суббота, 25 апреля 2015 г.

Как я вижу тенденции развития elearning в корпоратином секторе: мысли вслух.

Развитие elearning я вижу не только в увеличении и усовершенствовании инструментов дистанционного обучения, но и в основном его направлении, а именно в сближении и стремлении к объединению с другими формами обучения в единое "Обучение".

Это стремление обусловлено необходимостью решения более сложных учебных задач, чем тех, которые возможно решить "в одиночку" - либо в очном или традиционному, либо в дистанционном или инновационном формате.

Если до текущего момента эти две формы исконно разделялись и изредка шли рука об руку в формате смешанного обучения (blendedlearning), при установке четких границ, то сейчас, в очередной кризис, становится понятным, что разделять инструменты одного процесса - "Обучение" некорректно. Да, где-то очного обучения больше, где-то больше elearning, а где-то лучше использовать что-то одно... Общего правила соотношения различных форм обучения или даже их разделения не существует, и не должно в принципе существовать (хотя до последнего времени пытались "все перевести в дистанционный формат" или наоборот).

В очередной кризис снова встают вопросы о сокращении расходов и оптимизации (хотя, можно подумать, руководство компаний, стремясь увеличить прибыль, не ставит эти вопросы до кризиса), но по результатам прошлых кризисных времен, становится понятным недееспособность моделей "перевода всего во все" - это не работает!

Если же повернуть общую парадигму корпоративного обучения от "передача информации, умений, навыков и пр." к "решению задач бизнеса с помощью инструментов обучения" все становится на свои места:

1. Прежде чем принимать решение или получать запрос и идти его выполнять, нужно идти к заказчику, уточнять задачу, спрашивать об ожидаемом результате обучения, выяснять, как может обучение помочь решить проблему заказчика и поможет ли.
2. После уточнения задачи необходимо проанализировать имеющиеся ресурсы для обучения в организации - очного или дистанционного формата, возможность внешнего обучения и т.п.
3. В зависимости от срочности задачи, а также наличия ресурсов и бюджета, принимать как краткосрочные решения, так и долгосрочные, используя весь имеющийся арсенал: "Здесь мы сделаем электронный курс, а тут проведем тренинг Это мы не умеем разработать, но для срочного решения подойдет вебинар, а потом мы разработаем программу обучения, где теория пойдет в электронном виде, а практике - на тренинге. Работе с программным обеспечением будем обучать через электронные тренажеры, а вопросы в ходе работы будем обсуждать на форумах с привлечением экспертов данной области...".

В этом случае нет четких границ между формами обучения, которые в природе своей являются общим арсеналом инструментов процесса "Обучения"! И выбор происходит не по принципу "я отвечаю за очное обучение, поэтому предлагаю вам только его, а если вы желаете дистанционный формат - обратитесь к коллегам, но я вам не советую, у них ооочень много работы и делать электронные курсы ооочень долго" или наоборот со стороны специалистов elearning.

Нужно наконец-то признать, что процесс обучения нельзя делить по формам и устраивать конкуренцию - от этого проигрывают все! Задачу бизнес-заказчика необходимо решать совместными усилиями, используя весь арсенал, а не только часть его.

Результатом такого сотрудничества и стирания границ "влияния" является работающая система не только обучения сотрудников, но и решения текущих и долгосрочных задач бизнеса с помощью инструментов обучения, где это возможно. И в кризисные времена в принципе не будет стоять вопрос выбора той или иной формы обучения.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

понедельник, 20 апреля 2015 г.

Искусство думать. Латеральное мышление как способ решения сложных задач. Рецензия.

Как у меня часто водится, случайно наткнулась на книгу Эдварда Де Боно "Искусство думать. Латеральное мышление как способ решения сложных задач", и не смогла уже оторваться - прочитала запоем.

Книга небольшая, но практики и сути в ней больше, чем в большинстве других современных книгах о мышлении.

Прочитанное легко "легло" на мою текущую деятельность и объяснило произошедшие изменения в моем личном развитии, а также указало путь для дальнейшей работы над собой.

Основные выводы, которые я сделала для себя:

1. Логика остается важной составляющей в нашем мышлении. Она помогает построить алгоритмы, порядки действий, модели и т.д., но для уже имеющихся процессов и найденных решений для повтора успешного результата и передачи опыта другим.

2. Логика - инструмент обучения по принципу "повтори", "сделай, как я", "реши задачу по оптимальному алгоритму".

3. Логические "цепочки" легко построить к уже известным решениям задачи, что часто воспринимается так, как-будто логика и помогла найти правильное решение.

4. Логика всегда идет наиболее вероятностным путем, не замечания альтернативных решений.

5. Люди склонные сложные объекты или явления объяснять, разделяя их на более простые составляющие. В итоге формируются понятия, которые потом считают единственно верными, забывая, что они были изначально попыткой объяснить явление, а значит, существуют и другие объяснения, но не такие популярные.

6. Люди чаще спорят о понятиях, которые сами же выбрали, а не о сути объясняемых предметов.

7. Для решения неординарных задач логика не поможет или это будет слишком долгим процесс - перебор уже имеющихся паттерн. Для решения "новых" задач необходим новый взгляд, возможно просто "под другим углом зрения", а возможно "новый подход", который сначала может даже показаться "нелогичным". Такое мышление называется латеральным - умение отойти от шаблонного мышления. Часто такого рода мышление называют смекалкой или интуицией.

8. Как правило, латеральному мышлению не учат, так как оно изначально не логично - логика появляется, когда решение найдено и оно достаточно просто в выполнении, тогда "подвести алгоритм" не составляет большого труда. В этом случае вполне обычны высказывания: "Как я сам раньше не додумался?".

9. Вызвать латеральное мышление искусственно не так просто, так как нужно отказаться от обычных уже известных идей ради появления множества других идей, полезность которых заранее не известна.

10. Формализация идеи автоматически отбрасывает вариативность идей, что может привести к выбору не самой лучшей идеи, а в пользу первой попавшейся понравившейся идеи, зафиксированной и "принятой". В то время, как возможно, если посмотреть еще несколько идей, можно выбрать по-лучше. Иногда лучше отпустить ситуацию и подождать решение задачи.

11. Все великие открытия сделаны людьми, которые либо отказались от обще принятых догм, либо не знали о них.

12. Случай - важная компонента латерального мышления. Его можно спровоцировать - просто быть наблюдательными и любопытными. Часто область решения задачи находится далеко за пределами ее предметной области - в других "системах". Хорошее упражнение, находить связи и отношения между, казалось, не сопоставимыми вещами. (Я часто стала замечать, что в книгах и реальном опыте из разных областей деятельности много общего).

13. Где больше всего проявляется случай? в ИГРЕ! только игра должна быть наименее целенаправленной, а еще бесцельной. Игра с целью учит достигать эту цель. А наличие цели указывает на направление движения и это движение линейно. Если же играть безцельно, то и заранее не знаешь "куда кривая выведет" и какой результат получишь. Это своего рода медитация (или медитация - своего рода игра?). Например, Дж.К. Максвелл, играя булавками и нитками, разобрался, как с их помощью можно чертить эллипсы, а отсюда пришел к объяснению законов отражения света.

14. Игра с правилами и целью хорошо учит достигать известные цели, а бесцельная игра помогает увидеть возможности и новые идеи.

15. Латеральное мышление не исключает логическое, как и логическое не противостоит латеральному. В идеале они дополняют друг друга - все зависит от текущей ситуации и обстоятельств.

Если мне удалось заинтриговать вас, то рекомендую к прочтению эту замечательную книгу! Во мне она получила наиживейший отклик!


Всегда Ваша,
Денисова Елена,

суббота, 18 апреля 2015 г.

Обучение для решения бизнес-задач? Обучение как партнер? Кейс.

Что-то часто я стала наталкиваться в программах конференций, посвященных обучению, elearning и просто HR направленностей темы взаимодействии заказчика-исполнителя - о том, что есть проблема в понимании друг друга, о не соответствии ожиданий и выполнения задачи, о том, что они (заказчики) ну ничегошеньки не понимают в HR-специфике, а еще "куда-то лезут"... В общем, тема актуальная!

Подкину ка и я кейс на эту тему!

К сожалению, графическими материалами поделиться не могу - все-таки кейс реальный из жизни компании. Но постараюсь на словах обрисовать суть (в принципе, если у вас была схожая ситуация, вы сможете легко спроецировать на свой опыт и представить детали ;)).

Итак...

Как получаются авралы? Либо это форсмажор, либо (что чаще всего) неправильное планирование и оценка ресурсов... Обычно, это так..

В моем же случае, это и форсмажор, и ошибки планирования, и... Хотя, давайте по порядку!

Началось все однажды днем, в районе полудня: пришло гневное письмо с требованием объяснить причины задержки и переносов сроков обновления электронного курса. Надо заметить, что обновления требовал довольно объемный курс, а сроки выставлены были неверно, и что самое интересное, не мною и не моими сотрудниками - вышла путаница.

Чтобы исправить положение я обратилась за уточнениями и сужением задачи (обновления не целого курса, а хотя бы части - для решения критичных задач заказчика. Результат встречи превзошел все мои ожидания! Оказалось, что запрос изначально был принят неверно, и что, обновление для решения этой задачи просто не поможет - нужен принципиально новый подход!

Для того, чтобы найти его, необходимо было отойти от привычного и посмотреть на процесс под другим углом зрения и предложить что-то новое. При этом, стало ясным, что, прежде чем использовать обучение, нужно определиться с общей стратегией компании. А стратегию определяет, конечно, руководство. Коллеги уже разработали программу обучения, основываясь на туманных предположениях заказчика "чего, как ему кажется, хотелось бы сделать... ну, например, так могло бы быть..".

Возникла дилемма - презентовать свою учебную программу без учета стратегии, ведь ее отдел обучения не может предлагать или диктовать руководству компании; либо инициировать определение и формализацию стратегии, и уже по утвержденному плану разрабатывать обучение. Мы разделились на два "лагеря". При чем оппоненты настаивали, что "предложить
разработать стратегию" и "предложить стратегию" - одно и тоже, а презентовать они имеют право только программу обучения. На что есть аргумент, что как можно предлагать обучение, если не знаешь, как будет работать бизнес.

С этим явлением я встречалась и в других организациях, когда HR разделяет обязанности внутри компании и делает предложения в части обучения, мотивации и вообще условий работы сотрудников самостоятельно, только догадываясь в меру своих способностей о "предпочтениях бизнеса" - не барское это дело - уточнять текущее направление развития организации.

Как решилась ситуация?

Я провела фасилитацию с шаблоном бизнес-модели, предложенной Александром Остервальдером и Ивем Пинье на визуализацию стратегии бизнеса по запросу бизнеса, а также мозгового штурма предложений.
Перед этим, правда, показала с помощью этого же шаблона бизнес-модель взаимодействия отдела обучения и бизнеса в качестве заказчика для понимания дальнейших действий - что не HR предлагает обучение, а потом бизнес под него подстраивает стратегию, а наоборот.



На встречу пригласили представителей исполнителей и руководителей выбранного направления бизнеса для его развития. Ситуация прояснилась. (Жаль не могу показать получившиеся флипчарты с рисункакми, разноцветными стикерами и прочим.)

Далее необходимо было категоризировать полученную информацию и уложить ее в понятную для бизнеса модель стратегии. Фактически, получилась структура с набросками наполнения ее.
Следующий шаг - выяснить у бизнеса - то ли они имели в виду в туманном запросе? Если да - то предложить им формализовать стратегию и наполнить ее - со стороны отдела обучения мы предлагаем помщь в виде организации фасилитации или других форм, помогающих собрать информацию и прийти к общему решению. Если же задача HR-ом понята неверно, то уточнить ее в более конкретном контексте.

И только после утверждения и принятия полученной стратегии, приступать к разработке учебной программы, используя имеющиеся формы обучения, ресурсы и инструменты с выставлением сроков, конечно.

Таким образом была исключена возможность критичной ошибки, которая напрямую влияла на статус и репутацию отдела обучения и HR в целом.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

понедельник, 13 апреля 2015 г.

Единый HR-процесс: обучение на жизненном цикле сотрудника в организации.

В современных организациях, где количество сотрудников насчитывает больше тысячи или что-то около того, высока потребность в оптимизации процессов, и как частный случай, автоматизации.

Как правило, автоматизируют отдельные операции или отдельные HR-процессы, такие как кадровое делопроизводство или подбор. При этом используются разрозненные системы: для кадров своие (1С, Боскадровик, др.), для подбора другие (например, eStaff), для обучения - третьи (Webtutor, Mirapolis, Competentum, ГиперМетод и др.)... Все больше и больше организаций стремятся объединить или интегрировать имеющиеся или предполагаемые системы в единое целое. Сейчас многие СДО предлагают, кроме системы дистанционного обучения, модули или блоки по другим HR-процессам. 

Но ни одна из систем не может предоставить готовое решение, где бы процессы организации в автоматизированном режиме работали как единое целое, где один процесс плавно перетекает в другой: от результатов одного запускается другой без ручного ввода. Это объясняется индивидуальностью используемых процессов в организации - все зависит от потребности организации.

Другой вопрос, чтобы настроить единую систему, нужно понимать, на чем она будет основываться - что брать за основу?

Чтобы соединить все имеющиеся функции HR, необходимо найти единый стержень или принцип кроссфункциональности. Каким образом?

Деятельность HR сфокусирована прежде всего на сотрудниках компании. Практически с каждым сотрудником организации работают все службы HR - только в разное время работы сотрудника: поиск, прием, кадровые перемещения и кадровые операции (отпуск, больничный и т.д.), обучение, стажировки, наставничество, оценка и т.д. Большинство из HR процессов - дискретны: возникают в "жизни" сотрудника раз или периодически несколько раз в год или при выполнении заданных условий... 

А чтобы создать единый процесс надо найти что-то постоянно происходящее с сотрудником на всем протяжении его "жизненного цикла" нахождения в организации от найма до его увольнения (здесь можно говорить о математическом термине - процесс стремится к бесконечности, в случае гипотетического увольнения - возможно, это событие никогда и не придет, если говорить, что выход на пенсию - это не увольнение). Что же это?

Раздумывая над этим сложным вопросом в начале проекта автоматизации, я сделала для себя интересное наблюдение. Дело в том, что сотрудник, начиная с прихода в компанию и до момента ухода из нее, постоянно развивается или учится. Термин "обучение" в общих терминах означает обучение с помощью преподавателя. Но в современном корпоративном мире оно получило расширенное значение, так как сюда добавляется тип обучения - "самообучение". И так получилось, что понятие "обучение" (которое, в принципе, является частным случаем "развития") все больше расширяется или даже сливается с понятием "развитие". Более того, что часто наблюдается, обучение заменяет собой развитие.

Но в то же время, роль обучения-развития часто преуменьшается, так как проецируется на реальные подразделения организации, занимающиеся обучением сотрудников, подразумевая, что передача знаний - это только поддерживающая функция бизнеса и далеко не самая важная в HR. Но если вдуматься, даже если в компании нет выделенной функции обучения с штатными сотрудниками по обучению (очного или дистанционного или и того, и другого формата), процесс обучения или развития есть всегда - его просто не может быть! Обучение не является самой важной функцией HR - просто эта функция всегда есть вне зависимости от размера и направленности организации.

Если есть сомнения на этот счет, то можно проверить достоверность этого утверждения! Когда человек приходит в новую организацию, с каким бы багажом опыта он не пришел, но ему придется учиться новым условиям и особенностям организации - это внутренние процессы, регламенты, порядки... в конечном счете, внутренняя культура! Так или иначе человек приспосабливается, адаптируется, изменяется, а значит, и развивается. Совершенно не важно, каким способом - с помощью корпоративного обучения или самообучения путем наблюдения за более опытными сотрудниками, или на внешних тренингах. Даже метод изучения внутренних порядков "делай как я" - тоже способ обучения. При чем, в отличие от других HR-процессов, обучение-развитие дифференцировано, т.е. непрерывно! Поэтому именно этот HR-процесс легко "ложится" на жизненный цикл сотрудника в организации, так как фактически с ним совпадает. В него же легко "вплетаются" и остальные функции HR - оценка персонала, как механизм фильтров и "переключателей", обеспечивая периодический "срез" результатов обучения-развития сотрудника, после которого наступает реакция и включение другого HR-процесса, например, кадрового решения.

Таким образом, реально построить комплексную HRM, где бы все функции HR работали слажено и, возможно, в единой автоматизированной системе на единую цель - развитие сотрудника, его максимальное удержание в компании, а значит, суммируя результат, развитие всей компании в целом.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154


пятница, 3 апреля 2015 г.

Автоматизация в обучении.

Под автоматизацией обучения часто принято подразумевать дистанционное обучение. Это не совсем так.
Не смотря на электронные инструменты дистанционного обучения, рутины в работе в СДО в ручном режиме хватает. Более того, часто большинство значимых регулярных ежедневных действий выполняются администратором вручную. Поэтому, даже если говорить только про e-learning, не включая остальное обучение, уже само по себе слабо автоматизировано.
Что понимается под автоматизированным бизнес-процессом?
Когда есть точка отсчета – подача данных или произошло событие, запускающее автоматический процесс обработки данных в определенной последовательности, имитируя ручную работу без участия оператора. При чем, если автоматически выполняются слишком незначительные действия, например, печать документов, это не является автоматизированным бизнес-процессом. Иногда мы шутим, что «автоматизация через Excel или OutLook, подразумевая, что автоматизация то «ручная». Если большая часть операций деятельности выполняется вручную – внесение данных, их обработка – расчеты, различные манипуляции, передача данных на следующих этап процесса, где снова вручную производятся манипуляции, а результат зато «автоматически» передается на экран пользователя, то этот процесс назвать автоматическим ни в коем случае назвать нельзя.
Но так ли нужно автоматизировать процесс обучения?
На этот вопрос нужно обязательно найти ответ до начала внедрения. Если цели прописаны нечетко, лучше не начинать.
Надо понимать, что целью любой автоматизации является снижение ресурсных и производственных потерь – временных, ресурсных, финансовых и т.п. или другими словами – оптимизация рабочего процесса.
Если в результате автоматизации время рабочего процесса только увеличилось, а качество при этом пострадало, то и смысл автоматизации, очевидно, теряется.
Что же можно оптимизировать в процессе обучения?
Это зависит от организации, где используется обучение ,а также структуры системы обучения, если таковая есть.
В каждом конкретном случае могут быть различные потребности в оптимизации. Универсального решения нет, как нет двух одинаковых организаций. Но попытаемся набросать функции для автоматизации:
  1. Планирование обучения (лучше всего можно реализовать в ВУЗах)
  2. Организация обучения (в части формирования групп и назначения обучения)
  3. Контроль обучения
Все три функции можно автоматизировать как по отдельности, так и выстраивая общую цепочку действий или алгоритмы действий.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154