четверг, 26 декабря 2013 г.

Итоги 2013 года. Задачи и результаты e-learning и автоматизации. Чем уходящий год порадовал?

Сегодня 26 декабря, преддверие Нового 2014 года. Думаю, пора подвести итоги профессиональной деятельности в 2013 году.

Уходящий год был для меня и сложным, и успешным одновременно, он принес и результаты, и разочарования. В этом сообщении хочу резюмировать, все что произошло и было достигнуто.

В начале года я ставила перед собой несколько задач в двух направлениях: 
  1. Завершение построения структуры "интеллектуального банка" организации на базе e-learning в текущей организации, где я работаю;
  2. Автоматизации HR-процессов: в 2013 году, это процесс обучения, основанного на автоматизированном планировании как электронного, так и очного обучения, с дальнейшим автоматическим назначением всех типов обучения с учетом региональных, ресурсных и временных ограничений.
"Интеллектуальный банк" - это автоматизированная система управления знаниями организации, созданная на базе e-learning. Суть системы выражается в непрерывном цикле создания организационного знания, его трансформации из неформального в формальное состояние и обратно, а также непрерывный процесс обновления создаваемых формальных документов (электронных курсов). Знания собираются со всех сфер организации и применяются непосредственно в рабочих процессах, т.е. являются строго процессными и функциональными. Построен сам механизм работы "интеллектуального банка". В материальном выражении - это отдел, где каждый сотрудник выполняет определенную функцию. 

Сам механизм - это результат моей диссертационной кандидатской работы. В ход шли научные исследования в области системотехники, управления знаниями, педагогики, информационных технологии, методологии док. И.Адизеса, "Спиральной динамики" докт. Грейвза, MBTI, опыта японских организаций, а также педагогики; разработки и научные изыскания в области e-learning по созданию и развитию систем дистанционного обучения и разработке электронных курсов. Кроме механизма трансформации знаний (спираль развития организационного знания), основной акцент делается на качество электронных курсов прежде всего в части методологии и содержимого курсов, где информация напрямую берется от носителей знаний.

В основании автоматизации лежит структурированный и хорошо прописанный бизнес-процесс обучения, начиная с плана найма сотрудников на год с учетом поправки на текучку. Далее выбирается инструмент автоматизации - программное обеспечение, которое призвано реализовать прописанный бизнес-процесс. В нашем случае, это был синтез новой программы, где осуществляется вся административная работа и системы электронного обучения (scorm).
В этой работе были задействованы сотрудники трех подразделений - аналитики департамента управления проектами, программисты департамента информационных технологий и специалисты департамента по работе с персоналом в части обучения персонала, а также задействовано высшее руководство (так как в автоматизации подобных сложных процессов крайне необходима поддержка руководства организации). Это получился довольно сложный, но продуктивный опыт. Применялись методы взаимодействия И.Адизиса, методология интеграции как горизонтальной, так и вертикальной между подразделениями компании.

Сейчас я могу сказать, что с этими задачами я справилась успешно. Подобный опыт я теперь смогу реализовать снова при необходимости. Это чувство самоудовлетворения полученными результатами.

В дальнейшем планировалось развитие двух систем - выход на "новый виток спирали развития". Для "интеллектуального банка" - это переход от базового уровня (знания для линейного персонала) к управленческому (руководители среднего звена); для системы автоматизации - новый модули системы "Адаптация сотрудников", "Обучение после оценки" и т.д. (бизнес-процесс по адаптации уже написан, по обучению - на 80% написан).

Вопрос только в том, на сколько организация готова к следующему этапу развития инноваций. 
По опыту предыдущих лет моей работы в различных организациях (а я потратила около 7-8 лет на изучение, исследование e-learning и инструментов управления знаниями в организациях), каждая компания имеет "потолок" развития, где наступает момент, когда развитие больше не требуется, и тогда либо полученный опыт закрепляется и используется (пока не устареет), либо происходит разрушение построенных механизмов (что тоже часто бывает) через сокращение персонала с целью сокращения расходов (хотя в итоге не понятно, расходы уменьшатся или наоборот, приведут к необратимому процессу разрушения самой организации).

Вот и сейчас, глядя на 2014 год, я не знаю, чего ждать - развития или разрушения... Прошло почти 4 года. А специалисты говорят, что нужно менять место работы каждые пять лет :). Может, это сигнал паковать чемоданы, доставать "зонтик Мэри Попинс" и ловить "ветер перемен"?! 

Всегда ваша, Денисова Елена.

С наступающим Новым годом!
Пишите предложения! Возможно, нам есть о чем пообщаться :).

среда, 11 декабря 2013 г.

Blended learning. Или взаимодействие очного и электронного обучения. Как это работает?

В последнее время на конференциях все чаще поднимают вопрос о взаимоотношениях в организациях подразделения очного обучения и подразделения электронного обучения. Все чаще звучат возгласы о противостоянии специалистов указанных сфер. Меня это удивляет. Работы всегда много и непонятно, что же делить, по крайней мере, в организации, где работаю я - каждый рад поделиться своим объемом  задач со смежным подразделением.

Хотя, все же разногласия случаются - в области получения обратной связи от общих внутренних клиентов. Особенно, если обратная связь негативная - вопрос, на чьей стороне проблема.

На самом деле, вопрос недовольства в итоге оказывается не в работе самих подразделений, а в том, как используются инструменты обучения в целом. В организациях, где есть оба инструмента (очное и электронное ) по определению обучение смешанное. Принято считать, что связка двух типов обучения выглядит следующим образом - курс очного + курс дистанционного. При чем, дистанционное идет либо, как предтренинговое, или послетренинговое - в тесной связи. Вроде, все логично.

Но в этой связке скрывается тонкая, но серьезная проблема, а именно - четкое разделение функционала, а следовательно и сфер действия подразделений - есть четкая граница, когда действуют одни, и вступают другие. Получается, что мы в итоге имеем как-бы две изолированных системы, которые существуют абсолютно раздельно друг от друга.

В итоге эти подразделения действуют независимо друг от друга, принимают решения только в своих рамках, без учета общих целей (их кстати, даже и не пытаются выявить, сформулировать и формализовать). Есть четкое разделение ответственности, кто за что отвечает. В итоге, для наших клиентов, ответственных за общий результат обучения не найти.

Как показывает практика, обучение эффективно, только при тесном взаимодействии как очного, так и электронного обучения - при общей цели и общей ответственности за конечный результат.

Таким образом, нельзя просто определить раз и навсегда порядок следования типа обучения: сначала очное, потом электронное или наоборот. Связку между курсами определяют в зависимости от бизнес-задач, а если конкретней, от бизнес-процесса деятельности обучаемого.

Обучение как-бы накладывается калькой на выстроенный бизнес-процесс. При чем где-то целесообразней проводить очное, а где-то электронное, а где-то оба практически одновременно - в тесной связке. Оба вида обучения должны быть согласованы в зависимости от задач и ожидаемого результата.

Например, новых сотрудников желательно встретить очным обучением, тем самым познакомиться лично, замотивировать работать и учиться в конкретной организации, познакомить со структурой обучения и т.д. Здесь дать минимум знаний, которые критичны и необходимы уже для начала работы в компании, для скорейшей адаптации. Дальше, возможно либо постепенно вводить новые знания по средствам электронного обучения или дать "попробовать" в действии на практике полученные первичные навыки, а когда в процессе появятся вопросы, предоставить возможность воспользоваться базой знаний в электронном обучении в случае необходимости.

Я пришла к выводу, что нет универсальной формулы взаимодействия очного и дистанционного обучения. К этому вопросу необходимо подходить серьезно и с методической точки зрения. Возможно, я скажу банальность, но тем не менее, ориентироваться при построении системы взаимодействия типов обучения необходимо на общую цель и планируемый результат. В каждом конкретном случае - отдельно, и только в тесном взаимодействии, вырабатывая общее видение и принимая общее решение.

Только тогда оба инструмента сработают эффективно.

С уважением,
Денисова Елена