понедельник, 25 марта 2013 г.

Процессный подход в электронном обучении.

Начала изучать процессный подход. Читаю книгу Владимира Репина "Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление". Читаю, и многое становится понятным в российском бизнесе - почему так и не иначе, почему всё или почти всё автоматизируется как получится, а не как надо, и к чему это приводит.

Читаю, осмысливаю и "перевожу" на методы обучения, электронного обучения. Внедряя функциональное обучение, я отдала предпочтение именно процессному виду обучения, а именно подачи материала.

Пришла к этому не сразу, признаюсь. Помогло наличие обратной связи обучаемых - практически сразу после обучения. Вы знаете, что самый мощный двигатель прогресса и развития проекта - возможность быстро получать и обрабатывать обратную связь! Об обратной связи я рассуждала немного раньше. Если интересно, можно прочитать Здесь.

Я поняла, что мало описать предмет изучения, важно выстроить процесс с целью достижения заданного результата. Авторы - руководители и опытные и профессиональные сотрудники, как выяснилось, не умели передавать опыт, вернее описывать его и рассказывать подчиненным и менее опытным. Им казалось, что если они объяснят составляющие процесса, этого будет достаточно. Как оказалось, они сами не представляли, что то, что они делают - это процесс и его нужно описать в виде последовательности действий. Самое распространенное сопротивление со стороны наших авторов - это отказ признать, что людям, чтобы выполнять свои обязанности нужно понимать сам процесс. Мне говорили, что это им (сотрудникам) знать не нужно, это знает руководитель. Но как тогда требовать ответственности и осознанности от таких людей?

Я использовала простую метафору. Про торт. Допустим, вам нужно испечь торт. Вернее, вашим ученикам нужно испечь торт. Цель - торт.
И вы, как учитель начинаете учить: даете рецепт, где указано, сколько муки, молока, сахара и др. составляющих. Это всем понятно. Далее подробно, детально в несколько глав рассказываете, что такое мука, сахар и др. составляющие - какие они бывают, какие хорошего качества, какие не очень. И конечно, заостряете внимание, как важно отличить хороший продукт от плохого. Конечно, всю информацию документируете и пишите регламент и требуете от учеников четкое запоминание. И все. Сам процесс выпечки торта - что делать с этими составляющими и в какой последовательности, вы не сообщаете - зачем? это знаете вы! В лучшем случае вы произносите исчерпывающую фразу: "Все смешать!".

И как по вашему, смогут ученики испечь торт?

Так и в бизнес-обучении, рассказывают, какие программы и инструменты используют, и какой замечательный результат должен получиться в итоге. Но КАК его достичь, никто не говорит - это же итак понятно! - "Все смешать!".

Знакома ситуация? Когда в обучении цель путают с результатом? Когда вместо Цели - испечь съедобный красивый торт в соответствии с технологией ставят просто - Цель -Торт, а то и вовсе цель не обозначают - итак понятно, что речь о торте.

Вот тогда я и пришла к процессному типу обучения. 

Правда, образовался побочный эффект. Чтобы реализовать процессное обучение, нужно описание самого процесса, а его-то как раз чаще всего и не было у руководителей - приходилось начинать именно с этого, описания процесса работы руководителя и его сотрудников, на основе которого писались или редактировались регламенты и инструкции. Ну, что ж, это тоже не плохо, как результат.

Мысли, которые возникают при чтении книги....

Спасибо за внимание тем, кто дочитал. Возможно, и вы что-то полезное и интересное найдете для себя. Поделитесь - буду рада узнать.

С уважением,
Денисова Елена.
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
@EDDenisova

понедельник, 18 марта 2013 г.

Система дистанционного обучения - внутренний стартап?

Дочитала сегодня новую книгу "Бизнес с нуля" Эрика Риса, и вот какие мысли в связи с этим у меня появились.

Читая любую бизнес-литературу, я соотношу с реальной своей деятельностью. Многие догадки становятся аргументированными, а какие-то вещи я узнаю заново. Вот, например. Внедрение новой функции в организации для меня было чем-то вроде крещения огнем. Даже если тебя берут в команду ради данного направления, тем не менее руководство до конца не понимает, во что оно вкладывается, что приобретает и что в итоге хочет. Мне каждый раз приходилось "продавать" идею с нуля.

Оказывается, стартап, это не только новая организация! Стартап может быть внутренним! Разница только в том, что клиенты, не внешние, а внутренние (подразделения), а инвестиции не собственные или инвесторов, а руководства организации (ну, или акционеров той же организации). Автор рассказывал как сделать стартап (и внутренний и внешний) успешным, чтобы он был рабочим и в долгосрочной перспективе.

Одной из важных составляющих он указывает наличие механизма обратной связи - мол, чем раньше получаешь обратную связь, тем легче, быстрее и проще видоизменять продукт. И действительно, когда я внедряла систему дистанционного обучения, важно было с самого начала получить обратную связь. При этом не нужно было тратить много средств и бюджета (который всегда ограничен, особенно для стартапа, в который мало кто верит) - требовалось создать минимальный продукт, но который был реально решал задачи заказчика (в нашем случае обучение новых сотрудников - продавцов). Далее, используя механизмы обратной связи, продукт (электронные курсы и оболочка) совершенствуются.

Правда, какое-то время стартап находится на подъеме - объемы курсов большие, потребность высокая, качество тоже, всех вроде все устраивает. Но для развития самой системы дистанционного обучения этого мало. Требуется динамическое развитие или изменения. И вот здесь мы сталкиваемся с новым этапом - доказательства необходимости развития выстроенной системы. Эрик Рис называет эти этапы виражами (они требуются, когда система "застывает" и не растет, даже если с виду все хорошо, но для долгосрочных целей стартап должен расти).

В самостоятельных стартапах всё упирается в инвестиции, иногда организация не может себе позволить себе вираж. Но с другой стороны, ей придется их искать, иначе "смерть стартапу". Со внутренними стартапами ситуация, на мой взгляд, сложнее. Связано это с процессами и приоритетами организации, где разворачивается стартап. Другими словами, есть за что держаться, и вираж выполнить гораздо сложнее. Ведь всегда можно найти более высокий приоритет. Организация уже не настолько гибкая и готовая к изменениям. Именно поэтому инновации так сложно внедрять.

По моему опыту у каждой организации по внедрению инноваций свой потолок. Кому-то достаточно только названия -  у нас есть такая-то система, кому-то достаточно "коробки", кто-то останавливается на разработке курсов (при чем не высокого качества), а кто-то останавливается на развитии системы. Честно говоря, систему разработки курсов и их обновления мне практически удалось создать (прототип уже работает). А вот вопрос автоматизации HR-процессов повис в воздухе. Это и понятно. Слишком высокие риски и страх первопроходца. Очень надеюсь, что этот страх преодолеть можно.

Эрик Рис говорит, что не нужно бояться ошибок (также как и в Тойоте), нужно быстро на них реагировать, т.е. учиться в процессе внедрения. Если проект долго держать "на бумаге", описывать, рассчитывать, то в итоге, при этапе реализации может оказаться, что все давно устарело и не нужно вашим внутренним заказчикам, а время и ресурсы были потрачены впустую, а для обновления проекта уже их и нет. Это гораздо хуже, чем по чуть-чуть своевременно исправлять ошибки и тут же улучшать систему, основываясь на обратной связи пользователей.

Если раньше мне казалось, что лучший вариант автоматизации системы - это полностью прописанная система "на бумаге", а потом "чистовая" реализация. То теперь я очень сомневаюсь в разумности такого подхода.


С уважением,
Денисова Елена
@EDDenisova
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

пятница, 15 марта 2013 г.

О методе мотивации. Кнут или пряник?



В одном из откликов к сообщению в блоге, посвященному теме мотивации мне подсказали мысль для размышления. Нужно ли использовать сильные эмоции в электронном курсе? 

Сильные эмоции могут быть либо позитивными, либо наоборот - негативными. Вот сейчас как раз прочитала про позитивное обучение детей в Европе. А на днях, наоборот узнала мнение, что, чтобы человек уж точно запомнил, нужно ему последствия невыполнения действий показать, да по-реалистичней, чтобы уж точно напугать, так напугать. И пугать лучше не словами, а реальными фото.

Интересно, а какую позицию вы занимаете?

Я стараюсь от негатива избавиться. Страх - плохой советчик. Страх притягивает внимание - это факт. Но что такое чувство страха? Я думаю - это чувство беспомощности, паники, страха сделать что-то не так.

При этом, давно доказано, что установки начинающиеся с "не" только усугубляют ситуацию подсознательным программированием. Даже если вы знаете, чем грозит ошибка, вы повторяете как заклинание: "Только бы не ошибиться! Только бы не сделать то-то! Только бы не сделать то-то!" и тем самым парализуете свой мозг на правильные действия, т.к. мозг не может одновременно обрабатывать кардинально разную информацию и делает то, чего вы боялись, и "диктовали" сами себе.

Обучить - не значит "сказать" или "предупредить". Необходимо показать как надо и рассказать, что это даст для обучаемого, как ему это поможет. Да, чтобы привлечь к проблеме, иногда нужно использовать сильные эмоции, но главное - не переборщить, а еще лучше заменить другими методами.

Я видела один курс, где на каждом шагу пугали лишением премии и уменьшением заработной платы - мол, это самый сильный мотиватор для сотрудника. Так после изучения такого курса хотелось тут же забрать свою трудовую книжку! А курс то был всего лишь по взаимодействию между подразделениями! Эмоции, безусловно, сильные, но так ли они полезны оказались на самом деле? 

Негативные эмоции чаще всего являются самым сильным демотиватором и получается "хотели как лучше, а получилось все наоборот". Курс с мотивацией - тонкий психологический инструмент, и настраивать его нужно с умом.

С уважением,
Денисова Елена,
@EDDenisova
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

среда, 13 марта 2013 г.

О HR бизнес-процессах. Система HR под автоматизацию.

В конце года мне была поставлена задача прописать верхний уровень системы HR-процессов организации. И я начала думать, как создать структуры системы - что будет скелетом системы, какой процесс или процессы?

Сегодня я постараюсь оформить свои мысли, которые возникают в голове, структурировать или хотя бы формализовать.

Если перечислить известные HR-процессы, то их можно классифицировать по их назначению, а чтобы не запутаться то выберем ориентир - жизненный цикл сотрудника в организации. Тогда с момента появления сотрудника расставим процессы следующим образом:

1. Поиск и подбор персонала
2. Прием и оформление на работу (оформление документов, кадровая работа)
3. Прохождение испытательного срока
4. Работа в должности
5. Обучение
6. Оценка
7. Формирование кадрового резерва и работа с кадровым резервом
8. Кадровые изменения
 и т.д.

Далее необходимо понять, как выстроить структуру, а именно взаимосвязь между этими процессами (блоками системы).

Я размышляю следующим образом, что длится на протяжении долгого периода времени, что - нет. Получаются следующие выводы - Поиск, подбор, оценка, кадровые решения или операции - процессы дискретные. Они, безусловно важные, но точечные по отношению к единичному сотруднику - приняли, оформили и дальше в случае необходимости делаются кадровые операции, проводится оценка в определенные моменты работы, но не длятся все время нахождения сотрудника в организации.

Работа с кадровым резервом процесс безусловно не точечный, но он касается далеко не всех сотрудников, и для большинства также является точечным (дискретным) процессом в момент формирования кадрового резерва при отборе кандидатов. Для тех же, кого включили в программу кадрового резерва, данный процесс также начинается не с момента прихода в организацию.

А вот с обучением получается интересная вещь. Казалось бы на первый взгляд, что обучение не такой важный процесс. Да и слово такое знакомое, и кажется, что в нем такого особенного? Ну, передача информации от более опытных менее опытным сотрудникам. Но если посмотреть глубже на этот процесс и расширить его до понятия развития сотрудника в организации, окажется, что это самый продолжительный HR-Процесс (не главный, а именно, продолжительный).

Начинается с момента выхода сотрудника на работу, когда входит в курс дела и вступает в должность - на испытательного срока. Конечно, кто-то скажет, что обучения может и не быть - не быть тренингов, курсов, выделенного наставника. Но тем не менее, в первые дни сотрудник учится - либо с помощью тренера, руководителя, либо сам, подражая опытным сотрудникам (принцип "делай как я"), либо даже самостоятельного обучение (если хотите методом "проб и ошибок") - все это процесс обучения!

И с этого момента сотрудник не перестает учиться и развиваться, т.к. организация развивается, условия изменяются, необходимо постоянно меняться самому - это реальность. Можно назвать этот процесс не "обучением", а процессом развития или изменения сотрудника. И этот процесс не останавливается вплоть до ухода сотрудника из организации (он продолжается и после ухода, но уже за пределами организации).

Таким образом получается, что корневым процессом в схеме бизнес-процессов HR будет обучение, а другие процессы добавляются в общий рисунок системы HR.

Возможно, эта мысль покажется кощунственной по отношению к бизнесу, но тем не менее, вывод у меня пока такой.

Буду рада, если вы выскажите свои мысли по этому поводу. Напишите, пожалуйста, в поле комментария.

С уважением,
Денисова Елена
@EDDenisova
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

воскресенье, 10 марта 2013 г.

Как распространить неформализованное знание в организации? Поговорим о передаче опыта.

Надо понимать, что сама организация не может создавать знание. Его создают сотрудники, индивидуумы, являющиеся носителями знания. Если сотрудники покидают организацию, их знаниях остаются при них и, естественно, покидают компанию с ними.

Логично, чтобы сохранить знания, необходимо начать со сбора нужной информации для дальнейшего сохранения внутри организации. Но неформализованное знание не так то просто собрать и тем более сохранить. Этому есть несколько причин:

1. Не все готовы делиться своим уникальным и успешным опытом
2. Не так то просто передать или перенять опыт, т.к он часто сложно подается вербализации

"Таким образом, распространение неформализованного знания среди множества индивидуумов с различным образованием, опытом работы, взглядами, точками зрения и мотивациями превращается в самую важную фазу создания организационного знания" ( И.Нонака, Х. Такеучи. "Компания - создатель знания").

Чтобы процесс распространения опята был возможен, необходимо создать особую среду (культуру) взаимодоверия и взаимоуважения. Это возможно только тогда, когда все личные интересы индивидуумов учтены. Не бывает так, что если в организации провозгласили с такого-то дня "культуру взаимоуважения и доверия", и тут же все стали так жить - все уважают друг друга и все доверяют друг другу. Конечно, нужно начинать с "верхов". Каким образом? - личным примером. Но это отдельный вопрос формирования такой культуры, и он не решается за один раз. Это систематичный процесс, который необходимо каждый день, каждую минуту создавать и развивать. Вам покажется, что это невозможно? Нет, почему же? Просто нужно быть последовательным и терпеливым.

Если говорить о частном случае, то при "сборе опыта" необходим индивидуальный подход к каждому носителю знания.

Мое твердое убеждение, что чтобы человек готов был поделиться своими знаниями (просто рассказать, или даже показать, если это трудно описать словами), это должно быть интересно ему, и действительно нужно ему. Ищите мотивацию, уважайте его потребности, понимайте его и вы сможете узнать что-то большее, чем вы стремились узнать. В желании не только взять, но и дать, кроется секрет взаимоуважения и доверия - но только не по принципу "ты мне, я тебе", интерес должен быть искренним.

Данный процесс распространения неформализованного знания (из неформализованного в неформализованное) И.Нонака и Х. Такеучи назвали процессом социализации. И здесь также происходит трансформация знания из индивидуального в организационное. Если опыт можно передать, его можно осознать, понять, а значит, в дальнейшем формализовать и сохранить.

С уважением,
Денисова Елена.

 Если у вас есть мысли по этому поводу, буду рада узнать их. Также буду благодарна вашим замечаниям. А что вы думаете по поводу передачи опыта в организации? На сколько трудоемок этот процесс?

@EDDenisova
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

четверг, 7 марта 2013 г.

Типы систем дистанционного обучения в организации

Внешние системы дистанционного обучения
            Применяется в крупных организациях, где нет задачи в построении  собственной системы дистанционного обучения, и где в силу масштаба предприятия (большое количество сотрудников или удаленное местоположение организации от центра обучения или ее филиалов) невозможно обучать персонал очно. В этом случае руководство Компании обращается к сторонней фирме, предлагающей профессиональное обучение дистанционно. Как правило, такой сторонней фирмой выступает Центр корпоративного обучения, где имеется помимо очного обучения функция дистанционного образования.
            Плюсом внешнего ДО является отсутствие расходов на дорогу и проживание сотрудников, а также отсутствие простоев в работе; относительная дешевизна самого образования (дешевле, чем очное).
            Минусом является частое несоответствие получаемых знаний и реальной ситуации в организации. То есть, информация, получаемая сотрудниками, часто не соответствует реальной политике Компании-заказчика и оказывается неприменимой на практике.
            Оптимально использовать такой вид повышения квалификации сотрудников организации в случае необходимости изучения стандартных прикладных программ, или получения общепринятых универсальных знаний, которые используются повсеместно.
Внутренние системы дистанционного обучения
Как правило, к решению о построении собственной системы обучения (в том числе, системы дистанционного обучения) приходят в случае острой необходимости удаленного обучения большого количества сотрудников в результате внедрения каких-либо электронных систем (например, ERP системы), либо при большом притоке персонала (наличие высокой текучести) и необходимости быстро и качественно обучить новых сотрудников.
Здесь надо уточнить. Будем считать, что собственная система дистанционного обучения включает в себя весь комплекс – и создание электронных курсов, и использование обучающей системы, и процесс регистрации и поддержки обучаемых.
Плюсы такой корпоративной системы дистанционного обучения очевидны:
  • Адаптированность к политике и потребностям Компании
  • Контролируемость
  • Доступность
  • Неограниченность обучения по количеству обучаемых
  • Своевременность
  • Относительная дешевизна
Минусы отметим следующие:
  • Необходимость использовать значительные внутренние ресурсы при построении системы дистанционного обучения, при создании собственных курсов, при поддержке.
  • Ограниченность временных ресурсов.
  • Значительные финансовые вложения при построении системы дистанционного обучения и создании курсов (качество курсов зависит от выделяемых ресурсов).