понедельник, 28 декабря 2015 г.

e-learning технологии: Песнь о "невидимом фронте" или о доблестных ангелах процесса сопровождения электронного обучения

Скажу вам честно, как же это было давно! 

Когда основной моей функцией было сопровождение процесса дистанционного обучения. Нет, это не только администрирование системы дистанционного обучения - регистрация, назначение и отчетность. Все это было - техническая, нудная, но... все же не такая нервная работа, как непосредственное сопровождение обучаемых.

Самый запоминающийся (и самый трудный) опыт у меня был в Академии АйТи в начале 2000-х, когда системы были несовершенные, интернет часто через модем, а процессы - ручные: вручную регистрация по одному, вручную назначение по одному каждому пользователю, постоянные манипуляции с серверами, частые вылеты и восстановления тоже вручную - никаких тебе удобных фильтров и поисковиков - только подробные инструкции (которые писали с криншотили самостоятельно) с пошаговым "адресом" - что и как делать, куда зайти и что заполнить, чтобы получить желаемый результат... Романтика!

И люди, которые желали получить супер инновацию в виде доступа к дистанционным курсам eMBA, будучи пионерами или первопроходцами, платили немалые по тем временам деньги. Поэтому сопровождение таких пользователей должно быть на высшем уровне! Что это означает? В идеале, их не должно быть видно - значит, все хорошо, всем все нравится, все системы работают в норме. Но если вдруг случается "беда" - сопровождение является обволакивающим мягким и успокаивающим голосом не позднее третьего звонка (гудка) телефона, решающего все-все проблемы и технического характера, и организационного, и относительно содержания курса или проблем с практическими заданиями, или в процессе прохождения вебинара. А вопросов и проблем всегда хватало!

Один сеанс проведения вебинара был каждый раз как запуск ракеты в космос - с молитвами техническому Богу, танцами с бубном, синхронным дублированием (скоропечать по клавиатуре из-под стола тьютора) за живой речью спикера для тех, у кого проблемы со звуком и прочие радости.

Отдельной постоянной задачей сопровождения были и есть (кроме оперативных ответов по телефону) письменные коммуникации, где также обволакивающе и доброжелательно с одной стороны гасить пожары гнева и недовольства и решать проблемы обучаемого, а с другой добиваться сдавать "образовавшиеся" хвосты по обучению - ведь, эти люди платят и являются прежде всего клиентами, и нужно сделать так, чтобы они подсели на электронное обучение и вернулись.

Конечно, сейчас многое изменилось: и системы стали надежней, проще и функциональней; появились специальные программы для "контакт центров" и не нужно держать множество папочек и файлов открытых на экране, чтобы оперативно искать ответы на вопросы и отвечать по телефону; не нужно первым делом в начале рабочего дня после включения света в комнате, включать или перегружать сервак, но основную функцию сопровождения никто не отменял! Это выстраивание и поддержание коммуникаций с пользователем: решение вопросов обучаемых, оповещение, напоминания, ведение отчетности, поддержание общения через форумы, аналитика отзывов, обеспечение быстрой реакции экспертов на вопросы пользователей и многое другое.

Сегодня я хотела бы спеть гимн качественному сопровождению обучения (часто дистанционное обучение и очное объедены в функции сопровождения)! 

С этой задачей могут справиться только исключительные люди, которые, действительно любят людей и готовы помогать, вне зависимости от того, кто звонит и почему. Можно ругаться с монитором, бросаться мышью и грозиться матом, но при этом писать полные ласки и участия письма, которые творят чудеса! Это современные бетманы и супермены, всегда готовые прийти на помощь. Снимаю шляпу перед такими людьми! Их редко можно увидеть или узнать - это люди "за стеклом", но у которых добрый и ласковый голос в телефонной трубке или на "бумаге". Обычно мы в шутку говорили примерно следующее: "Нас не видно и это показатель нашей качественной работы! О нас вспоминают, когда что-то идет не так".

К сожалению, не всегда должное внимание уделяется качеству сопровождения, забывая за гонкой качества контента. Сейчас (и это хорошо) многое говорится и пишется о разработке электронных курсов, о подготовке и проведении вебинаров, но о том, как правильно оповестить людей или подготовить их к участию в вебинаре, или как написать пригласительное сообщение о предстоящем обучении, ничего не написано. А ведь это целая "наука"! Кроме того, даже если продукт (курс или вебинар) замечательный и качественный, но сопровождение просто никакущее (или хуже того, хамское или наплевательское), то и продукт не оценят, хуже того - забракуют.

Крайне важно обеспечивать качество не только продуктов e-learning, но и самой услуги предоставления e-learning, его сопровождения (организации обучения, коммуникации в процессе обучения, получения и обработки обратной связи.)

Кстати, выстроить грамотный процесс сопровождения практически также важно, как и создать процесс разработки электронных курсов и их обновления. Интересно, у нас многие могут похвастаться образцовым сопровождением?

С уважением к "людям в тени e-learning",
Денисова Елена

вторник, 22 декабря 2015 г.

Личностный рост: Критерии отбора членов команды


Однажды, когда я только входила в роль руководителя и делала первые шаги в подборе команды в паре с рекрутером (одной было боязно принять решение), вместо обратной связи услышала вопрос, а не боюсь ли я брать потенциально более сильного сотрудника, чем я сама...

Сейчас, когда я подобрала себе ни один состав команды, спрашивают, какие критерии я использую, по какому принципу подбираю будущих коллег?

Попробую сегодня порассуждать. Прошу данное сообщение не считать неким советом или руководством к действию - в конце концов это мой личный субъективный опыт и взгляд, который может быть любопытен кому-то, а кому-то покажется бредом.

Чтобы разобраться, кого же я предпочитаю брать на работу, если у меня есть такая необходимость и возможность, я обращусь к анализу существующего опыта выбора. Люди, с кем мы плотно сотрудничали и вместе работали на достижение определенного результата, были все личностями довольно разноплановыми. Если нас взять и запечатлеть на  фото в одном ряду, то окажется, что мы все очень разные и компания представляет собой довольно странный состав - как мы можем работать вместе?

С одной стороны я соглашусь, что каждый руководитель подбирает команду "под себя", но с другой вот "под себя" у некоторых (т.е. у меня) это не означает "клон меня". На что же я ориентируюсь, что меня цепляет?

Во-первых, чтобы чувствовать себя комфортно, я предпочитаю для начала определиться с целями и задачами предполагаемой команды в долгосрочной перспективе - наметить канву подразделения по функциям. Под эти функции я и начинаю искать людей.

Во-вторых, я составляю примерный портрет того человека, который бы справился с выделенной функцией. Представляю себе эталон. При чем, здесь важны не только профессиональные компетенции, но и личностные особенности, которые присущи той или иной специфике профессии.

В-третьих, при отборе откликнувшихся я.. нет... не ищу полного соответствия портрету. Для меня есть четкие приоритеты в выборе между потенциалом и личностными особенностями.

Да, для меня важен комфортный диалог. Но это не означает вовсе, что человек должен "смотреть мне в рот" и быть моей "тенью". Честно говоря, такие люди меня пугают - что у них на уме на самом деле? 

Критерием "комфортности" для меня является взаимное уважение и умение вести диалог, если возникает спорная ситуация - умение аргументировать свою позицию. Но здесь я могу и противоречить себе - далеко не все владеют навыком аргументации... Что же не брать? Ну, нет, почему же? Просто этому человеку нужно создать комфортную среду, чтобы он мог высказаться...

Получается, в выборе сотрудников ты задаешь критерии не только им, но и себе - что ты готов поменять в себе или окружающей среде, чтобы работать с этим человеком? Стоит ли игра свеч? Выбор почти схож интуиции. Ответственность при выборе лежит на двоих - ты выбираешь, тебя выбирают. 

Если контакт произошел - надо тут же решать, пока удобный случай не ушел (помните эпизод в 1-ой части "Пиратов Карибского моря" слова Джека Воробья - "Если ты ждал удобного случая признаться, то он только что был"). Потом будешь не раз локти кусать, да поздно...

Ты понимаешь, что этот человек - твой: "ты и я - одной крови!". При чем, не всегда этот человек будет с тобой в других проектах - все зависит от ситуации (к сожалению, несколько раз "обжигалась" переоценив возможности других, подумав, что и в других условиях он сработает также - но, это не всегда так).

Итак, в большинстве случаев я беру людей в команду с потенциалом по принципу - должно быть в человеке то, что во мне самой слабо развито (либо мне это дается с трудом и мне требуется тандем именно в этой особенности человека) - зачем мне брать клон себя и оставлять в запустении те функции, которые мне не близки и которыми я сама не особо то хочу заниматься? Нет идеальных сотрудников - есть идеальные команды! Идеальная команда, на мой взгляд, это люди, работающие бок о бок на единую цель, у кого глаза горят, кто прикроет друг другу спину, и где сумма слагаемых больше чем сами слагаемые, где люди готовы поступиться своим ради общего результата не из-под палки, а по добровольному решению, так как это значимо.

Как определить этот огонь в других? Наверное, это видно - такие люди при должном опросе, раскрываются и буквально фонтанируют! 

Другой вопрос, мало кто, наткнувшись на самородок, готов взять огонь к себе, ибо страшно обжечься. Более понятным языком говоря, большинство не знает как работать с действительно талантливыми людьми-огонечками - как "приручить" это чистое пламя? А вдруг оно выйдет из под контроля и обожжет тебя, более слабого руководителя?

Вспоминаю тот самый вопрос, не боюсь ли я брать сильных сотрудников, которые могут впоследствии перерасти меня (или уже заведомо в некоторых вещах сильнее меня) и подсидеть? Знаете, не боюсь! Более того я по возможности и беру таких людей, кто заведомо в чем-то сильнее меня. 

Просто в нашей команде налажен процесс обмена и дополнения друг друга, как шестеренки в хорошо слаженном механизме. Если ты постоянно развиваешься, развиваются твои люди - каждый готов учиться и быть одновременно и ведущим, и ведомым, то и вопросов страха оказаться слабее кого-то не существует.

С любовью и уважением к своей команде и тем командам, с кем имела счастье работать,
Ваша Денисова Елена

суббота, 19 декабря 2015 г.

Личностный рост: Кроме шуток - как "заставить" людей работать командой?

Несколько слов о стиле управления.

У меня периодически бывает дежавю: либо люди просятся из других отделов в мой (и не важно, что специфика отделов разные - коллеги готовы учиться и начинать с нуля), либо руководители вопрошают "Что ты с ними делаешь? Как добиваешься результата от, казалось бы, безнадежных специалистов?!". Хочется ответить сразу же: "НИ-ЧЕ-ГО!" Но отвечаю так мысленно, ибо не поймут.
Поэтому чаще отшучиваюсь, что "С кнутом стою! и что я начальник - Зверь с ангельской внешностью "девочки"". При этом все мои команды, с кем я работала и имела счастье быть частью команды, я считала и буду всегда считать идеальными в рамках той задачи, ради которых они собирались.

Так что же я все-таки делаю "не так"?

На самом деле, я считаю себя довольно ленивым руководителем. У меня нет времени и желания постоянно ставить задачи и потом неусыпно контролировать действия подчиненных (если это собственная команда), или коллег (в случае, если это проектная деятельность). Поэтому я предпочитаю поручать не задачи, а сразу же направления, где сотрудник лучше все проявит себя и которого не нужно будет контролировать и пилить за задержки...

Чтобы правильно наметить "колею" для каждого, необходимо заранее продумать эти самые направления, чтобы человеческая энергия уже спокойна сама текла как надо, а не с помощью загоняющей лопаты - знаете ли, это сизифов труд махать лопатой и пытаться повернуть течение реки вспять! Да и зачем? Гораздо проще грамотно подготовить русло и почти забыть о текучке (ну, или почти - иногда очищать от наросших водорослей, если только).

Конечно, предварительная работа занимает значительное время и требует умственных усилий, но зато результат превосходит все ожидания! Если есть возможность, я не беру людей на позиции, пока точно не спроектирую эту самую позицию - под цели организации-цели подразделения, не создам "профиль и портрет" данной позиции. Ведь, люди уникальные, но производить в дальнейшем уникального специалиста на точно такой же "набор характеристик" практически невозможно. Поэтому лучше потратить время на проектирование структуры команды, чем потом мучиться и подбирать человека под закрытие задач...

Если же я прихожу и работаю с теми, кто уже есть - то для начала беседую за чашечкой кофе и узнаю интересы и через разговор - предпочтения и сильные стороны. На них и делаю упор. Каждый член команды выполняет то, что ему нравится и по силам. И оно течет само... 

Ну, и конечно, не забываю хвалить и благодарить. И не обращаю внимания на наличие "погон" - мне совершено не зазорно сбегать самой за кандидатом и забрать его с проходной, или налить чаю слишком занятой коллеге. Как-то по домашнему у нас распределяются такие обязанности :) - кто свободен, тот и делает.

Вот такой у меня ленивый стиль управления. Я и вправду ничего такого не делаю.

С уважением,
Денисова Елена

воскресенье, 13 декабря 2015 г.

e-learning технологии: от "качества" эксперта зависит успех разработки электронного курса

Хорошо, если "Заказчик" является и источником знаний или экспертом, одновременно. К сожалению, часто бывает, что Заказчик - тот, что платит, а эксперт - тот, кого назначат (если назначат). Иногда бывает так, что Заказчик дает материал или вовсе просто "тему курса".

Те курсы, которые нужны по закону, в своем посте я не рассматриваю - здесь, действительно, часто бывает достаточно иметь материал (он, как правило, фиксированный и общеизвестный) и целевую аудиторию. По крайней мере, для соблюдения закона "простых курсов" в этом случае вполне достаточно.

Я буду говорить о сугубо практических курсах, по результатам прохождения которых необходимо достичь конкретных целей по SMART, а не только учебных.

Надо понимать, что хороший курс без активного участия эксперта сделать практически невозможно. Исключение составляют курсы, где разработчики и эксперты в одном лице - но эксперт в любом случае должен быть.

Что же делать, если Заказчик не является Экспертом? Во-первых, необходимо найти эксперта. А когда эксперт найден, необходимо проверить его на возможность вовлечь эксперта в процесс разработки. 

Что имеется в виду? Не всегда источник знаний для электронного курса можно замотивировать на активную работу. Это связано с тем, что результат обучения для него ничего не значит. Когда это возможно? Когда человек знает хорошо инструмент, которому обучают, или программное обеспечение или технологию.. но эксперт сам не использует то, что знает, на практике. Он является своего рода знатоком инструментария, но не более. Поэтому обучение других людей использования данных инструментов ему лично ничего не даст, поэтому и времени у него на разработку контента курса не будет, скорее всего.

На этапе уточнения данных по разработке курса необходимо проверить эксперта не только на область знаний, но и на наличие прямого интереса.

Возможно, он вынужден постоянно отвечать на вопросы тех, кто пользуется данным инструментом, и этим постоянно отвлекает эксперта от важных личных дел - чем не стимул побыстрее разработать курс?

Возможно, это руководитель, который вынужден либо постоянно контролировать подопечных, либо выполнять операции самому, либо постоянно стажировать и обучать на словах и собственном примере постоянно прибывающих сотрудников.. Конечно, лучше затратить какое-то время на разработку качественного курса и снять постоянную рутину.

Попробую сформулировать требования к экспертам:
1. Должен отлично владеть предметной областью разрабатываемого курса
2. Должен знать не только продукт/технологию, но и знать процесс, в котором он/она используется.
3. Быть заинтересованным в конечном результате обучения
4. Уметь рассказывать и излагать мысли

Хотелось бы еще, чтобы обладал хорошими коммуникационными навыками, но это было бы слишком идеальной картиной. Наладить коммуникации - это дело методолога.

Я же хочу привлечь внимание не только к вопросу необходимости наличия эксперта в разработке электронного курса, но и в его "качестве", если так можно сказать.

Конечно, экспертов может быть множество, у кого можно спрашивать детали, но также должен быть основной эксперт, кто бы задавал бы основную линию курса исходя из целей, которые же бы и указал разработчику. Без наличия такого эксперта успех любого электронного курса сомнителен.

С уважением,
Денисова Елена

суббота, 5 декабря 2015 г.

Личностный рост: Я - неправильный руководитель! или о том, как нарушить все правила и выиграть!

На руководящей должности я уже больше 3-х лет (в принципе, не так уж и много), и периодически я оглядываюсь и занимаюсь самоанализом, а все ли я правильно делаю. Ниже просто размышления на тему. Мне нравится мой стиль руководства и меняться я не хочу! :)

Конечно, я сверяюсь с целями и установками. Я понимаю, что в настоящий момент нахожусь в согласии с самой собой (и это радует).

Но если посмотреть на классическую модель руководителя, навыки которого состоят из 4-х составляющих (планирование, организация, контроль и мотивация), то, наверное, я далеко не лучший руководитель.

Во-первых, чуть ли не первое, что я услышала, это примерно следующие слова: "Ты теперь сидишь не на одной ветке со своими бывшими коллегами. Ты теперь их руководитель, и поведение у тебя должно быть соответствующее". Это означало, что нужно было забыть о совместных обедах, разговорах по душам и вообще по-меньше проводить время с подчиненными вне работы. 

Также это означало, что я теперь должна была не только обеспечивать результат, но и обеспечивать контроль процесса (т.е. стоять за спиной, следить за временем обеда, временем "ковыряния в носу", позе сотрудника во время работы и прочие радости).

В общем, эти два изменения и правила я с успехом провалила, или скажем, махнула на них рукой. Для по прежнему важен результат, а как его достигнут сотрудники - это не так важно, главное, чтобы закон не нарушали и не использовали неэтичные методы. И как человек сидит перед компьютером (хоть даже лежа на кресле, опираясь подбородком на клавиатуру) меня абсолютно не волнует до тех, пор пока это не мешает процессу в целом. Более того, на такой тотальный контроль у меня нет времени: не зря же люди придумали радио-няню, чтобы освободить себе время от тотального контроля младенца в первые месяцы его жизни, а тут контролировать взрослых людей, расходуя рабочее время.

Я по-прежнему поддерживаю дружеские отношения и предпочитаю работать с подчиненными на равных. Я стараюсь выбирать коллег в команду так, чтобы в чем-то они меня превосходили, но при этом были командными игроками (звезды здесь и одиночки не к чему). По сути, "ветка то одна".  Поэтому в нашей команде партнерские отношения. Единственное, что я сохраняю от руководящей позиции - это право ставить последнюю точку в решении, хотя мнение команды всегда важно. При выборе нового члена команды всегда учитывается мнение самой команды - ведь нам работать вместе!

Что касается поручений и выполнения задач - я никогда не выделяю свой статус - мне нетрудно выполнить "роль секретаря", если я вижу, что коллеги заняты более важным делом, а у меня как раз появилась свободная минута. В конце концов основную работу (практическую) выполняют они, а моя роль - обеспечить оптимальную среду для их продуктивности. Здесь я тоже неправильный руководитель! Я могу и послужить своим коллегам, и совсем этого не стыжусь. При чем, на таких почти семейных отношениях, каждый член команды может помочь и мне, например, налив чаю, когда я веду вебинар, и после болезни пересохло горло. Никого это не коробит, ведь и руководитель может также помочь.

Я вообще не понимаю такого требования, что сближаться со своими сотрудниками нельзя - они, мол, должны чувствовать, кто в доме хозяин. Я уверена, что результат получается выше, если люди работают на основе доверия и поддержки, а не страха перед "погонами".

Моя позиция в отношении моей команды - это ни создание идеальных условий в купе со скрытием плохих новостей, ни принцип "разделяй и властвуй". Я всегда стараюсь держать их в курсе происходящего внутри и в окружении отдела или организации. Если же требуется провести беседу по требованию руководства, например, по вопросам дисциплины, то сначала сама разбираюсь, а потом принимаю решение в какой форме донести информацию. Для меня важен моральный климат в коллективе, а не только расположение руководства свыше.. Иногда приходится и отстаивать интересы команды перед руководством.

Я не могу назвать себя трудоголиком. И всегда поддерживаю легкую обстановку внутри отдела - мы можем отвлечься и несколько минут болтать о чем-то отвлеченном, но важном для самих людей, а потом снова вернуться в работу. При чем, если надо, любой задержится или придет раньше. Взгляд на дисциплину у меня опять же "неверный". Иногда чувствуешь странное опустошение или апатию (обычно, после завершения трудных проектов, переговоров или участия в конференциях), тогда просто садишься в кресле и не глядя щелкаешь страницы Интернета, кажется, даже не видя их... Я позволяю людям также отвлекаться от основной работы. 

Однажды, летом, в очень хорошую погоду кто-то из моей команды спросил и хитро улыбнулся: "Лена, а можно мы сейчас уйдем с работы? такая хорошая погода!" Я ответила: "Да, без проблем! Только сдайте работу в срок!" Все рассмеялись, и конечно, остались на месте. 

В отношении дисциплины у меня только один принцип - можешь отвлекаться и работать в своем темпе и удобным тебе способом, но работа должна быть выполнена и выполнена в срок!

В отношении подбора я, кажется, тоже не вписываюсь в общие рамки. Я не боюсь принимать сильных кандидатов, не боюсь, что они окажутся компетентней и сместят меня - это говорит только о том, что мне еще "учиться и учиться". Я ориентируюсь не столько на текущий опыт и наличие текущих знаний и навыков, сколько на личностные качества и наличие потенциала. Подбираю всегда под задачу, а не что-то схожее со мной. В итоге многие удивляются составу команды - "они у тебя все такие разные!" - и это здорово. Каждый раскрывается как цветок из бутона (кто-бы знал, что вырастит такое!) - я же только видела зачатки. Конечно, рискуешь каждый раз, зато как здорово, что когда вложения оправдывают себя. Это тоже не классический подход, я знаю.

В отношении доверия. Я придерживаюсь единого принципа - доверяю каждому, пока он не доказал обратное, даю шанс исправить ситуацию, и если человек не делает из нее выводов, прощаюсь и больше не возвращаюсь - вернуть мое доверие практически невозможно.

Работаю я только с теми, кто этого заслуживает. Никого не тяну и не подтягиваю. Если человек хочет развиваться и стремиться к этому - помогу и предоставлю все возможности, выделю личное время вне зависимости от своей загрузки. Если же нет - то тратить время на уговоры и "обучение" не буду, это дело самого человека.

Кстати, если сотруднику комфортно на достигнутой позиции и он не хочет развиваться, то я "буду на него молиться" - по нему у меня не болит голова в плане карьерного роста. Здесь я тоже неправильный руководитель - у меня нет задачи вырастить всех!

Ну, вот как-то так...

А как вы думаете?

С уважением,
Денисова Елена