Адаптацией принято считать период, когда человек осваивается на новом месте или в новой для себя роли. Этот период может занимать различное время, в зависимости от того, к чему адаптируется человек.
Чтобы говорить предметно, для рассуждения выбран следующий способ определения периода адаптации: в ТК РФ определен максимальный срок испытательного срока при приеме на работу нового сотрудника в 3 календарных месяца. Большинство организаций связывает период адаптации с этими 3-мя месяцами. Поэтому речь идет, фактически, об обучении (в том числе elearning) на испытательном сроке.
Как организовывают обучение на адаптации, какие приоритеты расставляют, какие цели ставят и как контролируют процесс обучения - сегодня об этом.
Адаптационное обучение еще называют "входным" или "вводным". Различают общекорпоративное и профессиональное (или обучение по проф. компетенциям) обучение.
По названию первого типа становится ясно, что это обучение проводится абсолютно для каждого новичка компании. Второй же тип имеет четкую приоритезацию - кого учить, как учить и чему учить.
Как правило, высокий приоритет обучения отводится новым сотрудникам, создающим основную ценность бизнесу (например, производство, если это производственная компания; продажи, если это продажи продукта или услуги.). И основные ресурсы и инструменты используются для обучения этой приоритетной группы сотрудников. При таком подходе есть свои особенности.
Как правило, руководство организации старается максимально подготовить новых сотрудников к работе, чтобы после прохождения испытательного срока новые члены команды могли приносить пользу и прибыль. Поэтому стараются вложить в их головы все имеющиеся знания и научить всем имеющимся навыкам.
Если организация только-только встала на путь обучения или имеет ограниченный штат очных тренеров, не развита elearning или вовсе нет собственного внутреннего обучения и всех отправляет на курсы, то обучающих программ в наличии не так много. В этом случае новые сотрудники довольны, что ими занимаются, их обучают. Руководители тоже довольны. Другой вопрос, что обучение не охватывает весь накопленный опыт организации и обучение проводится фрагментарно - учат тому, что есть. Запросы на дальнейшее обучение еще будут. Это прекрасное время, когда новое обучение, новая программа, новый инструмент обучения (elearning, например) встречаются на ура! еще больше знаний и умений! и сколько еще можно дать и сколькому еще можно обучить - аж дух захватывает.
Когда появляется elearning, обучение знаниям может увеличиваться с геометрической прогрессией (особенно, если наладить наполнение и обновление базы) и появляется желание формализовать все-все знания и навыки. И все, кажется, замечательно!
Но, рано или поздно, наступает момент, когда базы знаний наполнены на столько, что на ее изучение остается все меньше времени: если изначально новый сотрудник за 3 месяца испытательного срока проходил от силы 2 электронных курса и посещал 1-2 тренинга по 8 часов, а остальное время находился на стажировке, то по мере наполнения базы знаний, количество программ (очень важных на взгляд руководства) увеличивается, а сроки изучения сокращаются, так как период испытательного срока остается прежним.
И что же в итоге получают "счастливые" организации, обладательницы полнейшей и наикрутейшей базы обучения (часто и очного, и электронного формата; хотя может быть и только одного из форматов обучения)? Перегруз адаптационного обучения, когда сотрудник только и делает, что учится, при чем часто несколько сложных тематик в один день. Последствия такого насыщенного обучения плачевны. Организации получают обратный эффект - запоминание и усвоение стремится к нулю, удовлетворенность обучением и вниманием организации к новому сотруднику сменяется устоявшимся негативом и все возрастающим возмущением. Нередки случае, когда люди в итоге покидают компанию полностью опустошенные не работой, а обучением со словами "заучили до смерти!".
Если же в компании сжатость обучения достигается за счет elearning, то возникает ошибочное суждение руководителей, что, мол, в очном формате все намного лучше, и давайте вернем все назад - всех обучать очно! Если же перевести весь объем знаний в очный формат, получится не лучше - просто сотрудник будет проходить по два-три мини-тренинга в день и так каждый день. От очного формата обучения устаешь не меньше, так как потребляешь информацию в огромных объемах в сжатые сроки без возможности их осознать и усвоить. Как бы мы не были голодны изначально, но съесть целиком слона за короткий период времени невозможно!
Как же тогда быть? Если обучать надо? Полезных знаний и навыков много, и все хочется дать?
В условиях информационного перенасыщения необходимо расставлять приоритеты - что дать на испытательном сроке, а что - после, используя принцип последовательного обучения от простого к сложному. Ведь на практике, новый сотрудник всегда начинает работать на более простых участках, а потом с опытом переходит к другим задачам. Вот и обучение должно быть выстроено в соответствии с бизнес-процессами по мере возникновения необходимости в строго установленных дозах. Конечно, выбрать, что нужно новому сотруднику в первую очередь, а что чуть позже, бывает сложно, но если задавать вопрос, с чего начинать работу новому сотруднику, можно раскрутить процесс в последовательном освоении. К тому же распределение обучения за рамки испытательного срока дают дополнительную мотивацию новым сотрудникам - хочешь развиваться, выполнять более сложные операции иметь в дальнейшем возможность повышения (з/п или карьерного), то изучай больше, учись больше. Тогда инструмент обучения становится еще и одним из механизмов мотивации работать дольше в организации (скучно ему будет нескоро).
Всегда ваша
Денисова Елена,
