вторник, 26 февраля 2013 г.

Как продать идею в курсе?

Всех разработчиков и заказчиков курсов интересует вопрос мотивации обучаемых. Как заинтересовать их, дать полную информацию, обучить без потерь?

Я считаю, что идею (или знания) можно продать как любой другой продукт или услугу. Когда покупатель приобретает то, что ему нужно? Когда это что-то удовлетворяет его собственные потребности! Поэтому, когда человек берет знания, он тоже использует только то, что удовлетворяет его потребность. Именно поэтому, если заложить цикл продаж в курс, то можно и замотивировать!

Итак цикл продаж выглядит следующим образом:

  1. Установление контакта
  2. Выявление или формирование потребности
  3. Презентация продукта или услуги (или идеи)
  4. Фиксация предложения (согласие на покупку)
  5. Работа с возражениями
Давайте проследим, как выглядят эти пять этапов в электронном курсе.

В начале курса необходимо установить контакт с обучаемым. В самом начале заинтересовать его. Это похоже на начало романа, где нужно захватить внимание читателя в самом начале, иначе книга будет закрыта и безжалостно возвращена на пыльную книжную полку. Это может быть обещание раскрыть тайну, или достичь определенной цели, или демонстрация навыка, который нужно освоить. Конечно, главное, чтобы стиль изложения уже в начале подходил обучаемому, располагал к себе, звал и манил. Известно, что книгу "встречают" по первой странице.

Далее необходимо сформировать потребность. Это, на мой взгляд, самый тяжелый этап. Как сформировать потребность, если некого спросить, или есть кого спросить, но человек и сам не знает, что хочет. Вы, наверное, часто сталкивались с подобными ситуациями? Здесь помогает постановка цели - но только не ваша цель, разработчика или заказчика, а цель обучаемого! Чем может помочь ваш курс? В практическом смысле? Проведите цель за пределы обучения, вплоть до желаемого результата обучаемого. Это и будет той потребностью, которую нужно удовлетворить. На этом этапе необходимо не пожалеть средств и времени для анализа деятельности обучаемого - какие вопросы и проблемы нужно решить? Как этого достичь? С помощью каких инструментов и знаний?

В самом курсе на этом этапе используются инструментарий интерактива - диалог с обучаемым, уточнение потребностей (которые предполагаются анализом перед обучением), подтверждение догадок обучаемым. Есть множество методических приемов для осуществления работающей интеракции.

После того, как потребность сформирована, пришло время исполнения обещаний - презентация! Здесь вы расскажите, как же можно достичь поставленной цели! Какие знания и инструменты нужны, какие шаги нужно выполнить, какие отчеты создать. Основная ловушка на этом этапе - выбор понятного языка. Учтите, что информация должна подаваться понятным и ясным языком, рассчитанным на то, что без участия преподавателя (или автора курса) обучаемый однозначно поймет значения закладываемых курсом слов. Написать хорошую книгу, оказывается, очень тяжело. Лучше, если на этом этапе вы будете тестировать написанные тексты на пользователях - чем раньше вы получите обратную связь на понятность, тем лучше для конечного вида курса.

Для фиксации полученного результата (получает ли информацию обучаемый, или игнорирует ее) заложите механизм обратной связи. Будет замечательно, если он сможет оставить отзыв разработчикам. Этот этап может уходить за рамки курса. Но в самом курсе вы можете использовать механизмы интерактива для подтверждения получения знаний (чтобы пользователь мог самостоятельно проверить, полезна ли для него получаемая информация). Таким образом, фиксируя потребность в полученных знаниях. Этот этап должен помочь пользователю "примерить" получаемые знания на его непосредственной деятельности.

Пятый же этап, фактически, не является пятым - он проходит через весь курс. Вы должны заранее спрогнозировать возможные возражения и работать с ними на всем протяжении курса. И опять же в курсе должна быть заложен механизм обратной связи.

Таким образом, если курс содержит все пять этапов продаж вашей идеи (знаний), они между собой логично связаны и методически обработаны (конечно, курс должен быть безупречным в смысле технической реализации), то идея найдет своего "покупателя".

Главное, чтобы курс был создан специально для него!

Если вам понравилась моя идея, напишите в поле комментария ниже. Если нет - тоже напишите - мне интересна ваша позиция, почему.

Спасибо за внимание!

С уважением,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
twitter:@EDDenisova


пятница, 22 февраля 2013 г.

Как узнать, готова ли организация к автоматизации своих процессов?

Как узнать, готова ли организация к автоматизации своих процессов? Когда можно начинать оптимизировать с помощью автоматизации?
Однозначно сказать, что организация достигла определенного уровня развития и готова к автоматизации, нельзя. Сами по себе определение уровней развития неоднозначно. Но если бы передо мной стояла задача автоматизировать определенные процессы в организации, я бы начала с этапа диагностики процессов организации. Цель данной диагностики получить полную информацию о текущих процессах организации:
  • Наличии построенных и рабочих процессов
  • Степени документировании процессов
  • Степени актуальности документации процессов
  • Степени актуальности самих процессов
  • План или видение развития процессов
Чтобы создать автоматизированную систему, нужно хорошо понимать, что необходимо оптимизировать, а значит и автоматизировать. Так как любую деятельность можно описать процессным подходом, а для программ необходима алгоритмизация, то процессы легко переложить в алгоритмы. Итак, без процессов при внедрении автоматизации не обойтись!
Но как проверить их наличие и качество?
По методу Тойоты – «генти генбуцу» - «иди и смотри».
Процесс необходимо изучить как в документах, так и на практике – как он протекает в действительности. То есть необходимо:
1. Провести интервью с руководством компании и выяснить их видение, стратегию – как они представляют себе процессы, что хотят достичь, для чего автоматизация выбранного процесса – определить и поставить цели автоматизации.
2. Изучить имеющиеся процессы в документах. При этом необходимо консультироваться со специалистами компании для понимания процессов. Чаще всего это топ-менеджеры или руководители основных направлений организации. Но могут быть и специально выделенные подразделения по написанию бизнес-процессов.
3. Посетить рабочие места, где осуществляется процесс. Необходимо внимательно наблюдать и фиксировать абсолютно все. Кто осуществляет процесс, какие инструменты используются, как осуществляется процесс (и осуществляется ли). Требуется разобраться в текущем выполнении процесса, определить проблематику и выяснить, есть ли вообще понимание процесса. Не разнится ли желаемое руководства с действительностью?
Только после детального изучения планируемого процесса под автоматизацию на всех уровнях организации с верху до низу, с изучением всех элементов процесса или предполагаемой системы, можно определить, готова ли в действительности организация к автоматизации (это кроме вопросов финансирования) – все ли ресурсы у нее готовы, и подготовлена ли соответствующая культура компании, готово ли руководство и персонал меняться и развиваться не на словах, а в практике. Как только процессы начинают оптимизировать, выявляется множество проблем (подводных камней), которые требуют незамедлительного решения, начиная от значительных финансовых вложений, до кардинальных изменений в оргструктуре организации.
А ваша компания готова к автоматизации?

четверг, 21 февраля 2013 г.

Три основных фактора автоматизации в организации

Занимаясь автоматизацией процессов в компании, я сталкиваюсь с множеством вопросов, требующих незамедлительного решения, которые иногда вырастают в крупные препятствия.

Я выделила несколько ключевых моментов, без которых автоматизация в организации невозможна:

1. Безусловно должны быть прописаны и жизнеспособны бизнес-процессы. 
Я считаю, что без этого сама организация не может контролировать, развиваться и подстраиваться (гибко изменяться) под вечно меняющуюся внешнюю среду. Бизнес-процессы помогают видеть ситуацию целиком и в деталях, видеть узкие места, предвидеть проблемы и планировать долгосрочное развитие.

Что касается автоматизации, то если не прописаны процессы, то и автоматизировать, в принципе нечего. Бизнес-процессы являются фундаментом автоматизации.

2. Должна быть выстроена система под автоматизацию, где были бы прописаны все элементы системы и их взаимосвязи.

Элементы бывают основными, являющимися скелетом системы, и второстепенными, потеря которых хоть и отразится на системе в целом, но не фатально.

Если нет понимания, какие элементы составляют систему и как они между собой взаимосвязаны, можно либо повредить ее, либо вовсе уничтожить, как карточный домик. Опять же автоматизация строится на взаимозависимых элементах, где связи между ними являются входные и выходные данные.

Можно конечно, автоматизировать каждый элемент системы отдельно, но если на входе нет понимания о их взаимосвязи, существуют значительные риски, что они потом не состыкуются и окажутся бесполезными по отношению друг к другу.

При построении системы, уже на бумаге, становятся понятны риски, узкие места и сложности, которые неизбежно возникают, когда элементы взаимосвязаны. Если один элемент выходит из строя или просто меняется, все отражается на взаимосвязанных с ним элементах. Если у вас уже есть модель системы, то такой риск вы можете предугадать заранее и подготовиться к нему.

3. Учтены все интересы взаимодействующих элементов системы. 

Может получится, что при внесении изменений в общую структуру системы, выносимые решения отразятся на личных интересах участников. Любая организационная система содержит в себе человеческий фактор. Поэтому важно:
-наличие развитой системы коммуникаций;
-культура взаимодоверия и уважения;
-наличие общей (результирующей) цели системы;
-механизма выявления и принятия ошибок (не поиска виноватых, а признание ошибок и поиска оптимального решения проблем).

Часто сталкиваешься с такой ситуацией, когда человек принял неверное решение, и потом не может поменять его из-за страха потерять авторитет, или задеть чужие интересы (если из-за ошибки были втянуты в неверный процесс другие люди), или лишиться тех или иных выгод. Все это из-за страха наказания за совершенную ошибку. Остается только оттягивать этот момент и стоять "до конца".

Выводить процесс в нужное направление в итоге очень сложно, особенно, если затронуты интересы многих. Тем не менее я уверена, что можно разрешить любой конфликт, если найти первопричину ошибки (исток ошибки), забыть о виновниках и принимать решение, как разрешить сложившуюся ситуацию - поиск виноватых только затянет время конструктивного решения и не даст положительного результата, а именно поворот в нужное направление.

Вывод. Прежде чем что-либо автоматизировать необходимы бизнес-процессы, построена система на основе бизнес-процессов, на этапе реализации построена работа команды, где бы учитывались все интересы участников (любое сопротивление должно быть определено, объяснено и найдено решение конфликта).

понедельник, 18 февраля 2013 г.

Для каких целей используют дистанционное обучение?

Основные преимущества e-learning знает каждый:

  • обучение большого количества обучаемых одновременно
  • гибкий график обучения - обучаемый сам определяет время обучения
  • нет зависимости от часовых поясов
  • нет зависимости от расстояния - обучаемые не покидают родные организации (или дом)
  • без отрыва от производства - для организации достаточно популярный фактор
  • не зависит от ресурсов (тренера, аудитории, проектора и т.п.)
  • и т.д.
 В банках еще добавляют;
  • возможность быстрого оповещения с помощью LMS и получение отчетности по "прочтению" учебных материалов;
  • относительная простота использования lms
Но во всех случаях, дистанционное обучение рассматривается как дополнительный (и не самый лучший) инструмент обучения. При этом указывают, что очное обучение лучше и результативнее за счет присутствия преподавателя. Но так ли это?

После 10 лет работы с инструментами электронного обучения и изучения систем управления знаниями, я делаю следующий вывод. Электронное обучение не стоит сравнивать с тренингами очного обучения в силу разных целей, преследуемых при этих двух видах обучения.

Очное обучение направлено на получение навыка или моделирования реальной ситуации. Я не говорю здесь о лекциях (сами лекции также не формируют навык, и даже слабо помогают освоить знания).

Электронное обучение направлено на мотивацию и получение теоретических знаний.

При этом ни одно из типов обучения не может превалировать, как лучшее. В идеале, оба типа должны присутствовать, как в смешанном обучении. Лучше если сначала дается теория с мотивацией, а на очном обучении - практика с отработкой и закреплением материала.

Также электронное обучение, если оно грамотно построено, способно трансформировать неявные и скрытые знания в структурированный формализованный вид. Также хорошо проработанный нацеленный курс может обеспечить и обратный процесс трансформации знаний - из формализованного в неформализованный (процесс обучения и освоения обучаемым) - что является двумя составляющими спирали развития организационного знания. Т.е. с помощью дистанционного обучения можно создать спираль развития организационного знания. Достаточно только обеспечить оставшиеся два этапа трансформации знаний:

*из неформализованного в неформализованное
*из формализованного в формализованное

Второй этап из списка достигается в процессе создания электронного курса, когда из инструкций создается курс, и наоборот - при создании электронного курса в результате создаются регламенты и инструкции.
Первый этап - это очное обучение, идущее либо перед электронным обучением, либо после.

Таким образом, дистанционное обучение получает более широкое назначение, в отличие от обще принятого.

А как вы считаете?

С уважением,
Денисова Елена
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
twitter: @EDDenisova

среда, 13 февраля 2013 г.

Как достичь нужного уровня качества курсов в организации? Или еще немного о внутреннем пиаре.

Сегодня хочу поделиться радостью и новым (или очередным) достижением.

Не секрет, что внутри организации крайне сложно внедрить новые технологии, или инновации. Тем более, если они касаются не продающих функций, т.е. обеспечивающих прибыль компании, а сопровождающих подразделений.

Вклад бэк-офиса оценить крайне сложно, но возможно. Сейчас появляется тенденция оценки вклада поддерживающих подразделений организации. Каким образом? В сравнение с аутсорсингом.

В отношении электронного обучения, все намного проще - нужно сравнить стоимость внутренней разработки и стоимость внешней разработки. При этом, результат у вас перед глазами. Эффективность можно оценить, как воздействует обучение на поведение сотрудников, т.е. их непосредственную работу. Понятно, что это косвенный результат. Но тем не менее, если собрать статистику по обратной связи нескольких целевых групп, то тенденцию можно и проследить - конечных пользователей (лиц, непосредственно заинтересованных в качестве курсов как в контенте, так и в подаче), руководителей обучаемых (как это помогает решать их управленческие задачи), так и высшее руководство, кто видит результат в целом по компании. Вы скажете, что результаты обучения оценить крайне сложно? Что это не прямая зависимость. Ну, что ж, вы правы. Но если взять модель "как было-как стало", то резкая перемена все же заметна.

При внедрении новых технологий в ход идет все - и широкая пиар компания, и продажа идеи руководству, и лекции, как это важно, как будет здорово и реки обещаний в молниеносном результате... В итоге,  формируются завышенные ожидания, а те, кто пиарит, не знает как в короткие сроки обеспечить обещанный успех. Дальнейшие события развиваются примерно так, не имея возможности выстроить систему с введением стандартизации качества, нормативов и самого процесса разработки и внедрения, специалисты дистанционного обучения вынуждены подчиняться темпам бизнеса. Количество и скорость ставятся во главе угла.

В результате проигрывают все: и сотрудники, так как вынуждены использовать некачественные курсы, которые только тратят их рабочее время, не принося пользы; и руководители, т.к. их сотрудники тратят время на так называемое обучение, по по факту ничего не дающее, и бизнес, так как хоть и получает большое количество курсов, но их качество на столько низко, что в пору отправлять в утиль.

Только грамотно выстроенная система разработки курсов и их внедрения (и в дальнейшем, развития) позволяет держать должный уровень качества. Каким образом? С чего начать?

1. Все не дается сразу. Важно показать в самом начале нужный результат с нужным эффектом. Пусть это будет простой в техническом исполнении курс, но обязательно иметь правильную направленность (цель для обучаемого), методически обработанный контент, технически грамотное исполнение.
2. Курс должен быть практичным и актуальным. Он должен быть к месту и ко времени и действительно решать рабочие задачи - лучше всего, если особо острые (если, конечно, курс тут поможет).
3. Продумать стратегию внедрения - назначения курса, получения обратной связи, реакции на обратную связь. Этот этап важен именно получением обратной связи от конечных пользователей - здесь закладываются основы юзабилити, поэтому отнеситесь к этому со всей серьезностью и исполнительностью. Помните, что клиент - всегда прав - сделайте так, чтобы даже ребенку было все понятно и просто в использовании, и без помощи человека-консультанта за спиной.
4. Ждите эффекта :). Если первые три этапа выполнены правильно, он обязательно последует. Это первый кирпичик в фундаменте вашего авторитета.
5. Поддерживайте качество курсов на уровне, не ниже достигнутого. Ваша цель - улучшать-улучшать и еще раз улучшать.

Но здесь кроется ловушка бизнеса. Когда мы получаем что-то хорошее, нам хочется тоже самое (или даже лучше) и быстрее и много (и еще больше). С этого момента на разработчиков начинается оказываться сильнейшее давление на ускорение и увеличение количества разработок. Лучше, если вы сохраните парочку "первых блинов комом", т.е. первых презентаций, переведенных в электронный вид. У меня до сих пор лежит архив таких горе-курсов. Это лучший аргумент, когда пытаются сократить сроки и увеличить количество. Когда у вас есть авторитет, и ваши замечательные курсы работают и приносят результат, такой аргумент "в сравнении" работает всегда.

Второй аргумент, понятный бизнесу, опять возвращение к сравнениям - стоимости качественных модулей, и переконвертируемых презентаций; стоимости качественных модулей, которые в конечном итоге еще и становятся частью стоимости компании (капитализация организации, и стоимость группы разработчиков. Получается, что это подразделение является не только поддерживающим, но и в неком роде, зарабатывающим, т.к. вкладывает свой вклад в стоимость компании (о других плюсах я расскажу позднее, не видных сразу).

А чему я радуюсь сегодня? Сегодня в очередной раз я отстояла необходимость сохранить нормативы разработки курсов в нашей организации. Признаться честно, это не составило мне большого труда. Объяснение очень простое, на мой взгляд:  за время работы, у меня наработан высокий авторитет, как внедренца новой технологии, которую признает каждый, ни у кого не возникает вопросов, что дистанционное обучение - это здорово, это высочайшее качество, и что в любом новом проекте оно полезно каждому сотруднику организации, у меня высоко квалифицированная команда разработчиков; и у меня всегда есть в запасе "архив старых курсов".

Буду рада вашей обратной связи. Напишите мне, что вы думаете о способах внедрения e-learning.

Всегда ваша,
Денисова Елена
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
twitter:@EDDenisova

понедельник, 11 февраля 2013 г.

Что такое адаптивный курс? Или поговорим о юзабилити.

Недавно наткнулась на следующее понятие: "адаптивный курс". Смысл этого курса, не адаптация, а подстройка под обучаемого.

Сейчас стало модным течением "свободного" изучения курса, где обучаемый сам выбирает нужные разделы и берет то, что ему нужно и важно. Идея звучит заманчиво.

Но здесь кроется ловушка! Если у курса есть цель доставить знания с минимальными потерями, и при этом воздействовать на поведение обучаемого, то этот вариант не подходит. Почему? Дело в том, чтобы "брать то, что нужно", надо быть уже экспертом в изучаемой отрасли и, в принципе, сам курс может быть и не нужен - только часть его. В этом случае курс может использоваться в качестве справочника, где не нужно читать все "от корки до корки", а только избранные страницы. Но чем тогда курс отличается от книги? - наличием навигации! Навигация должна быть открытой и разветвленной с обязательным наличием удобного оглавления.

Это, если говорить о типах курсов-справочников. Но, если цель перед вами не только дать доступную информацию, но и научить и "заставить" изменить повседневное поведение, то открытая навигация вам вряд ли поможет. Продуманный сюжет и "дорога" курса сами по себе являются мотиватором для достижения поставленной учебной цели.

Курс для начинающего обучение (не эксперта) является неким лабиринтом с множеством возможностей - иди, куда глаза глядят - того и гляди - "разбежатся". Без нити Ариадны, навряд ли обучаемый пройдет и не заблудится. Разработчики так стараются придумать как можно замысловатей структуру курса с множеством ответвлений и вариаций, что немудрено забыть, зачем пришел.

Идеальный путь для вновь пришедшего в курс является... прямая линия. Лучше всего, если обучаемый будет нажимать только кнопку Далее (или Вперед). При этом навигация может быть разветвленной, но для обучаемого она должна быть только прямой, а интерактив - прозрачным и понятным каждому!

А что же делать с теми, кто уже проходил курс и хочет повторить или найти нужную информацию? А здесь, как раз и можно открыть всю навигацию, чтобы можно было ходить как хочется! Но и здесь необходимо сохранить ориентиры, чтобы можно было попасть в любой уголок "лабиринта" курса без плутаний.

Итак, для первого прохождения - строгая навигация в строгом направлении, с изучением всех необходимых разделов с необходимой анимацией и интерактивом, а для последующих прохождений курса - открытая навигация, уменьшенная (при необходимости) анимация с необходимым интерактивом, на выбор обучаемого.

На мой взгляд, так и должен выглядеть адаптивный курс - сначала за руку, потом самостоятельно.

А как вы считаете? Что значит адаптивный курс?

Ваше мнение мне очень важно. Напишите ниже в поле Комментария.

С уважением,
Денисова Елена
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
twitter:@EDDenisova

четверг, 7 февраля 2013 г.

Коммуникации - сердце любой системы!

Была сегодня на мастер-классе Пьера Касс (СКОЛКОВО) "Лидерский потенциал 3D", осталась под впечатлением.

Конечно, многое уже знала и применяла, но это касается стандартной модели "лидерства":
  • Ставить высокие цели,
  • Давать людям высказаться,
  • Слушать,
  • Бросать вызов,
  • Признавать вклад,
  • Управлять работой группы и т.д.

Но, что не менее важно, и даже поразительно, что если все это не работает, то необходимо иногда использовать и другие стороны лидерских навыков, такие как:
  • Не соглашаться
  • Не идти на компромиссы
  • Умышленно демонстрировать непонимание
  • Ставить жесткие временные рамки
  • Показывать неудовлетворенность
  • Провоцируйте
  • Будьте эмоциональны
  • Создавайте хаос
  • Равняйтесь только на лучших
  • Провоцируйте конфликты и используйте их
  • Создавайте новые предположения
И, действительно, чтобы достичь той или иной цели порой нужно проявить упорство, терпение и, самое главное - последовательность.

При этом, ключевым моментом всех навыков являются - коммуникации! Ведь любой из этих навыков связан с умением выстраивать отношения с другими людьми. Даже если, решение гениальное, не умея добиваться поставленных целей через отношения, реализация решения невозможно, а иногда и прямо противоположно.  Ведь в любом процессе виноваты не сами люди, а их отношения (к ценностям, словам, ощущениям и т.д.) - не умея договариваться, мы ничего не сделаем так, как нам нужно. В одиночку мало чего можно достичь.

Поэтому при построении любой системы необходимо прежде всего выстраивать коммуникации!

среда, 6 февраля 2013 г.

13 обязательных качеств внедренца автоматизации систем управления знаниями

Сегодня читала о Практике дао Тойота. О том, какими качествами должен обладать лидер группы. Я призадумалась.Внедряя в компании свой внутренний стартап, я посмотрела на себя со стороны. А что мне помогает?

Какими качествами должен обладать внедренец автоматизированной системы управления знаниями?

Сейчас я выделила их 13:

1.Доложен быть профессионалом в области e-learning и указанных сфер деятельности.
2.Должен уметь читать и видеть бизнес-процессы HR.
3.Должен уметь строить эти процессы.
4.Следовательно должен обладать системным мышлением.
5. Уметь работать руками, т.е. не только знать процессы, но и быть их исполнителем, чтобы знать досконально, вплоть до мельчайших деталей
6. Знать специфику организации, или уметь анализировать и извлекать необходимую информацию об организации, уметь диагностировать её.
7. Обладать отличными коммуникативными навыками, уметь ладить с людьми.
8. Обладать управленческими навыками, уметь их использовать на всех уровнях организации.
9. Уметь выстроить систему управления знаниями, адаптируемую к процессам организации
10. Иметь сильный характер и упорство в достижении целей, даже если необходимо корректировать существующие процессы организации. При этом четко представлять последствия изменений на долгосрочную перспективу
11. Уметь грамотно аргументировать свою позицию вне зависимости от уровня организации.
12. Быть лидером, способным вести за собой людей (не туда, куда они хотели, а куда нужно вам)
13. Иметь критический взгляд и страсть к совершенствованию, т.е. непрерывному развитию.

А что по вашему еще нужно внедренцу и почему? Дополните список ниже в комментариях.Я буду благодарна вашей помощи!

С уважением,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
twitter:@EDDenisova


понедельник, 4 февраля 2013 г.

Быстро или качественно? Как рассчитать время создания электронного курса?

С этим вопросом сталкиваются практически все разработчики дистанционных курсов. Как быстро и как много - волнует всех.

Я же на этот вопрос отвечаю вопросом - что вы хотите достичь созданием курса? Если вам нужно только распространить информацию, не заботясь о ее дальнейшей трансформации, поставить галочку о том, что люди пролистали данный контент, то, действительно, много усилий для этого прилагать не нужно. Достаточно, просто с помощью конструктора переконвертить презентацию (или любой другой текстовый документ) и назначить пользователям нажатием одной кнопки. И вуаля - курс готов!

Но если вам нужно создать качественный курс на основе практических знаний индивидуума, да еще, чтобы курс помогал решать, допустим, рабочие задачи, обучаемого, то тут нужно постараться. В этом случае я задаю следующие вопросы:

Сколько вам потребуется времени вникнуть и разобраться в чужой сфере, абсолютно вам незнакомой?
Запишите.
Сколько времени вам потребуется, чтобы определить проблематику данной сферы? Выявить основные моменты, которые необходимо отобразить "выпукло" в курсе?
Запишите.
Сколько времени вам потребуется на структурирование данной информации и на поиск недостающей информации (возможно, это будет ноу-хау, обнаруженное в ходе выстраивания логической цепочки причины-следствия)?
Запишите.
Сколько времени вам потребуется на написание контента, понятного не только вам, но и носителям знаний - так, чтобы эта информация была полезна им и их сотрудникам (ну. чтобы вас не сочли дилетантом, а специалистом в этой сфере)?
Запишите.
Сколько времени вам потребуется на продумывание сюжета курса и его мотивацию?
Запишите.
Сколько времени у вас займет написание сценария, включающего в себя стройное описание теории с практическими кейсами?
Запишите.
И сколько времени у вас займет сама верстка в любом инструменте?
Запишите.

А теперь суммируйте полученные результаты.

Теперь вам будет легко сказать, сколько времени делается качественный курс :).

У моей команды на разработку одного функционального курса с нуля (начиная с работы с носителем знаний) из 20-30 слайдов уходит около 1 календарного месяца.

А сколько у вас получается? И почему?

Мне интересны ваши результаты - напишите в комментариях.

С уважением,
Денисова Елена
https://www.facebook.com/profile.php?id
twitter: @EDDenisova

суббота, 2 февраля 2013 г.

Внедрение технологий автоматизации как внутренний стартап.

Хочу поделиться некоторыми соображениями по поводу реализации проектов автоматизации в организации.

Любое внедрение новых технологий в организации ведет к изменениям, а значит конфликтам. Любое внедрение новых технологий является внутренним стартапом, где роль инвесторов играют собственники бизнеса, а клиенты - сотрудники организации.

Конфликты возникают на всех уровнях организации, начиная собственниками бизнеса и заканчивая предполагаемыми пользователями технологии, приводящие к спорам и "заговорам".

При этом, провайдеры оказываются втянутыми в этот конфликт. Их задача - продать. Но не все так просто. Мало продать преимущества, нужно еще понять потребность покупателя, т.е. бизнеса.

Но что делать, когда внутри самой организации не понимают собственных желаний?

Я с этим явлением сталкиваюсь довольно часто, когда в организации ищут того или иного специалиста для внедрения новой технологии - стартапа. Руководство считает, что сейчас найдет человека, он быстро все построит (ну, он то знает, что нужно компании) и будет все хорошо. Ан нет, приходит специалист, а вместо подготовленной площадки для внедрения находит конфликт в разгаре и все лезут со своим личным видением, т.к. проект очень важный, новый и потому очень интересный - только ленивый не хочет участвовать, и вовсе не важно, что не специалист в этой области. А еще нужны результаты - быстро. 

Вспоминается сказка про двоих из ларца, одинаковых с лица, способных и думать за заказчика. 
Вот здесь то как раз и становится понятным потребность бизнеса! Для внедрения новой технологии нужен специалист не только строящий систему по образцу, но и способный думать за компанию.

Т.е. чтобы внедрить ту или иную технологию, вначале нужно разобраться с коренной потребностью бизнеса. Выяснить, что целесообразно внедрять, для кого внедрять и как внедрять. А дальше предстоит тяжелая работа с лицами, принимающими решения, с лицами, влияющими на решение и теми, кто будет использовать технологию. Результатом должно быть принятие решения, устроившее всех по принципу "выигрывает каждый".

Иногда приходится вовлекать и контрагента, кто сможет выступать внешним экспертом, позволяющий принять правильно решение. Сложность состоит в том, чтобы выстроить грамотно коммуникации на всех слоях организации. Собрать CAPI (И.Адизис) - (Coalesced Authority, Power - полномочий, власти и влияния. Технология принятия решений. Когда в проектной команде собираются люди, обладающие всеми атрибутами принятия решения - полномочия, власть и влияние. Обычно они распределяются внутри организации между Руководителем организации (или руководством), теми, кто использует решение, и те, кто может исполнить решение).
 
Мой вывод - у организации должен быть специалист, способный формировать потребности и переводить их контрагенту, достигая качественного результата - внедрения технологии для четко поставленных целей.

Возможно, мы придем к тому, что появится новое поколение специалистов, способных быть такими проводниками, находящимися между провайдерами и организациями. 

Пишу эти соображения на основе личного опыта - чтобы разобраться в потребностях организации в рамках HR и бизнеса, собрать CAPI потребовалось почти три года, с привлечением провайдера. Без этой схемы реализация технологии оказалось невозможной. Для этого мне потребовалось глубоко изучить бизнес-процессы организации, ее потребности, систематизировать данные, выстроить линию коммуникаций и терпеливо собирать проектную команду из всех заинтересованных лиц. Это не значит собрать всех в одной комнате - важно научить их говорить конструктивно и искать общее решение, которое было не просто принято всеми, но и являться действительно оптимальным для Компании в целом.

Буду рада, если прочитаете и напишите свои соображения по поводу внутреннего стартапа. Что это для вас? Сталкивались ли вы с внедрением абсолютно новой технологии для вашей организации? Как справлялись? И что в результате получилось?

С уважением,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
twitter:@EDDenisova