среда, 30 сентября 2015 г.

Условия развертывания спирали организационного знания

Начну сегодняшний пост цитатой из книги И.Нонака и Х.Такеучи "Компания - создатель знания", М. 2003:

"Задача организации в процессе создания организационного знания состоит не только в непосредственном создании и накоплении индивидуального знания, но и в обеспечении необходимых для групповой деятельности условий".

И это, действительно так. Мало собрать, формализовать и сохранить знания, необходимо сделать так, чтобы спираль знания была "живой" и "динамической", а без взаимодействия участников создания знания это сделать невозможно.

Как же приводится в действие спираль знания? Сегодня я попытаюсь сверить теорию И.Нонака, Х.Такеучи (основанную, безусловно, на реальной практике) с собственной практикой - все ли было учтено, и на что стоит обратить внимание в дальнейшем. Приглашаю и вас проследовать за моих ходом мыслей - буду благодарна обратной связи!

Первое условие - Намерение.

По сути, это двигатель организации, называемый целью, которая обычно принимает форму стратегии. 

Если рассматривать стратегию в контексте управления знаниями, то она должна быть понятна и однозначна не только высшему эшелону компании, но и каждому сотруднику в разрезе собственной значимости при выполнении рабочих функций по отношению к общей цели организации. Намерение - это стратегический вектор движения к общей цели организации, где каждый ее участник выполняет важную и необходимую роль вне зависимости от управленческого уровня. 

Второе условие - Автономия или самостоятельность.

Данное условия говорит о возможности самостоятельного принятия решения индивида в рамках собственной деятельности. Это показатель осознанности собственных действий, когда человек использует необходимые знания при наступлении тех или иных условий, а не только по требованию руководства. Данное условие возможно только при выполнении первого условия, когда индивид осознает и принимает значимость своей деятельности в общем процессе и непосредственное влияние на конечный результат, а значит стремится к лучшим показателям своей работы, используя имеющиеся знания или находясь в поиске новых знаний.

Третье условие - Созидательный хаос или Потребность в изменениях или улучшениях.

По сути. это осознанный выход из зоны комфорта. Движение в сторону создания нового знания возможно только при определении проблематики  - что нужно улучшить или изменить для достижения лучшего результата процесса или достижения общей цели. Если все устраивает, менять ничего не нужно, то и поиск новых решений не ведется. Но такой вариант практически невозможен. Все изменяется и идеальных решений не существует - есть всегда что-то, что можно оптимизировать, изменить или улучшить. Организация должна осознанно двигаться в сторону постоянных изменений и улучшений в зависимости от окружающей компанию среды. Конечно, вовсе необязательно, что это всегда крупные изменения.

Четвертое условие - Избыточность информации.

Имеется в виду, что при решении задачи важно получать даже больше информации, чем кажется на первый взгляд: лучше отсечь потом "ненужное", чем принимать решения, основанные на неполной информации, однобоких выводов и без учета всех условий. Кроме того, избыточность информации определяется степенью осведомленности сотрудников организации, что помогает быть в курсе задач, над которыми работают другие подразделения или команды - в случае необходимости полученный опыт может быть учтен в других процессах.

Пятое условие - Разнообразие информации.

Принцип данного условия говорит о том. что сотрудники должны иметь возможность знакомиться и использовать не только информацию и знания непосредственной функции, но и смежных подразделений или других подразделений. Это помогает видеть процесс в целом, а не только свой "небольшой кусочек" и понимать принципы взаимодействия или действия общего процесса. 

Если соблюдены все условия, то спираль знания начнет и будет работать. Другой вопрос, что для реализации данных процессов необходимо понимать, что они запускают, фактически, необратимый процесс изменений, на которые придется оперативно и адекватно реагировать.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

четверг, 24 сентября 2015 г.

Управление организационным знанием: движение по спирали.

То, что сейчас все чаще и громче говорят о знаниях, управлении знаниями, трансформации знаний и т.п. - хороший сигнал, что мы не только осознали важность организационного знания, но и начали предпринимать какие-то практические шаги.

Сейчас на первый план вышла модель постоянного изменения знания из неформализованного в формализованное знание и обратно. Единственное, что настораживает, что нам присуще упрощать процессы и выбирать частичную реализацию, а не всю систему управления знаниями. Это неверное решение.

Если говорить о науке систем, то можно взять для примера архисложную, но всем наглядную, систему "человек" - где все элементы слажено работают и только наличие полного "комплекта" и взаимосвязей обеспечивает наивысшую эффективность системы.

Допустим, реализовать полностью систему "дорого". И нам продают идею, что можно реализовать только кусочек, и это уже будет работающая система. Так ли это на самом деле? 

Возьмем любую часть системы "человек" - будет ли она отдельно от системы функционировать сама по себе: элемент "рука"?, элемент "нога"? да, даже если центральная часть системы, без которой ни одна система "человек" не может существовать в принципе: "мозг" или "сердце"?

Нет, конечно!

Можно, возразить, что система "без рук, без ног" имеет место существования. Но будет ли это полноценной системой или, говоря научным языком "оптимальной, достаточной и достоверной"? Ответ - тоже нет! Оптимальное решение - это система "человек", задуманная самой природой.

Так и с любой другой системой. Часть системы - не является самой системой, это - элемент системы. Только взаимосвязанные элементы, работающие на достижение определенного результата являются полноценной системой!

Система управления знаниями - не является исключением! Все элементы должны быть в "комплекте". И кроме наличия всех составляющих, должны быть прочные связи между элементами, позволяющие взаимодействовать, работать и развиваться самой системе целиком.

Для того, чтобы имеющиеся элементы системы управления знаниями взаимодействовали между собой и были единой и целостной системой, необходимо выполнение неких условий взаимодействия. В своей работе И.Нонака и Х.Такеучи, кроме спирали организационного знания (трансформация знаний) описали эти условия ("Компания - создатель знания", М.: 2003). 

Всегда Ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

вторник, 22 сентября 2015 г.

Мотивация обучаемых сотрудников - оборотная сторона.

Лучшая мотивация на вовлечение в процесс (в том числе и обучение через связь учебной среды с жизненной практикой) это: 

1. Понимание конечной цели процесса или его результата, который должен быть понятен, реалистичен и подаваться оценке.
2. Понимание собственного влияния на общий конечный результат процесса.
3. Осознание собственной значимости в общем результате процесса.

Когда человек осознает, что он его деятельность влияет на конкретный результат, и от его действий зависит успех или неуспех общего дела, то он по другому относится к своим обязанностям. Максимальный эффект вовлечения возникает, если не только обучаемый влияет своей деятельностью на конечный результат, то и итог процесса влияет на деятельность обучаемого.

Это тот идеал, к которому нужно стремиться и разработчикам электронных курсов.

Единственное, что нужно учитывать при внедрении данного подхода к мотивации обучаемых сотрудников, это двойственный результат: с одной стороны обучаемый замотивирован на эффективную работу и обучение для повышения эффективности, а с другой...

А с другой стороны, человек, осознавая свою значимость в рабочем процессе, понимает и степень своего влияния, что способствует собственному самоуважению. Поэтому кроме полученной мотивации на обучение и выполнение своей работы качественно, он перестает быть просто "винтиком в механизме" и хочет, чтобы его уважали его труд. И если, раньше руководитель для решения задачи мог просто подойти и "надавить", то теперь этот способ "мотивации" не будет работать в долгосрочной перспективе - зная свое место и роль в цепочке бизнес-процесса, понимаешь как можно повлиять на результат, а значит и результат зависит от его вовлеченности.

При внедрении подхода мотивации на результат и значимость процесса, необходимо также проверять, менять и корректировать стили управления в сторону взаимного уважения. В противном случае результат обучения может оказаться неожиданным: обученные и профессиональные сотрудники будут либо саботировать процесс, либо покидать организации.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

среда, 16 сентября 2015 г.

Личностный рост: Роль обратной связи в жизни и работе.

У каждого человека наверное иногда бывают моменты переосмысления своей жизни или деятельности, когда возникают сомнения на счет адекватности собственных решений и поступков: а вдруг ты оцениваешь себя совсем не так, как окружающие, и ненароком задеваешь чьи то интересы или чувства...

В эти моменты важно получить грамотную обратную связь.

Если говорить про наши места работы, то обратную связь нужно получать от тех, с кем взаимодействуешь, тех, кто является для тебя клиентом или заказчиком, тех, кто работает с тобой бок о бок.

Но в первую очередь, конечно, важно получать регулярно обратную связь от непосредственного руководителя (руководителей), вне зависимости от собственного управленческого уровня или уровня развития. А то получается, что вроде все и хорошо, а через несколько лет узнаешь, что все совсем не так.

Обратная связь руководителя - это необходимые ориентиры, на что следует обратить внимание - что делается верно и по плану, а что нет.

Конечно, руководитель может ошибаться, но обратная связь и предполагает активный диалог (между прочим, давно разработаны даже правила проведения обратной связи), когда анализируется не только деятельность подчиненного, но и взаимодействие руководителя с подчиненным.

Сложнее всего тем, кто является "пионером" и занимается инновациями, и руководитель подчас даже не понимает, чем занимается его сотрудник.

Одной из важнейших проблем работы с талантами, как раз и является отсутствие адекватной обратной связи: мало того, что его деятельность остается неоцененной, да еще и руководитель не понимает ее ценности. Плюс, есть страх, что сотрудник посягнет на его место или что-то сделает неконтролируемое и непонятное.

Часто бывает так, что таланты уходят, а их результаты работы становятся понятными только после их ухода из организации. А самим талантам никто так и не скажет, сколько они сделали для родных компаний - только осадок осознания "что слишком умный, слишком правильный, слишком преквалифицированный и, может, совсем неумный, а только возомнивший о себе слишком много?"

Всегда Ваша,
Денисова Елена,