среда, 29 июня 2016 г.

Личностный рост: Внедрение моделей профессиональных компетенций в производство - на сколько важен авторитет?

Хочу сегодня немного порефлексировать.

Опыт внедрения профессиональных компетенций - это и вправду тяжелый труд! Особенности профессиональных знаний в том, что их обычно много - уровень детализации зависит напрямую от размера и глубины предметной области, которая используется непосредственно в деятельности индивидуума - чем больше функций и обязанностей, чем сложнее процесс - тем больше профессиональных компетенций.

Чтобы их грамотно прописать, нужно быть экспертом данной предметной области, а также обладать стратегическим видением целевой "идеальной" модели "как должно быть" для достижения целевого результата. От стратегических задач организации "тянутся" цели каждого функционального подразделения в связке "цель - результат".

Так детально прописать могут только те специалисты, которые "живут в этом процессе", но им то как раз сложнее всего выйти за рамки привычного и текущего и увидеть необходимость (часто довольно кардинальных) изменений в рабочих процессах.

Справедливо считать, что это самое сложное во внедрении. На самом деле, разработав (вернее выбрав и адаптировав) методологию разработки модели проф. компетенций с проработкой четкого алгоритма описания компетенций строго по-этапно и под руководством опытного методолога задача сводится почти к обычному тренингу - установка - обучение первому этапу - обучение второму этапу и т.д. При готовом установочном пакете (необходимых шаблонах, обучающей презентации, шкал оценок с описанием, примерами и шаблоном информационного пространства) и списке участников рабочей группы время подготовки к новому циклу занимает от силы час с перерывом на чашку чая с бутербродом..

После проведения нескольких циклов разработки моделей проф. компетенций самых разных предметных IT областей процесс практически достиг уровня автоматизма - практически все вопросы, страхи, возражения, опасения известны до такой степени, что знаешь, на каком этапе 2,5 месяца цикла они возникнут - какие неровности, огрехи в текущих процессах, какие перегибы, где надо обратиться к изменениям в штатном расписании и т.п. 

С этим вроде разобрались, пора двигать другие процессы (что там у нас "по краям"?) - внутреннее обучение, обучение целевиков в ВУЗах, система управления знаниями, разработка собственных электронных курсов, разработка внешних бизнес-моделей и другие прекрасные и интересные вещи... 

Задумалась передать оставшиеся два цикла (каких-то 7 функциональных подразделений) кому-нибудь из внутренних ресурсов. И поняла, что ничего не выйдет. По крайней мере на этапе внедрения и обучения.

Оказывается, хорошо выстроенной методологии мало. И это я отчетливо поняла сегодня.
Кроме отстроенных и отработанных методических инструментов, важна и личность методолога. Имеется в виду не бренд, не лицо.. ну или не совсем лицо.

Маленькое отступление. Коучинг. Основное условие эффективности сессий чистого коучинга - желание человека работать с коучем, его доверие к нему. Я как-то имела успешный опыт. Но я точно знаю, что для меня коуч должен быть ЛИЧНОСТЬЮ, авторитету которому я могу доверять, что он может задавать такие вопросы - что он, знает, что я чувствую и чувствуют другие люди - выше по рангу меня (по крайней мере на тот момент). Если бы о предполагаемых ощущениях ТОПа мне говорила девочка (или мальчик) 22-х лет, то я ей не поверила бы, не доверилась бы - откуда ей то знать?! 

Тоже самое с профессиональными компетенциями. Конечно, экспертиза по предметной области всегда остается на стороне экспертов данной области - то есть формируемой рабочей группы подразделения. 

Но вопросы то возникают не по формулировкам! Это то как раз хорошо отрабатывает методология моделей профессиональных компетенций. Основные вопросы, опасения, страхи и возражения возникают совсем не там - а в области применения данного инструмента - то есть в необходимости применять управленческие и административные решения по внесению изменений в бизнес-процессы, в штатное расписание, оптимизацию ресурсов и т.п. - чистой воды менеджмент! Обучение и развитие - это самое простое и понятное, но не самое важное с точки зрения управленцев обрабатываемого функционального подразделения - вопрос оптимизации численности для них стоит более остро, простите, чем бюджет обучения. А на эти вопросы "мальчик" или "девочка", не имеющие собственного управленческого успешного опыта решения таких задач ответить не сможет так, чтобы им доверяли на местах управленцы - это окажется "очередной HR-философией", не связанной с жизнью: как использовать информацию, которую дает проект по внедрению проф. компетенций для решения управленческих задач? И какие последствия от этого ожидаются? Правильно ли применять в качестве аргумента те или иные составляющие и на что это влияет? Как представлять отчетность руководству, чтобы доказать необходимость тех или иных функций? И таких вопросов - множество.

Я радуюсь, когда мы выходим на такие обсуждения - большинство групп не сразу осознают важность происходящего, и вопросы возникают по мере продвижения и углубления в предметную область и специфику реальной деятельности подразделений на местах - некоторых "озаряет" в самом конце и тогда они уже обученные самостоятельно, но осознано и довольно быстро перекраивают уже созданное в очень короткие сроки. Иногда люди сразу "въезжают" и задают нужные вопросы на входе - ты после часа такой беседы как выжатый лимон, но понимаешь, что процесс вовлечения осуществлен и эта работа начата, и вопрос актуализации моделей проф. компетенций снят на входе - это ИХ инструмент управления и ОНИ заинтересованы кровно в его качестве.

К сожалению, как в обучении языкам, осознание важности приходит к людям по разному в разные этапы проекта - никогда нельзя четко предугадать, когда та или иная рабочая дойдет своим умом до этих вопросов и выводов, на какой из рабочих встреч в течение цикла 2,5 месяца. Это слишком серьезный момент, чтобы его спустить на тормозах и передать неопытным внедренцам - приходится "готовить" рабочие группы до этапа перехода на создание тестов самой, имеющей несколько кейсов оптимизации, продажи бизнеса и неприятной процедуры сокращения собственной команды. Только личный опыт, только личное понимание, тесное взаимодействие с ТОП-менеджментом организации, их поддержка дает людям доверие и подтверждение твоего авторитета и право отвечать на вопросы.

Ну, что ж.. приходится параллелить процессы - и начинать другие проекты между рабочими встречами, благо участники и сотрудники все те же, но замотивированные и вовлеченные ранее.

Как то так...

В размышлениях,
Денисова Елена,

вторник, 28 июня 2016 г.

Личностный рост: Как это - работать с большими рабочими группами и сложными функциями? История создания одной рабочей целевой модели профессиональных компетенций.

Знаете, все познается в сравнении. И дело даже не в профессиональном росте (хотя, конечно, куда без него).

Раньше мне казалось, что работать одновременно с 200 главбухами из регионов на проводе - это мой предел - не ешь, не пьешь, с двумя трубками возле двух ушей и еще одной на очереди - и ты жонглируешь ими в попытке решить их технические, психологические и, безусловно, учебные задачи одновременно... Как вспомню, так вздрогну... романтика.

Тогда компания в 2000 человек меня приводила в священный трепет! Чтобы внедрить что-либо новое требовало последовательных этапов грабель, после которых выдыхаешь, идешь дальше, достигаешь результата.. и забываешь - другого такого проекта в организации больше не надо - все работает, все готово - становится скучно и начинаешь все сначала - искать приключения на свою п... голову, конечно. 

Как оказалось, организация с постоянным "режимом неопределенности", где ежегодное "Дорогая, концепция поменялась!" и с этого года у нас новые стратегические цели с численностью 3000 человек - тоже вполне заурядная ситуация и подается некому структурированию... Опять же - для каждого проекта один, пусть и тернистый с постоянными двумя шагами назад против одного, раз - запустил с горем пополам, и за новые "концепции": по сути ничего нельзя снова начать, исправить, повторить... все с листа.

Кто же думал, что может быть по другому? Только не я :). Я вообще не планировала такой резкий прыжок в неизвестность! Тем не менее оказаться в организации в три раза превышающей мой давнишний предел и к тому же совершено другой культурой - "шок - это по нашему!". Что удивительно, в этом масса своих плюсов и возможностей. 

Оказывается, чтобы что-то внедрить нужно пройти алгоритм не один раз, а 20... или больше... А еще научиться говорить со всей Россией.. одновременно.. вместо имен: "Москва, Питер, Самара, Воронеж и т.д. до Хабаровска... а то и дальше"))) Научиться одновременно говорить "Доброе утро!" "Добрый день!" а кому-то "Извините, коллеги за задержку... Доброго вечера!".

Я уже привыкла к вопросу который мне обычно задают (чтоб его) при назывании моей сферы или должности "чему обучаешь!" (никогда не могу найти ответ в два слова, кроме одного - "ВСЕХ и ВСЕМУ!") добавляется свистящим шепотом, когда узнают количество коллег в проекте - "а что же ты с ними делаешь?!" - смешно, честное слово.

Какие же полезные выводы сделаны?

1. Прежде, чем что-то внедрять на такие массы, нужно четко понимать цели проекта, десять раз все продумать и прописать четкие алгоритмы и правила. В противном случае, процесс неправильного решения может принять необратимые последствия - вернуть все обратно крайне сложно, когда ошибка "пошла гулять" по просторам родной страны в пределах организации.
2. Отработать методологию на пилотном проекте - собрать все шишки, отработать все возражения, прописать методологию, которую можно фиксировать.
3. Методология становится типовой после 3-х внедрений.
4. Ошибки и преимущества хорошо видны на больших массивах - это, как взять букашку и увеличить до размера средней собаки - сразу виден каждый "волосок".
5. На масштабах большой организации лучше просматриваются процессы взаимодействия - люди одни и те же, но участвуют в различных смежных проектах - как известно, собирать пазл размера "MAX" гораздо проще мелкого пазла из мелких кусочков - как не странно, но на таком плацдарме проще отрабатывать интеграционные схемы. Но это с учетом того, что максимальное количество сотрудников во главе с руководством задействованы в кросс функциональном проекте.
6. После половины пройденного пути (половина организации охвачено), остальная половина быстро вовлекается по примеру предыдущих групп - сарафанное радио в действии.
7. Если проект успешен и он близится к завершению, мы получаем несколько положительных эффектов - налаженные коммуникации между участвующими подразделениями, вовлеченный персонал, довольное руководство и стойкое желание продолжать подобные проекты..
8. Главное не останавливаться и давать новые проекты для реализации (см. пункт 1).

Из особенностей внедрения моделей профессиональных компетенций:
Да. Это касается всех, так как это требования к каждой функции организации.
Да. Участвуют все - и сотрудники, и руководители.
Да. Стратегическая задача - создать целевую модель и внедрить ее на практике.

НО!
Как выяснилось, сразу создать "идеальную" модель мало кто может даже в мыслях. Поэтому требовать отточенных формулировок компетенций и индикаторов - долгое, нервное и... бесполезное занятие.

Большинству проще сначала через функциональный анализ с помощью специального опросника описать текущую ситуацию и прописать целевые результаты функций, тем самым обнаружив все перегибы и "косяки" в процессах в реальности, формируя собственную мотивацию к изменениям. После этого создать идеальную модель. Итоговым шагом станет выработка организационных и управленческих мероприятий для приведения текущего состояния к целевому.

Весь этот алгоритм функциональные подразделения (вернее руководитель и подобранная им рабочая группа экспертов) вырабатывают по разработанной (пункт 1) методологии самостоятельно - постепенно "причесывая" свою модель - таким мягким вовлекающим образом люди меняют собственные процессы и функции, проходя через собственные пробы и ошибки, возражения и озарения - в любом случае приходят к нужному результату, но сами.

Методологам же это упрощает задачу, так как не нужно спорить и "влезать" в чужие функции - только вести по методологии и помогать интерпретировать получаемые результаты. Сами руководители и сотрудники в итоге заинтересованы в результате.

Возможно, управлять масштабными проектами непросто, но зато результаты выше запланированных и масштабней - где еще можно отработать глобальные процессы? ;)

Под впечатлением,
Денисова Елена,

воскресенье, 26 июня 2016 г.

HR-ПРАКТИКА 2016: Подбор и оценка персонала

22 июня 2016 в Москве Marriot Grand Hotel прошла ежегодная HR-конференция - "HR-ПРАКТИКА 2016: Подбор и оценка персонала".

Я рада, что смогла принять участие в данном мероприятии в качестве спикера. Мне очень приятно, что в сообществе HR посчитали, что будет интересно послушать о моем личном опыте и опыте представляемой мной организации. Спустя некоторое время выкладываю свои впечатления о прошедшем событии.

Сразу отмечу уровень организации конференции - начиная с формирования программы и встречи участников конференции и до ее завершения все было выше всяких похвал. Были, правда, некоторые технические заминки с аппаратурой, но все вопросы были оперативно улажены и не помешали провести этот день продуктивно. Я редко, когда бываю на конференциях "от" и "до". Эта была именно такой. Спасибо Марии Гущиной за профессиональный подход.

 А теперь по порядку.

Программа мероприятия состояла из трех сессий, которые грамотно расположили одна за другой по HR-процессу относительно принятого сотрудника: Подбор - Адаптация - Оценка.

В каждой сессии были подобраны интересные темы и приглашены соответствующие спикеры. Такое расположение тем мотивировало остаться и послушать до конца всех. Среди выступающих были представители самых разных сфер - производство, банки, ритейл, медиа, IT, телефония и другие.

Очень понравились модераторы каждой из секций - Александр Жариков, ПАО Сбербанк (ЦА), Юлиана Милованова, "Раменский приборостроительный завод" и Вера Кузнецкая, ФГУП "ГЦСС". Все сессии были динамичные и интересные: зал был полон, и кроме самих выступлений постоянно велась оживленная дискуссия с участниками конференции.

Из докладов мне больше всего запомнилось выступление Олега Лагутова из ГК "АгроТерра" о работе со студентами - эта тема в последний год меня интересует, так как сама теперь работаю в производственной организации и эта тема для нас животрепещущая. Кстати, радует, что бизнес на столько поворачивается в сторону подготовки будущих своих сотрудников, что охотнее идет на контакт с ВУЗами в виде предложений и действий по улучшению качества образования и трудоустройства лучших выпускников.

Интересно было послушать также доклад Екатерины Клестовой-Надеевой, ЕВРАЗ о варианте автоматизации оценки персонала - эта тема меня всегда волновала и будет волновать в первую очередь, в силу специфики своего образования и деятельности.

Удивил доклад Никиты Черкасенко, "Ростелеком" обильными терминами из клинической психологии.

Много интересных и практичных инструментов по работе в социальных сетях представила Елена Куприянова - записала на заметку.

Интересно было послушать коллег из ритейла - Анастасию Боровикову из ФТС "Пятерочка" (Х5 Retail Group) и Ксению Чурину "Утконос" - вспомнить прошлое работы в схожей отрасли :).

В дискуссии о подборе персонала больше всех запомнилась Алла Серегина - очаровательная и профессиональная - интересные кейсы и меткие замечания - спасибо!

Кстати, больше всего поразило выступление Марины Нагорной! Нет, ничего сверхъестественного из описываемых инструментов Марина не рассказала. НО! это первая фарм. компания, которая кардинально поменяла свою бизнес-модель. Все представители этой отрасли строго требуют от своих сотрудников наличие высшего медицинского образования - даже от менеджеров или там, водителей. Эта же маленькая организация (то ли 120, то ли 130 человек) ИНВАР, поменяли ракурс с "врачей" на "пациентов" напрямую - то есть отказались от провизоров и наняли менеджеров - тренеров, которые стали обучать аптекарей, как продавать их лекарства посетителям. Смена персонала - на 60%. Удивительно сильный и рискованный ход. Говорят, что их лекарства не нуждаются в рецептах, и люди могут самостоятельно их покупать в аптеках.

В общем, день прожит не зря. Познакомилась с интересными людьми и специалистами, добавилось контактов в фб, за кем с интересом слежу;).

Надеюсь, мой собственный доклад был кому-то интересен и полезен. Ведь прошедшую конференцию я могу охарактеризовать только исключительно как only practice!

С благодарностью,
Денисова Елена,

суббота, 18 июня 2016 г.

Личностный рост. Автоматизация HR процессов - "удобный и красивый интерфейс"? Как Технарю понять HR?

На днях попалась на глаза обратная связь одной девушки HR о работе некоей IT системы, используемой для автоматизации HR-процессов.

У нас реально есть трудности во взаимодействии IT специалистов с "обычными" пользователями. Проблема не в том, что сами по себе специалисты IT плохо коммуницируют: надо отдать им должное, в текущих условиях крупные и успешные IT организации улучшают и развивают свою клиентоориентированность. Дело в том, что понять, что хочет HR часто бывает сложно - ведь хочется, чтобы было "красивый интерфейс" и "было удобно", но понимания собственных процессов для логического описания на бумаге у HR часто нет.

Вот и получается, что критерии работоспособности IT системы, как бы она не была хорошо настроена, всегда в проигрыше - автоматизируя хаос, получаешь автоматизированный хаос, а не "красивый и удобный интерфейс". Чтобы получить "красивый и удобный интерфейс", надо для начала получить "красивый и формализованный процесс HR, который бы было возможно оптимизировать с помощью автоматизации".

К сожалению, все, что видит HR  с не техническим образованием - витрину системы, полагая, что это самое главное. Но ведь маска на лице человека, красивая и улыбающаяся, не является сутью человека и не обеспечивает его "работоспособность".

Пропасть же между IT специалистами и "обычными" людьми сейчас чувствуется все больше. Честно говоря, такие трудности испытывают не только пары IT - не IT, но и другие "профессионалы" и "не профессионалы". 

Все больше убеждаюсь, чтобы в организации была внедрена та или иная технология из вне, необходимо в первую очередь обзавестись собственной экспертизой. Если мы говорим про автоматизацию, значит, должен быть человек, который способен "выявить, систематизировать и перевести" запросы и потребности HR на язык IT и в свою очередь проконтролировать результаты. Когда HR обвиняет в непонимании или нелояльности провайдеров IT, это очень удобная позиция- "вы нас не понимаете!", но ведь во внутренние процессы, как правило, никакие внешние силы для анализа и не пускают! - это заведомо проигрышная ситуация, но зато вроде как HR не виноваты - это все провайдеры непонятливые и не клиентоориентированные - не могут нам сделать "красивый и удобный интерфейс!".

Размышления про себя... Большую часть своего опыта я не связывала напрямую с HR функцией, хотя и находилась всегда в подразделениях управления персоналом. По сути, всегда и выполняла функцию взаимодействия с IT контрагентами, выявляя и оптимизируя потребности HR под автоматизацию - никогда не было проблем при подаче запросов и получения обратного отклика - ни один провайдер не игнорировал звонки, письма и всегда все выполнялось более чем скоро... 

Я долго не понимала, почему же у меня проблем нет - все решается за один (максимум 2 - запрос- отклик) звонка ,а у других затягивается на месяца вместе с ростом недовольства. Просто я знаю, как сформулировать технически правильно вопрос и получить обратный результат - выстроить алгоритм..

Сейчас я все больше погружаюсь в HR-функции: обучение, развитие, оценку.. и уже не могу отделить себя от нее. Так кто же я? Технарь или HR? 

Единственное, во что я теперь "верю" - это методология - не важно чего - обучения, оценки, процессов. 

Если владеешь навыками разбираться в различных системах и выстраивать методологию "чего-то там", то в принципе совершено не важно чему, кого и как учить. Если можешь структурировать и выстроить грамотно алгоритмы процессов, то встроить в систему человека по уже разработанной "канве" особых усилий не надо - самое сложное, трудоемкое и энергозатратное в умении выстроить систему, проложить дорогу и систематизировать в виде методологии.

Возможно, каждой организации нужен штатный методолог? Именно не штатная единица, а настоящий специалист по методологии - человек с хорошим логическим и системным мышлением. Как вы считаете?

С уважением,
Денисова Елена,

суббота, 11 июня 2016 г.

#МетодологияВнедрения Изменение культуры подобно вирусной технологии

Сегодняшний пост выбивается из уже имеющихся в моем блоге.

Я не занимаюсь вопросами корпоративной культуры специально, но обучение и развитие персонала не могут их не касаться - от нее зависит возможность обучения и развития.

Сегодня поделюсь некоторыми соображениями, наблюдениями и выводами.

Честно говоря, меня передергивает, когда говорят о "внедрении" или "разработке" корпоративной культуры. Корпоративная культура - это не что-то искусственное, внедренное "с завтрашнего дня", а некая среда обитания членов организации. То есть, она в любом случае есть - даже отсутствие культуры являет собой культуру бескультурья. Я весьма скептически отношусь к выделенной единице "Специалист по корпоративной культуре" - не верю я, что в одиночку можно не только внедрить, но и взять и заставить всех жить по другому, применять выбранные ценности и т.п. Это как, смотреть на стакан с ледяной водой и приказать ей стать кипятком. Все же, чтобы произошли изменения, нужны какие-то действия с самим содержимым - нужно, чтобы каждый был вовлечен в процесс изменений (хотя, может суть работы такого специалиста запустить сам процесс изменений?).

Но при этом, культуру поменять можно. Трудно. Хлопотно. Долго. Но можно.

Я не буду писать здесь о стратегии - этим как раз занимаются коллеги - специалисты. Только собственные наблюдения.

Мне кажется (может, я и не права), но оптимальный способ распространения корпоративной культуры вовсе не тимбилдингы и не корпоративные мероприятия, и не утверждение соответствующего регламента, а... наличие какого-нибудь крупного проекта, в котором бы были вовлечены максимальное количество сотрудников.

Как это работает?

По сути, чтобы изменилось окружение, нужно начать с себя. Банально, но тем не менее верно. Если сам вежлив, корректен и демонстрируешь необходимые ценности искренне, а не на показ, то и люди, взаимодействующие с тобой, тоже вовлекаются в общение. Далее это отношение распространяется на других людей, с кем твой коллега общается - происходит своего рода процесс диффузии. Чем больше частиц с нужным зарядом, тем быстрее происходит процесс "заражения" - как действует вирус, цепной реакцией.

Когда люди участвуют в большом проекте (не игре, не в выездном мероприятии и т.п. искусственном внедрении), который преследует конкретные цели и результаты, в которых искренне заинтересованы участники, то в процессе работы над ним выстраиваются нужные связи и правила взаимодействия. Чем больше охват, тем быстрее и лучше результат.

Безусловно, важен сам процесс проекта, чтобы не запустить что-нибудь обратное с негативным результатом.

Если же все верно выполнить и самим демонстрировать нужный пример общения и работы, то вовлеченные люди и после завершения проекта будут готовы и даже желать продолжать работать в том же режиме - здесь важно подхватить и поддерживать полученный эффект, не снижая эффективность к нулю.

С уважением,
Денисова Елена,

среда, 8 июня 2016 г.

По следам участия в конференции "Всероссийский Практический Форум «HR стратегия в оценке и обучении персонала» 2016". Основные выводы

2-3 июня 2016 по следам прошлого года пригласили поучаствовать и в этом - на Всероссийском Практическом Форуме «HR стратегия в оценке и обучении персонала» 2016. Для меня это всегда значимое событие - известные спикеры, живые и практичные кейсы лидеров в своих отраслях, интересные собеседники - конечно, новые контакты, лица, и... зарождение новых проектов.

В этом году задавали тон разговоры об тенденциях относительно сближения HR-функций - комплексного и системного подхода в области развития персонала, где акцент в развитии переносится с качества инструментов и контента обучения на оценку результатов.. даже не обучения, а общих развивающих процессов и мероприятий.

Главным движущим принципом системы HR становится целеполагание и обеспечение стратегических задач бизнеса через развитие персонала.

Основные выводы:
Этап обособленного существования отдельных функций HR в "основных" игроках рынка завершается - теперь не сравнивают достоинства или недостатки разного вида обучения - очного или дистанционного, электронного или смешанного - все зависит от поставленной задачи бизнеса.

По сути, приходим к тому, что "не обучаем" а решаем проблемы и задачи с помощью инструментов HR, в том числе обучения. Любое новое внедрение происходит через обучение, так как внедрение - это всегда изменения в работе людей, а поведение людей меняется только через обучение.

Таким образом, и оценка качества обучения происходит ни в области оценивания содержимого обучения или используемого инструментария, а конечного результата, на который и было направлено решение через обучение. Другими словами, не важно, как мы учим, если это позволяет достичь плановых результатов! В каких-то случаях нужно, действительно, дорогостоящее и уникальное обучение, в других - достаточно памятки форматом А4.

В целом, конференция прошла на позитивной волне, мы сильно выросли за последние 5-6 лет, хотя профессионалов в своей сфере до сих пор немного - лица все знакомые :). Возможно, на ускорение развития HR сферы сыграл общий кризис в стране... Может, в этом и есть положительная сторона? Мы научились экономить и извлекать максимум пользы в условиях нестабильной ситуации и множества неизвестных с постоянным сокращением ресурсов, мы вынуждены оптимизировать все для достижения поставленных целей, амбициозность которых никто не снимал.

С уважением,
Денисова Елена,