воскресенье, 27 марта 2016 г.

Технологии обучения: От того, как качественно сформирован запрос на обучение, зависит конечный результат.

Готовлюсь к выступлению на II Всероссийском HR-Форуме "Тактика и стратегия управления персоналом - 2016" https://interforums.ru/hr16/registration

Тему взяла интересную и сложную одновременно: "Выявление потребностей в обучении персонала и оценка эффективности проведенного обучения".

Хочется рассказать о важности первичного запроса на обучение, о выявлении потребности в обучении. 

Действительно, от того, как поставлена задача и цель обучения, такой и результат получается на выходе. Конечно, важно и качество самого проводимого обучения (если цели верные, но реализация некачественная или "для галочки", то и результат такой же). Но в этом посте я хотела бы уделить внимание именно основе обучения - целеполаганию. Допустим, у нас есть возможность выбрать оптимальный инструментарий для обучения - нужную форму обучения, нужные продукты и услуги (критерии качества самого обучения - отдельная история, не менее важная, безусловно).

Сейчас, когда в стране сложная экономическая ситуация, в организациях трудные времена. Интересно то, что роль и ценность обучения с одной стороны возросли, но с другой - бюджеты стремятся к нулю. Поэтому, если раньше обучали всех и всему - так проще закрыть "дыры" несоответствия компетенциям - точно уж не пропустишь, то сейчас становится актуальным точечное направленное обучение.

Постановка цели обучения уже не является чем-то новым или уникальным. Цели сейчас требуют от всех. Другой вопрос, кто эти цели выставляет.

Основным "заказчиком" обучения чаще всего выступает непосредственный руководитель обучаемого сотрудника или подразделения, линейный руководитель. И это правильно. Кто же лучше него знает своих подчиненных? Но, к сожалению, запросов в обучении такого уровня довольно много и есть необходимость в расстановке приоритетов.

Как же определить, кого учить, как учить и зачем учить? Часто бывает так, что вроде и цели верные, и программы выбраны правильно и даже обучение проведено на уровне, а вот результата обучения на уровне организации как не было так и нет. Как же так? 

Оказывается, что цели обучения внутри организации могут пониматься по разному! То, что видит линейный руководитель на местах, не всегда совпадает с основной политикой организации! То есть, те специалисты, которые востребованы в текущей экономической ситуации необучены, а те, кого принято было считать ключевыми в спокойные времена, так и продолжают обучаться, как было заведено ранее... Например, так.

Думаю, чтобы эффективность была от обучения отражена на практике (на производстве или в другой деятельности), нужно учитывать не только запросы руководителей и постановку целей на решение задач на местах, но и стратегические цели, а также внешнюю ситуацию на рынке. 

Если внешнее воздействие вынуждает организацию менять курс и делать акценты на другие направления, которые ранее были не востребованы или несли вторичный характер, то и обучение должно переориентироваться согласно общей политике. То есть, либо запрос должен приходить через призму стратегии, либо запросы от руководителей должны проходить фильтрацию через призму требуемых компетенций и стратегии организации. В идеале, наверное, должны быть два потока запросов - сверху от организации, и снизу через фильтры.

Результат же обучения необходимо закладывать в самом запросе - что необходимо улучшить, изменить или решить на входе обучения, то и проверяем по результату обучения. В итоге, если цели и задачи верно поставлены по всем направлениям, формат обучения и инструментарий выбраны верно, обучение проведено добросовестно, то и эффективность должна быть на уровне.

Конечно, никогда нельзя сказать, что в конечном результате 100% влияние обучения - все же мы живем не в вакууме,  и каждый раз на нас действует множество факторов. Тем не менее, если проверить изменения нацеленного результата, результат должен появиться таким, каким был заложен. Если же эффекта нет, значит, нужно разбираться, что не так - либо обучение проведено некачественно, либо цели поставлены неверно.

В размышлениях,
Денисова Елена


воскресенье, 20 марта 2016 г.

#Читалка Книги для развития: Рецензия.Савельев С.В. Изменчивость и Гениальность

Как-то была волна постов или сообщений, где говорили о книгах, которые оказали влияние на тех, кто читал.

Я думала-думала, но так выбрать и не смогла те самые, сокровенные..

Поиск книг, повлияющих на мою личность, так ничего и не дал. Читала я всегда много и с удовольствием, и сейчас читаю... Но, чтобы выделить одну или две, которые бы именно запали в душу и определи мой курс жизни, не получается.

Зато, могу сказать, что есть книги, которые определили мое профессиональное развитие, или вернее авторы и методологии... Их не так много. О них я постоянно помню, ссылаюсь и осознаю снова и снова.

Одной из такой книг стала "Изменчивость и Гениальность" Савельева С.В., М. 2012.



Это научное издание мне подарили на 30-летие! Оригинальный подарок молодой женщине, выделяющийся на фоне коробочек с золотыми сережками, кулончиками и прочими женскими приятными мелочами.

Вот ее аннотация:

"Монография посвящена природе человеческого мозга и морфофункциональным основам одаренности и гениальности. Описаны основные принципы индивидуального строения мозга, лежащие в основе неповторимости каждого человека. Показаны фундаментальные причины скрытых противоречий сознания и биологических мотиваций в принятии решений. Раздел книги, посвященный одаренности, раскрывает фундаментальные особенности строения мозга гениев и природу нестандартности их мышления и поведения.

Издание предназначено профессиональным пользователям и любителям собственного мозга".

Скажу честно, что несмотря на "простой" язык, читать книгу с образованием, отличным от биологического, сложно: лично я останавливалась на каждой странице и перечитывала по нескольку раз, чтобы понять казалось бы русский простой язык.

Но книга оказалась, действительно, фундаментом для других знаний, которые три года назад только-только начинали требоваться, а сейчас так вообще не сходят с тем HR и обучающих конференций - тема мозга.

Кроме того, кроме этой книги, я больше не встречала более понятной и конкретной - все остальные публикации предлагают либо малюсенькую часть, либо вовсе поверхностные размышления, растянутые на сотни страниц!

Основные выводы, которые я вынесла для себя, и которые стали в свою очередь источниками развития моих направлений деятельности, это:

1. Талант чего-то выдающегося нам дается от рождения. Это обусловлено "входными" характеристиками мозга. Если дать волю ребенку, он предпочтет именно то, что предопределено природой и это и будет его сильной стороной.

2. Развить искусственно какие-то способности можно. Но нужно помнить, что если в мозгу эта функция слабо развита или отсутствует, то потребуются значительные усилия, и это будет намного тяжелее, если бы эта функция была изначально "сильнее".

3. Развивая какую-то область мозга, невозможно развивать все остальные также - на высоком уровне. Это обусловлено ограниченностью строения черепной коробки - мозг расти бесконечно не может, есть границы в виде черепа. Поэтому, развивая одну область, мы неминуемо "запускаем" и "ослабляем" другую. Поэтому, говорить о том, что можно развивать все и быть эффективным во всем - миф. (см. методологию И.Адизеса - все научно обосновано).

4. Работа мозга - наиболее энергозатратна. Поэтому использовать мозг на 100% (как об этом пишут в модных изданиях о том, что мы используем мозг только на 10%) - очередной миф. Если это случится, то человек просто "отключится". Цель мозга - эффективная работа организма, а она далека от научной деятельности и вообще дедлайнов. Поэтому мозг - "очень ленивый" - он всегда ищет, на чем сэкономить энергию. Поэтому наша лень - обусловлена работой мозга.

5. Но есть хорошая новость! Мозг можно "обмануть" - он начинает активироваться и тратить ресурсы, если "понимает", что после этой вынужденной активности, станет энергия будет меньше тратиться и это приведет к конечной цели - "ничего не делать". На этом и строится ВСЯ мотивация человека!

Каждый из этих выводов используется и в обучении (не важно какого формата - электронного или очного), и в постановке целей и задач для команд, и в управлении, и в психологии взаимоотношений...

По сути, это одна из основополагающих книг моего развития. Каждый раз я вспоминаю о работе мозга и понимаю, почему тот человек (или даже целая организация) поступает так, а не иначе..

Спасибо Дмитрию Долгову за такой прекрасный подарок!

Кто готов "заставить" мозг работать эффективней и понимать больше, тому рекомендую помучаться (если, конечно, у вас не медицинское или биологическое образование) и изучить эту книгу детально, примеряя выводы на практике - результаты того стоят!

С уважением,
Денисова Елена,


четверг, 17 марта 2016 г.

Методология обучения: Результаты входного оценивания на потенциал - сколько времени нужно на обучение?

Продолжая тему оптимального расчета времени адаптации и обучения сотрудников, вступающих в должность, подкину еще одну мысль-рассуждение.

С одной стороны имеет смысл рассмотреть вариант общей затраты времени на прохождение учебных мероприятий (эту идею я начала уже прорабатывать - см. http://blogofdenisova.blogspot.ru/2016/03/blog-post_13.html). 

Чтобы снизить вероятность недополучения необходимых знаний и навыков для работы, всем новым сотрудникам обычно стараются дать полную программу. В этом есть определенный смысл - уж точно заполнятся все возможные пробелы, а если что дадут "лишнего", так "повторение - мать учения". К сожалению, чем обширнее программа, тем меньше эффект, а иногда и передозировка и обратный эффект с последующей демотивацией персонала.

Чтобы оптимизировать процесс обучения и адаптации начинают использовать инструменты фильтрации для настройки точечного воздействия. Для этого используют системы оценки: тестирования, ролевые модели, собеседования и пр.

Все это более или менее известно. Не везде есть, но многие организации стараются внедрить данный функционал, как входное тестирование. В этот момент ставится задача оценить уровень возможных затрат организации на подготовку (допиливание) специалиста нужного уровня - временных, финансовых и т.д. Имеет ли смысл тратиться, принесут ли затраты нужный результат, есть ли кому обучать?

Какая же дополнительная мысль возникла? 
В принципе, как мне кажется, новизна ее сомнительна, но актуальность сохраняется и даже увеличивается: что если, при входе задаваться вопросом не только и не столько уровня соответствия выставляемым требованиям кандидатурам на замещение интересных вакансий организации, и последующим определением необходимых обучающих, адаптирующих и развивающих мероприятий, но и оценивание потенциала развития наиболее подходящего кандидата и в дальнейшем.

Поясню. Вначале мы оцениваем только соответствие кандидата требуемым компетенциям, и все. Но, что если, мы спрогнозируем и возможную дальнейшую траекторию его развития? То есть дополнительно оценим еще некоторые компетенции поведенческого или личностного характера (как пример) - на то, будет ли человек в дальнейшем руководителем направления, наставником и т.д.?  То есть оценка долгосрочных перспектив. И в этом случае мы будем задаваться вопросом при выборе при аналогичных результатах оценок под текущую позицию у двух кандидатов, а что у нас в долгосрочной перспективе? На кого лучше потратить больше времени и усилий, есть ли смысл в этом для организации?

Резюмирую вопрос-гипотезу. Целесообразно ли добавлять инструменты выявления потенциального направления развития кандидатов в долгосрочной перспективе?

Как вы думаете?

С уважением,
Денисова Елена,


воскресенье, 13 марта 2016 г.

Методология обучения: зависимость времени подготовки персонала от времени выполнения реального процесса. Как правильно рассчитать?

Меня интересует тема времени подготовки специалиста в период адаптации:
  1. Сколько требуется времени, чтобы сотрудник влился в новый для него процесс?
  2. Какой объем и какой интенсивности оптимален при этом?
  3. Какое оптимальное соотношение аудиторного обучения, стажировок и самостоятельных отработок "в полях"?
  4. Как определить, когда человек может самостоятельно работать? И когда можно требовать выполнения обычного для данной функции плана?
  5. Сколько, какого рода и как нужно проводить контролирующие мероприятия?
  6. Чья ответственность при выполнении адаптации?

В принципе, как часто бывает, стараются "уложить" период адаптации в выделенные 3 календарных месяца по ТК - не важно, какой функционал, а то и раньше.  

Самый большой перегиб в плане коротких сроков и плотности изучаемых процессов с достаточно сложной тематикой - было обучение менеджеров по продажам, у которых достигало количество только электронных курсов по 3 модуля в среднем - 20 курсов за 2 рабочие недели! 

После такого тренажа у людей наблюдался не только перегруз информации, полное или почти полное неусвоение материала (не смотря на очень качественный методически проработанный и визуализированный контент), но и нервный срыв... К финалу обучения люди, фактически, потратив две недели рабочего времени, были абсолютно не готовы к работе со сформированной демотивацией.

Совершено ясно, что период подготовки специалиста зависит от функционала: что-то готовится за несколько дней инструктажа, а для каких-то специалистов нужны годы.

У меня возникла мысль для определения траектории обучения/адаптации или введения в процесс использовать таксономию Б. Блума:



 Думаю, если наложить развивающие мероприятия на эти 6 этапов - то есть использовать не только обучающие мероприятия, но и все необходимые развивающие инструменты, а также контроль в виде оценочных процедур, то вполне возможно определить оптимальный период подготовки специалиста к определенной функциональной деятельности, но и встроить его в процесс.

Проверить данную гипотезу возможно только опытным путем. Далее с этой "дорожной картой" можно будет работать - оптимизировать сроки подготовки, параллельно исследуя и оптимизируя сам производственный процесс...

Начать же я думаю с анализа процессов, к которым нужно подготавливать персонал и составления перечня необходимых знаний и умений, а также порядка обучающих и развивающих материалов..

Предположительно, думаю, что времени на полную подготовку сотрудника с нуля (максимальная траектория) уйдет в соотношении 1 к 6, где 1 - реальный процесс, 6 - подготовка.

Как вы думаете, возможно ли это? Какие мысли вызывает идея у вас?

Буду благодарна за ваши размышления, комментарии, предложения - пишите в комментариях!

С уважением,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

вторник, 8 марта 2016 г.

О корпоративной культуре и системе коммуникаций в организации.

Чуть ли не основным HR-трендом настоящего и ближайшего будущего являются создание Корпоративной культуры и развития системы коммуникаций внутри организации. В некоторых организациях (наиболее "продвинутых") даже есть выделенные должности в штатном расписании и соответствующие сотрудники.

Радует интерес компаний к внутреннему климату. Действительно, если проанализировав внутреннее устройство организации, оказывается, что не все гладко и хорошо, и все не так, как хотелось бы владельцам или руководству, то что же нужно сделать, чтобы всем "привить" нужную культуру?

На самом деле, корпоративная культура - она есть всегда, даже если это культура безкультурия. А вот коммуникаций может и не быть вовсе...

Самая большая ошибка, на мой взгляд, это желание перестроить привычный лад "одним махом" - разработать эталон "корпоративной культуры", выпустить подробный и детальный регламент или "Справочник сотрудника", или даже "Корпоративный кодекс", где черным и по белому так и написано - "сотрудники должны быть дружелюбные, приветливые, довольные своим рабочим местом...", провести обучение, обязательно проконтролировать степень усвоения через тест (кто не сдал, я не виноват! Беги Форест, беги!) и с этого момента считать, что все живут по новой культуре! "Здесь зрители аплодируют, аплодируют!" (с).

Ничего не напоминает?

Нельзя людей за один день (неделю) заставить жить по другому. Вся корпоративная культура начинается с отношения руководства к персоналу. Но не только. Делать ставки на "воспитание" ТОПов без работы с линейным персоналом, не верно - не даст нужного результата.

Работая в крупных организациях, наблюдала различные культуры и традиции,  различные степени отсутствия коммуникаций или их развития; слышала от коллег их истории.

И вот, что хотелось бы обсудить:
две бизнес-задачи создания желательной корпоративной культуры и налаживания внутрикорпоративных коммуникаций необходимо решать в тандеме. Одно без другого в принципе плохо существует.

Если "насаждать" корпоративную культуру сверху, то процесс может занять многие годы и по пути встречать заслуженное сопротивление, как любая директива.

Как же быть?

Конечно, отрабатывать модель корпоративной культуры нужно наверху, проверить соответствие самих ТОПов к транслируемым догмам. Если ТОП сам ведет себя враждебно, то толку ему требовать от своих подчиенных "дружелюбия"? Прежде всего правила, принципы и традиции должны приниматься всеми. И лучше, когда пример берется с ТОПа... без насилия! Просто взять себе в привычку, проходя по офису (производству), здороваться, улыбаться, интересоваться делами и пр., а не идти с каменным надменным лицом, никого не видя (конечно, если культура не предполагает такого надменного отношения).

Чтобы ускорить (или даже обеспечить) процесс  внедрения желательной корпоративной культуры, необходимо задействовать механизм налаживания коммуникаций внутри организации. При чем делать это не через локальные "командообразующие тренинги" или открытие очередной внутренней социальной сети и пр., а использовать непосредственную деятельность организации или ее процессы: 
  1. проанализировать бизнес-процессы, 
  2. определить общие стратегические цели, 
  3. определить взаимосвязь и ценность каждого подразделения в достижении целей организации (связь должна быть однозначная и прозрачная, чтобы каждый понимал, что он то точно влияет на общий результат и жизнь организации),
    определить узкие места в общем ценностном процессе,
  4. запустить общие проекты по улучшению бизнес-процессов.

В процессе описания общих бизнес-процессов, проработке взаимосвязей, решении общих проблем необходимо не локальное обособленной участие подразделений, а постоянное сотрудничество между смежными подразделениями. В ходе осуществления проектов должны быть вовлечены сотрудники с различных уровней, включая ТОПов, коммуникации должны внедряться "правильные". 

Если организация достаточно крупная, то процесс внедрения коммуникаций и влияния новой корпоративной культуры будет растянут во времени. Но этого не стоит пугаться. Если все методологически сделано верно, то начиная работать с малой группой, то двигаясь постепенно по всем подразделениям, сработает принцип "вируса" или "сарафанного радио" - чем дальше, тем быстрее и проще. Вначале всегда сложно прокладывать лыжню, зато потом "с ветерком" по накатанной. Главное, чтобы в этом не было разногласий со стороны руководства или даже кардинального отношения - в противном случае, все вернется на круги своя с еще худшим негативом и демотивацией...

Итак, чем масштабней ( в части участия различных подразделений) проект, чем он значимей, чем более важен всей организации, тем проще наладить коммуникации и внедрить общую корпоративную культуру... Не успеешь оглянуться, а все уже говорят на одном языке :).

Возможно, сейчас это звучит утопично. А как считаете вы? 

С уважением,
Денисова Елена,

пятница, 4 марта 2016 г.

Методология обучения: Взаимосвязь между снятием потребности в обучении и эффективностью обучения

Тема качества и эффективности обучения всегда актуальна, но всегда вызывает множество споров - особенно, если вопрос касается оценки эффективности.

Сразу же на ум приходит 4-хуровневая модель Дональда Киркпартика:

  • Шаг №1: Обратная связь или реакция (далее в тексте я буду называть первый уровень – Обратная связь) (Reaction) – Насколько учащимся понравился/не понравился учебный процесс?;
  • Шаг №2: Обучение (Learning) -Что они изучали? (степень усвоения знаний и навыков учащимися);
  • Шаг №3: Поведение (Behavior) – Что изменяется в рабочей деятельности обучаемого в результате процесса обучения? (способность применять приобретенные в учебе знания и навыки в работе);
  • Шаг №4: Результаты (Results) – Каковы осязаемые (материальные) результаты процесса обучения в терминах снижения затрат, улучшения качества работы, увеличения выпуска продукции, повышения эффективности и т.п.?

Получается, что первый шаг - абсолютно субъективная оценка и касается самого процесса обучения, в больше мере касающейся комфорта, нежели практической направленности для обучаемого.

Второй шаг - проверяет, на сколько освоен учебный материал, то есть проверяет эффект запоминания или воспроизведения. Что касается теоретических данных, то с инструментами проверки более или менее понятно, а вот, что касается навыков - несколько сложнее, но все же этот шаг в целом проверяем.

Третий же и четвертый шаги не столь однозначны. В формулировках вроде все однозначно и понятно, но на деле как оценить применение - "выполняет", но на сколько качественно "выполняет", на сколько осознано? И действительно ли то, что изменилось в поведении обучаемого - заслуга нацеленного обучения ил здесь поработали другие факторы, неотделимые от реальной деятельности обучаемого? С результатами все намного туманней - степень влияния обучения на результат до сих пор точно определить нельзя, так как любая деятельность человека находится не в вакууме, а в тесной взаимосвязи с другими аспектами его жизни... И отделить обучение от них очень сложно, а тем более проставить "веса влияния".

К сожалению, на практике однозначно использовать модель не представляется возможным. Вернее, отцифровать и дать однозначный ответ, мне представляется довольно сложной задачей, хоть и выполнимой - вопрос, на сколько нужна эта проработка и выяснение истины? Лучший объективный вариант - это HR-аналитика. Но она работает на статистических данных достаточно большого пула данных, которые еще нужно собрать... Однако, зачастую этого времени просто нет. 

Я считаю, что все, даже оценка эффективности, должно идти от целей и задач - на сколько целесообразно получать максимально точный ответ с минимальным процентом погрешности. Все зависит от критичности запроса.

Если говорить о выборе обучения или инструменте развития, проводить статистические исследования часто не целесообразно, так как решать бизнес-задачу нужно уже сейчас, а не искать идеальный вариант, согласно анализу и статистике.

Я уверена, что часть эффективности обучения в целом зависит от нескольких параметров:

1. Правильной постановки цели обучения (выявление проблематики, диагноз, установка точечного или направленного воздействия)
2. Качественного инструментария развития/обучения (в большей степени определяется качеством выстроенной методологии, в меньшей, но также значимой - качестве исполнения - не важно очного или электронного типа)
3. Практической отработки и закрепления знаний
4. Непрерывности и регулярности отточки навыков
5. Наличие коммуникаций как прямых, так и обратных связей между участниками процесса развития (я намеренно не ограничиваюсь ролями "обучаемого" и преподавателя, так как в данном процессе это далеко не все роли - также важны заказчики, эксперты, авторы, тьюторы, клиенты и т.д.)

Ключевым (вернее самым первым и обязательным) параметром является постановка цели обучения через грамотное снятие потребности. Я делаю акцент именно на выявлении истинной потребности, а она не всегда совпадает с декларируемой в запросе заказчиком.. Первая задача - выявить глубинную потребность и проблематику. И на ее основе проработать критерии оценки обучения через получение конкретных результатов (4-ый шаг модели
Киркпартика). 

Зависимость от снятия потребности и эффективности обучения в целом, на мой взгляд, прямая - неверная цель, эффективность - нулевая. Чем точнее проработана проблематика и цель обучения, тем точнее и правильнее выбран путь решения и необходимый инструментарий, тем больше шансов выстроить грамотно методологию по обучению и реализовать ее... Если же этот этап выполнить некачественно, то и результат получится неутешительный.

А как вы считаете?

Буду благодарна обратной связи. Делитесь, пожалуйста. мыслями, сомнениями, размышлениями...

Жду ваших комментариев,
Денисова Елена


вторник, 1 марта 2016 г.

Личностный рост: о методологии и "рельсах". Несколько слов о внедрении новых технологий.

Это сообщение давно просилось "на бумагу", но как-то мысли появлялись, роились и.. исчезали как утренний туман, оставляя после себя ощущение чего-то осязаемого, но никак не поддающегося для поимки и формализации.

Сегодня, наконец-то, я таки поймала идею за хвост. Где-то читала, кажется, у Де Бона, что мысль должна родиться, взрасти, оформиться и появиться в нужный момент - если поторопиться, то можно получить не ту мысль, не того качества - нужна определенная выдержка. По видимому, это как раз такой случай.

Специалист по дистанционному обучению как класс существует уже довольно долго, достаточно, чтобы обрасти мифами и требованиями к вакансии на данную функцию. Разработали всем миром даже подробный перечень желательных и желаемых компетенций, обсудили феномен "бетмена" и вопросы универсальности...

Так вот, я сделала для себя неожиданный вывод. Что некая исключительность профессии e-learning - все же преувеличение и своего рода тоже миф. Конечно, все совместить в одном человеке крайне сложно (да, и нужно ли? я все же настаиваю, что - нет), но сказать, что кто-то может, потому что у него к этому есть определенная предрасположенность или образование или какие-то личностные особенности - вот это точно не имеет значения.

Вернее, если есть методология в виде четко прописанного алгоритма или процесса, плюс пошаговые инструкции по развитию с конкретным инструментарием, прописанной последовательностью и четким определением этапов, сроков, шаблонов обучения (можно продолжать - зависит от методологии) - то научить можно кого-угодно фактически с нуля, а также укомплектовать команду под задачи различных функций сферы e-learning и организовать (поставить на рельсы) работу самой команды... И не важно, где брать кандидатов - в любой отрасли, не важно - рядом они находятся или разделены пространством и часовыми поясами, учить их - очно или дистанционно!

Основных требований два:

1. Желание кандидатов учиться и развиваться
2. Наличие проработанной детальной методологии

Проверено на малой команде (до 6 человек) и доказано на большой - более 15-ти.

Но, основное озарение состоит в том, что на самом деле - не важно какую технологию внедрять и кого чему обучать - главное, чтобы была проработана методология - дальше вопрос только времени (что-то внедряется относительно быстро, а для более серьезных проектов требуются долгосрочные проработанные планы).

А как вы считаете, можно ли научить "курить зайца"?

Жду вашей обратной связи!

Денисова Елена