "центром" и источником движения и развития системы?

Да, оба аспекта верные. Но считаю, что катализатор не должен быть статичным и принадлежать какому-то конкретному исполнителю, хотя при этом система будет работать как нельзя лучше при условии грамотного расположения в организации и наличии необходимых процессов трансформации и полномочий для обеспечения данного процесса. 

Что позволит системе самореализовываться и саморазвиваться?

Думаю - это мотивация на поиск, создание и обмен знаниями внутри организации. По сути, мотивация и вовлечение - есть двигатель процесса управления знаниями, что обеспечивает коммуникации между участниками процесса.

Чтобы заработал двигатель необходим стимул. Единственное, что мотивирует нас на действие - это поиск решений, оптимальных решений возникших или поставленных задач. Таким образом, "ядром" системы управления знаниями становится не искусственный объект, инициирующий постановку задач, а возникновение самих задач (проблем, сложностей, потребности в улучшении и т.п.). То есть необходимо добавить третий аспект к уже известным двум:

3. Обеспечение быстрой формализации задач и обеспечение либо поиска решений уже известных, либо инициацию новых проектов для их решения. 

Это уже вопрос технической реализации, в каком месте проще организовать сбор потребности и как собрать необходимых "экспертов" для инициации проекта по решению задачи.

Все сводится к обеспечению общих взаимодействий между "заказчиком" задачи и "исполнителями", которые в свою очередь в каждом отдельном случае могут меняться местами, то есть каждый участник процесса может быть и заказчиком, и исполнителем - в зависимости от потребности в решении.

С уважением,
Денисова Елена

суббота, 16 июля 2016 г.

Оценка обучаемых: в чем феномен успешности вчерашних "троечников" или разница "продуктового" от "функционального" обучения

Вспоминаю собственный процесс обучения и развития. 

Нет, я не была троечницей, но и особо ничем никогда не выделялась (ну, если только занималась параллельно в спорт-школе по волейболу - но это скорее минус для образования - у спортсменов, как правило, не высокие результаты в обучении) - нет ни медалей, ни выигрышей олимпиад. Да, троек в четвертях не было, но это работало обещание маме "учиться хорошо". По факту я изучала то, что было мне интересно - то, что до сих пор всплывает в памяти, когда приходит время - так, например, я часто использую правило правой руки или "буравчик" при закручивании или откручивании все возможных винтов, гаек, банок и др. подобных вещей. 

Тоже самое касается обучения в ВУЗе - красный диплом мне так и не дали - если честно, то всегда находился кто-то, кто был более умным, более образованным, более понимающим в той или иной дисциплине - сказать, что я разбираюсь в чем-то одном, но идеально - это не про меня.

С другой стороны, я всегда старалась разобраться в принципах той или иной дисциплины - по другому знания просто не укладывались и не запоминались в моей голове - зубрить я никогда не умела, мне нужно было именно понять, а понять можно было только через принципы. Вот и получается, что на уровне понимания системы я знаю как и что по идее строится, на уровне логики и здравого смысла - при необходимости можно вооружиться книгами, инструкциями и т.п. для решения нужной задачи. Я до сих пор не учу что-либо впрок - только в случае возникновения такой потребности. Другими словами, если взять и проверить меня на знание каких-то конкретных дисциплин, то вряд ли я покажу какой-то фантастический результат - скорее всего нечто среднее, а то и ниже среднего, если эти знания сейчас у меня находятся в неактивной фазе.

Как же получается, что "троечники", которые толком не знают (на отлично) дисциплины образования и по сути имеют не очень высокое образование, более успешны (не все, конечно, но с "отличниками" часто ситуация печальней), чем вчерашние "отличники"? Интересно было бы посмотреть какое-нибудь исследование на этот счет...

Но даже без статистики, общаясь с коллегами и кандидатами, нетрудно отличить одних от других. 

Кстати, работать с отличниками намного трудней - это люди, которые на столько "зациклены" на идеальности, что во-первых их сложно вписать в сроки, так как им всегда кажется, что-то не так, что-то нужно допилить и доделать, во-вторых - крайне сложно их держать в рамках необходимого процесса: постоянно норовят взять на себя большую ответственность за себя и того парня из смежных процессов, пытаясь все сделать самому, так как они же "олухи" все делают не так, а идеальный результат так важен! В итоге, "отличник" быстро "перегорает", свято веря, что он отдал себя во имя идеала, работа не сделана, отношения со смежниками испорчены (они уже привыкли перекладывать свою работу на нежданную "радость" "отличника"), и сам руководитель - дурак... Но это маленькое отступление. Когда берешь в команду такого гипер-ответственного сотрудника, то и подход к нему другой - совсем другая история (будет время и желание, может, поделюсь :)).

"Троечники" же привыкли быстро "выпутываться" из сложных ситуаций - искать информацию, включать смекалку и быстро адаптироваться к любым изменениям (это про тех, кто ВУЗ таки закончил). 

Конечно, я использую эти определения утрированно, но в целом, парадокс существует.

Почему так происходит?

В последние 6 лет, занимаясь функциональным обучением в корпоративных организациях, вышла на интересный вывод - мы обучаем не принципам работы той или иной функции, а "коробочным" знаниям, которые используются при работе самой функции. 

В чем разница? 
Допустим, у нас есть рецепт торта: столько то муки, столько то сахара, столько то яиц и т.д.
И есть рецепт: что, когда, в каких пропорциях класть, смешивать, ставить в холодильник и выпекать при определенной температуре и столько то времени.

В обычном обучении по отдельности очень подробно рассказывается, что такое мука, какого она цвета, откуда она берется, историю создания муки, ее химические и физические свойства и т.д. И так про каждый ингредиент. Потом проходят экзамены - письменные и устные, разные. По итогам экзаменов выдается диплом с оценками по каждой из дисциплин.

Потом дипломированный "специалист" приходит на рабочее место и только тут понимает, что эти знания ему ну никак не помогут испечь торт! 

О-па! вот это новость!

Мало того, что проблема кроется в обучении самом (кстати, внутри организаций тоже самое - все корпоративное обучение у большинства построено на "кубиках", но ни как не обучении процессам и функциям в комплексе), так и сами обучаемые "заточены" на доскональное обучение этих составляющих.

Успешен тот, кто либо имеет возможность сопоставлять получаемые знания с рабочими обязанностями, создавая аналогии интуитивно в процессе сравнивания того, что учит и то, что делает руками, либо тот, кто вынужден для оптимизации времени выучивания "уроков" въезжать в принципы, не сильно налегая на "продукты" обучения, понимая, что здесь достаточно "нарастить предметную область", а для этого достаточно знать, где искать.

Таким образом, резюмирую.

Обучать и оценивать нужно не только "продуктовое" или дисциплинарное обучение, но и процессное или функциональное. 

Необходимо сделать так, чтобы обучаемые в первую очередь научились понимать принципы функции или направления, в результате обучения получали не конкретные статичные знания, которые используются в бизнесе - для такой связки необходимо понимание стратегии организации, которая сама в свою очередь сильно зависит от множества внешних факторов таких как, экономическая и политическая ситуация в мире, и меняется чуть ли не каждый год, а программа обучения проходит не менее 4-х лет. Если же это быстро развивающаяся и изменяющаяся отрасль, то знания устаревают тут же (в бизнесе стараются просто наладить быстрые доступы к источникам знаний и обеспечить их актуализацию на местах), и программы обучения менять в процессе обучения практически не возможно, да и не нужно. Важно, чтобы обучаемые научились понимать аналогии, видеть систему в целом (как составляющие, так и их взаимодействие), чтобы от изменения внутри тех или иных "статичных" знаний уровень образования не падал - какая разница, какой инструмент использовать, если это тот же самый инструмент, но только немного "другой" формы? Нужно учить мыслить и рефлексировать.

В идеале должно быть процессное или функционально обучение, основанное на понимании принципов работы, с практической отработкой на ПРИМЕРАХ "статичных знаний", а далее закреплении в реальных условиях "на современных знаниях" - это для специалистов.

После того, как становится понятным, что специалист готов и может выполнять свою функцию самостоятельно без ошибок и сбоев, быстро адаптироваться к изменениям инструментов функции (уметь находить, анализировать и адаптировать новую информацию к текущей деятельности через аналогии), специалист может начать видеть способы улучшения или "слабые зоны" функции для ее развития - в этом случае возможен процесс нового витка развития, например, магистратуры, которая дала бы необходимые знания для этого, например.

При построении функциональной системы обучения в корпоративном секторе постоянно приходится объяснять разницу между "продуктовым" обучением и "функциональным", но результат на лицо - это и мотивация сотрудников, и повышение уровня профессионализма.

Возможно, я ошибаюсь, но мне кажется, что в ВУЗах те же грабли, что и в бизнесе...

С уважением,
Денисова Елена,

пятница, 15 июля 2016 г.

Личностный рост: О глобальном развитии и обучении. Размышления - наброски.

Сегодня этот пост будет моим размышлением и "блужданием" по идеям, что пока не сформировались и только-только возникают в моей голове.

Прошу заранее прощения за сумбур и хаотичность изложения - мысли вслух подобны пчелам, собирающих пыльцу на поле от цветка к цветку в непроизвольном порядке.

Смотрю я на свой блог, который веду уже не первый год, на сообщения, темы и понимаю, что это траектория моего личного развития.

Я делюсь опытом, мыслями, соображениями - где-то что-то повторяется, но уже под другим углом или в другом осмыслении. Со временем, рассуждения видоизменяются и тоже развиваются - с каждым новым проектом или даже сменой деятельности добавляется новый виток, новая предметная область... Кажется, вот здесь я специалист, и дальше "чужая" сфера и оказывается, что я ошибаюсь - это всего лишь новая граница, которую сама себе поставила в свое время, думая, что это край.

Так, начиная с дистанционного обучения я расширила область изучения систем управления знаниями, далее ушла в оценку... Все это в корпоративном секторе - эти границы я установила для себя довольно давно.

Однако, чем больше ты пытаешься понять (или выстроить) систему развития персонала через процессный подход, тем дальше уходишь в другие сферы деятельности сначала в смежных отделах, а далее и структур в поисках "входных данных" для системы.

Попробую сформулировать мысль понятней:

В корпоративном сегменте в сфере развития персонала возникают постоянно новые инструменты обучения, оценки, развития - долго время они возникали по отдельности - оценка сама по себе, обучение - само по себе, при чем обучение в свою очередь делилась на очное, дистанционное, внешнее, а развитие - было нечто эфемерное и не формализованное - так появился сам по себе "кадровый резерв". Сейчас есть понимание, что все эти инструменты одного комплекса Развития персонала - вопрос только в структуре самого комплекса или системы работы с персоналом внутри организации.

В этом случае меняется парадигма не только построения систем работы с персоналом организаций, но и механизмы оценки этой работы - оказывается, что по отдельности HR-процессы не оценить, так как клиент один - сотрудники и результаты одного процесса зависят от работы других процессов - если один механизм сбоит, то общий результат страдает. Оценить отдельно автономно один из процессов практически невозможно, так как прямой зависимости на бизнес-результатах ни у одного из процессов вывести до сих пор не удалось (и думаю, не удастся) по причине комплексности задач, стоящих перед HR.

Допустим, с внутренним развитием мы разберемся. Честно говоря, сейчас на рынке уже достаточно таких продвинутых организаций. Дальше возникает вопрос, что на рынке труда готовых специалистов либо нет, либо мало, либо дорого. Если отодвигать процесс развития персонала за рамки организации, то мы приходим к образовательным структурам - многие производственные организации уже ведут работу с ВУЗами.

Хочешь-не хочешь, но в проблемы образования нужно вникать, так как от "качества продукта ВУЗов" зависит "входной материал" организации (я не беру те немногие организации, где бизнес-модель заточена именно на дорогих профессионалов, которых целенаправленно перекупают с рынка - это единицы).

Если протягивать дальше, то выйдем на школы и сады. 

На примере нашего города. Конечно, есть рейтинги школ в городе. Есть лучшие по количеству поступлений выпускников в ведущие ВУЗы страны. Но если ребенок "не тянет" или не расположен по специализации этой "крутой" школы, то зачем его туда тянуть? Чтобы сразу сформировать низкую самооценку и ощущение "неудачника"?  Не лучше ли выбрать заведение по его уровню и использовать его сильные стороны. Если в нашем городе сильными считаются школы и гимназии физмат направленности, то с другим уклоном школы менее популярны, но это вовсе не означает, что они "некачественные". 

Мне думается, что это вопрос настройки оценки между блоками образования - принцип тот же, что и в корпоративной оценке - те же самые инструменты - разница в параметрах.

В принципе, получается огромная макро-система, где в каждом "блоке" свои проблемы и возможности - везде есть "входной материал" и "выходной продукт" - как сделать так, чтобы на каждом входе был свой работающий фильтр (оценка), который бы позволял учитывать не только знаневые параметры, но и особенности региона и местного производства? Чтобы выпускники ехали не только в Москву и С.-Петербург учиться в "лучшие ВУЗы страны", но и идти в профильные местные ВУЗы и колледжи, которые часто не чем не хуже (возможно, и лучше) столичных? Тем более они заточены под то производство, которое там же и находится? Этого я не знаю. 

Если рассматривать развитие как нескончаемый процесс обучения, начиная с раннего детства и на протяжении всей жизни в виде глобальной системы развития страны, то любое изменение в части этой системы влияет и на работоспособность и качество других ее частей.

Уверена, что об этом думают умные люди страны и что-то создают в этом направлении.

Думаю, в ближайшем будущем корпоративному сектору придется задумать об этом всерьез. 

В размышлениях,
Денисова Елена,