понедельник, 24 декабря 2012 г.

Автоматизация HR процессов и не только

Продолжу тему автоматизации процессов управления персоналом в организации.

Сейчас эта потребность высока в любой компании. Выделяется бюджет, ставятся цели, высказываются бизнес-пожелания. Пишутся задачи, разрабатываются программы, внедряется программное обеспечение. Каждый старается перещеголять другого новомодными технологиями. Компания, в которой я сейчас работаю - не исключение.

Сегодня я хочу подвести краткие итоги проведенному моему анализу ситуации. С получением от руководства задачи автоматизации громкого слова HR-процессов пришла и необходимость решать множество горячий и глобальных вопросов с грифом "очень важно".

 Нужно срочно автоматизировать то один процесс, то другой. Чтобы автоматизировать тот или иной процесс, необходим сам процесс, чтобы он был работающий, хорошо отлаженный и, что не менее важно, описан в формализован в специализированной документации. Но так ли это на самом деле?

В действительности, процесса не существует. Нет, конечно, что-то есть, ведь как-то организация функционирует, принимает сотрудников, увольняет, даже чему-то обучает. Но, при ближайшем рассмотрении оказывается, что эти процессы не систематизированы и происходят хаотично - в виде реакции на уже случившийся факт (возникновение острой потребности на устранение сложной ситуации, например накопившиеся отчеты, которые сложно и долго выполнять вручную). В итоге ставится задача в режиме срочно автоматизировать отчеты!

Но отчеты - это верхушка айсберга! Или нет, даже не верхушка, а дым из трубы. Начинаешь объяснять, что чтобы из трубы пошел дым, нужно для начала заложить фундамент, возвести стены, соорудить камин, провести дымоход, вывести трубу и завести процесс. И только после этого можно говорить об отчетах. Другими словами нужно построить, продумать процесс, отработать его в ручном режиме, не автоматизированном, проверить весь поток на дееспособность, возникновение ошибок, прорывов, незапланированных остановок, потерь, внести множество корректив. В общем отладить процесс от начала и до конца. В процессе задокументировать получившийся рабочий и отлаженный процесс и только после этого приступать к автоматизации по уже готовым материалам.

Но нет! руководству в данный момент, достаточно будет построение трубы от дома - ведь это несложно! И задача и так уже упрощена - все лишь, маленький кусочек дома. И пусть из трубы идет дым... Это понятно, что задача гораздо меньше - не надо строить большое сооружение, но кто задумывается вообще, куда потом эту трубу деть? кому она нужна без дома и камина? На что получаешь резонный ответ - "Ну так, это когда еще будет! Там и подумаем".

Это первая сложность, с которой сталкиваешься с руководством (но далеко не редкой). Вторая - это желание "пойти своим уникальным путем", да так, чтобы никто так не ходил. Зачем использовать наработанный опыт, использовать отлаженные процессы, которые можно с этого этапа улучшать и развивать под свои уникальные особенности?! "Нормальные герои всегда идут в обход". Но тем не менее, в Тойота справедливо замечают, что "Повторное изобретение уже известного - тоже потери".

Вот и получаются на выходе сотня-другая труб, дорогих и уникальных, но не работающих и никому не нужных. А что же бюджет? Ну, здесь все просто - разработка внутренняя, и поэтому это даже не расходы, не аутсорсинг же, а значит, и не траты.

Радует одно, что если есть выход к высшему руководству и есть целая стратегия аргументов и убеждений, позволяющие хоть и не быстро, но все-таки повернуть процесс автоматизации в нужное русло. При условии, конечно, что есть в организации люди, умеющие видеть бизнес-процессы и не боящиеся спорить и отстаивать очевидное.

А как у вас? Поделитесь своим опытом. Буду рада любой обратной связи!

С уважением,
Денисова Елена,
twitter: @EDDenisova
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

понедельник, 17 декабря 2012 г.

Автоматизированная система управления знаниями организации. Интеллектуальный банк Компании - миф или реальность?

Целью моей диссертации было найти такую систему управления знаниями, которую можно было бы внедрить непосредственно в производственный процесс организации. Мало того, эта система управления знаниями должна быть самонастраивающейся и самоактуализирующейся. При этом система должна быть универсальной и подходить любой отрасли, а не только строительству, в ВУЗе которого я получила высшее образование и впоследствии и защищала диссертацию.

Мой научный руководитель тогда, почитав мои наброски и результаты первых шагов практических исследований (я работала, пробовала, исследовала непосредственно в организациях), заметил, что идея, конечно, интересная, но, увы нереализуемая, т.к. утопична - мол, настроить потоки информации таким образом, чтобы получился постоянный цикл трансформации знаний из неформализованного состояния в формализованное и обратно, практически невозможно - в теории ДА, а в реальной жизни слишком много препятствий и условностей.

Сейчас, оглядываясь на 6 лет назад, после проведения "опытов" с налаживанием отношений и построения системы электронного обучения уже во второй бизнес-организации, далеко не в строительстве, стою на пороге построения пресловутой системы автоматизированного управления знаниями - создания Интеллектуального банка Компании, осталось не так много - завершить цикл трансформации знания.

Что было на входе?
Разрозненные инструкции, устаревшие регламенты, противоречащие друг другу данные, отсутствие системности, повторение различных операций и разночтения в различных подразделениях. Новых сотрудников учили том, что каждый смог понять - каждый руководитель учил по своему. Подразделения часто не понимали друг друга.

Что нужно было?
Создать актуальную базу знаний, состоящую из полезной и доступной информации для каждого сотрудника Компании. Информация должна быть доступа в любое время (когда требуется) "под рукой" и однозначна и понятна, должна помогать решать текущие (острые) вопросы.

Как этого достичь?
Можно использовать различные инструменты, это не так важно - автоматизированные базы данных, корпоративные форумы или справочники с хорошей поисковой системой, или даже бумажная библиотека с грамотной картотекой, где можно задав вопрос, получить необходимую информацию. На самом деле выбор инструментария не так важен - главное продумать, как сделать так, чтобы знания были понятны и доступны - точно во время нужным людям. Выбор способа построения интеллектуального банка во многом зависит от обстоятельств, возможностей и предпочтений организации (необязательно даже коммерческой, возможно, даже бюджетной), что принято в корпоративной культуре.

Так как я прежде всего являюсь специалистом электронного обучения, то и внедряла я эту систему. В моем случае - это оптимальный инструмент, позволяющий осуществить полный цикл трансформации знаний:
  • неформальное в неформальное (человек-человек) - выявление полезных знаний у индивидуума в процессе словесного общения по типу- вопрос-ответ;
  • неформальное в формальное - перевод в текстовый вид с полным описанием в деталях;
  • из формального в формальное - из текстового вида создание электронных курсов - информация в курсах имеет направленность в виде цели для пользователя для решения конкретных производственных задач;
  • из формального в неформальное - процесс обучения.
И вот здесь цикл должен завершиться. После обучения должна последовать обратная связь с помощью сети коммуникаций. Это возможно выполнить с помощью форумов, опросов, анкет, просто "горячей линии". Это очень важный момент. Обратная связь помогает определить недочеты обучения, ошибки. Но самое главное - обратная связь помогает понять, когда информация начинает устаревать, так как только те люди могут сказать, что информация устарела, кто непосредственно выполняет работу.
Далее появляется новый виток трансформации знания - от ввода нового до обучения и так далее.

Но это не все предназначение, оказывается, в процессе изучения инструкций и регламентов, информация систематизируется и приобретает направленный вид - в этот момент, когда выстраивается логическая последовательность рабочего процесса, проявляются "белые пятна", которых нет, но по логике должны быть. Этот эффект нахождения "белых пятен" помогает искать новые лучшие решения (неординарные варианты решения проблем), то есть ноу-хау.

В итоге в подразделении, занимающимся накоплением организационного знания в Компании в виде электронных курсов, по мимо курсов копится актуальная полезная информация в виде скорректированных и выверенных инструкций и регламентов, которые и передаются обратно в подразделения-заказчики.

Главной проблемой поддержания интеллектуального банка Компании является актуализация информации. Ведь, далеко не всегда срабатывает обратная связь - нужно ждать активации электронных курсов (которые могут смотреть в момент необходимости). Информация имеет свойство довольно быстро устаревать. За ее актуальностью необходимо следить. В этом случае необходимо регулярно проверять имеющиеся накопления на необходимость обновления. Это административный процесс, который позволяет вовремя инициировать проверку и обновление материалов.

Если обеспечить непрерывный процесс проверки и актуализации, то получим завершенный цикл от создания нового курса с внесением новой информации до использования, а затем устаревания и снова обновления.

Таким образом система циркулирует постоянно, сама инициируя обновления и внесения новой актуальной информации, которую используют по назначению в нужное время в нужном понятном формате. Чем то напоминает круговорот воды в природе, где знания и информация - это вода, а ноу-хау и нововведения - полезные соли земли.

И все таки, эта система возможна, даже не смотря на сложности организационной структуры. И все благодаря правильно построенным коммуникациям и направленности движения информации по слоям организации.

Не верите? Попробуйте!

Напишите, что вы думаете. Буду рада любой обратной связи.

С уважением,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154


понедельник, 10 декабря 2012 г.

Автоматизация системы. Или что такое - система?

Сегодня стало модным в российском бизнесе применение слова "Система" - системный подход, системное мышление, системное видение.

Но все ли знают, что это и как применять это понятие?

Система - это объективное единство закономерно связанных между собой элементов, предметов, явлений, а также знаний о природе и обществе.

Для организационных систем можно использовать следующее определение Ан
охина П.К. - целенаправленная совокупность элементов, взаимодействующих достижению заданного полезного результата, который принимается основным системообразующим фактором.

Вот, и получается, что только та организация является системой, где все процессы и подразделения, включая каждого сотрудника, подчинены единой цели и одному направлению, и действуют взаимосвязано - в одном месте происходит изменение, а в другом откликается.

Чтобы автоматизировать систему, нужно четко понимать каждый ее элемент - если это процесс, то он должен быть описан целиком по принципу достижения той или иной цели, опираясь на входные данные. Т.е. у каждого процесса есть начало и есть конец - результат, и есть направление.

Чтобы изучить систему необходимо исследовать ее как внутри, так и снаружи - ее внутреннее взаимодействие элементов между собой и их взаимодействие с внешним окружением.

В реальности, исследовать любую систему не так то просто - все мы находится внутри нескольких процессов и систем одновременно, но так сложно выйти за рамки и окинуть взглядом на происходящее со стороны, а лучше сверху. Когда ты занимаешься решением локальных вопросов, не замечаешь, как это скажется на остальном. Ты тянешь одеяло на одной стороне, а с другой стороны оно лишает кого-то тепла и жизни - такое тоже бывает. И как сложно порой достучаться до людей, когда говоришь о последствиях таких ограниченных действий.

В автоматизации процессов я чаще всего и сталкиваюсь с этой ограниченностью взглядов - "давайте автоматизируем то, что можем - вот этот кусочек, а остальное потом".
В итоге строим трубу на крыше дома, когда нет еще и фундамента, только потому что кому-то эта труба кажется очень важной и необходимой и не хочется ждать построения всей системы. А на вопрос, куда девать трубу, когда дом таки построим, отвечают, что это же будет не скоро еще - там подумаем.

Поэтому я считаю, что первым шагом в любой автоматизации должно быть описание полной картины автоматизируемой системы или процесса - крупными блоками со всеми ходами и выходами. А маяком системы является конечно желаемый результат, цель. Без определения цели, система работать не будет так как нужно - цель нельзя добавить к уже имеющейся системы.

Например, сейчас все уважаемые организации пытаются внедрить систему оценки персонала. Закупают программное обеспечение, набирают специалистов по оценке... Что-то даже внедряют. Спрашиваешь, а цель то какая оценки? Никто толком не знает - сказали внедрить - внедряем. А специалисты по оценке, находясь внутри системы оценки твердят, что их цель - научить руководителей оценивать своих сотрудников. Но зачем они это делают? Никто не знает. Забавно.

После того, как цели и назначение системы в разрезе взаимодействия с окружающими системами определены, можно приступать к изучению ее внутренних элементов и процессов. И здесь нужно определить степень детализации, ведь в деталях дьявол прячется. В принципе, уровень углубления изучения может стремиться к бесконечности.

Главное - не потерять цель исследования - что ищем. Для автоматизации - это особенно актуально, ведь, все предусмотреть, все нюансы и исключения невозможно - что-то нужно оставлять на откуп внешних процессов - вмешательств, в т.ч. человеческий фактор - принятие решений вне системы и корректировка системы. В любой конструкции не всегда нужно жестко фиксировать элементы - могу пойти трещины, где-то нужны и шарниры для гибкости. Чем больше автоматизируется мелких деталей и исключается вмешательство человека, тем меньше гибкости у автоматизированной системы.

Таким образом, к автоматизации имеет смысл переходить, когда процессы выстроены, нацелены и взаимосвязаны как внутри системы, так и извне.

К сожалению, во многих организациях автоматизация ведется локально, без учета глобальных процессов - в итоге получается "снежный ком", где лепятся все новые автоматизированные процессы и в конечном счете управлять такой "системой" попросту невозможно, так как она не имеет четкой структуры и направленности.

Напишите свое мнение ниже. Буду рада любой обратной связи.
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
eloka@yandex.ru

вторник, 4 декабря 2012 г.

Что такое Цель и как ее найти. Или где найти дорогу к успешности?

Что самое важное в жизни каждого человека?
Постановка цели, и выстраивание пути ее достижения. Если курс не определен, то и маршрут не построишь, а значит и невозможно достичь чего-либо.

Об этом знают, пожалуй, все. Но как поставить цель, как ее определить и как ее найти, мало кто знает. В противном случае на Земле было бы горазд
о больше успешных и счастливых людей.

В бизнесе, т.е. в любом абсолютно деле, любом начинании цель обязательна!
Я различаю несколько типов цели - прежде всего долгосрочная и краткосрочная.

Долгосрочная цель может быть длиною в жизнь, а то и нескольких поколений или определять цикл жизни организации. Ее определить очень сложно, но жизненно необходимо - она смотрит далеко в будущее, разглядывая и предвосхищая возможности в дальнем неясном тумане.

Краткосрочные цели - это задачи, обеспечивающие результат здесь и сейчас. Они необходимы для достижения долгосрочной цели. Но главное условие - краткосрочные цели должны соответствовать тому же направлению долгосрочной цели.

Это, конечно, теория. На практике, задачи ставить умеют все - сделать то и то в такой то срок, результат такой то. А как выйти за рамки задачи?

Попробуем разобраться на примере создания электронного курса. Я выделяю две цели - цель обучающего и цель обучающегося. Цель одного научить, второго научиться. Один учит, второй учится.

Итак краткосрочные цели - научить и научиться (узнать, изучить, рассмотреть и т.п.). И в принципе разница в задаче только в состоянии информации - информация одна, но один передает, другой получает.

Но что является долгосрочной целью? Вот здесь и начинаются трудности! Цель лежит гораздо дальше курса. Обычно, руководители, когда хотят обучить сотрудников говорят: "Я хочу, чтобы сотрудник знал инструкции, умел заводить форму в программе, умел выполнять то и то, знал такие-то регламенты и т.п.", но это разве говорит, о том, какую цель должен достичь сотрудник?

Проверяется это очень просто - обычный детский вопрос - "ПОЧЕМУ? ЗАЧЕМ нужно знать, уметь, делать?". Задается до тех пор, пока не достигаем "дна" и не узнаем конечную цель, маячующую в тумане далеко впереди.

При этом цель эта оказывается нужна и руководителю, и сотруднику. Парадокс? Нет - это пункт назначения, куда двигается общий корабль организации (или отдела, или просто человека, если он задает вопрос сам себе), где находятся и капитан, и рулевой и кок с матросами - всем им надо в один пункт назначения, не смотря на кажущиеся различия в выполнении краткосрочных целей (задач).

Пример абсолютно абстрактный, но на мой взгляд показательный. Вашему подразделению нужно испечь торт. Обычный торт. Ваши сотрудники - не знают, как это делать. Вы принимаетесь учить - рассказываете, что такое мука, сахар, яйца, вода и т.п. - подробно рассказываете, из чего они состоят, какие бывают, как выглядят (даете инструкции), при этом вы их не знакомите с конечной целью (Испечь вкусный красивый торт, чтобы все вас похвалили, а вы получили новых клиентов, что позволит вам получить хорошую зарплату и осуществить свои личные мечты) - вы считаете, что это знать им необязательно - вы ставите цель - Испечь торт, но как смешать ингредиенты тоже не говорите - зачем? - вы восклицаете! Этого они не должны знать, это знаю я - начальник. И теперь смогут они испечь торт, зная его составные не зная процесса? Сомневаюсь...

Я и моя команда разработчиков каждый раз с этим сталкиваемся при работе с авторами курсов. На целеполагание уходит большая часть времени подготовки учебного материала. К сожалению, важность постановки цели многие недооценивают - крепят ее к уже набранному материалу, как значок на футболку... в Итоге курс становится бесполезным, никуда не ведущим - место его на помойке, не смотря на затраченные силы, время, бюджет и новомодные дорогие технологии. А жаль...

С другой стороны, таких впередсмотрящих людей не так много и наверное, можно порадоваться, что у тебя есть в команде такие люди. Ведь они и есть конкурентное преимущество для Компании - они выстраивают верный маршрут к поставленной цели, сверяясь по вершкам краткосрочных целей (задач).

А что вы думаете по этому поводу? Напишите ниже. Я буду рада любой обратной связи.

С уважением,
Денисова Елена,
twitter: @EDDenisova
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

понедельник, 3 декабря 2012 г.

Коммуникации подобно игре

"Шалтай-болтай сидел на стене,
Шалтай-болтай свалился во сне.
Вся королевская конница, 
Вся королевская рать,
Не может Шалтая,
Не может Болтая,
Не может Шалтая-болтая собрать..."
Л.Кэрролл

Сколько раз я наблюдаю такую картину в компаниях и организациях. И как трудно, оказывается, быть в роли интегратора - вспомнилось сегодня после удачно проведенной встречи.

Еще раз убеждаюсь, что на эффективность результата играет роль не технологии, не ПО, не финансы даже, а правильно выстроенные коммуникации - сверху вниз или наоборот, по горизонтали, а то и вовсе по диагонали. Главное собрать в нужное время нужных людей и выстроить верную логику (последовательность шагов) в принятии решения. При этом вы, скорее всего, окажетесь не тем лицом, кто принимает решение.

Это напоминает игру - шахматы, например, когда просчитываешь каждый шаг на несколько ходов вперед - разница только в том, что фигуры живые люди со своими амбициями, мыслями, устремлениями, страхами и обязательствами. Кроме комбинаций нужно учесть каждый характер, каждое предпочтение ведения переговоров, нужно учесть место и время встречи, где действующие лица встретятся - в каком порядке будут выходить на сцену, какая обстановка при этом будет - важна каждая мелочь! И как важно подчас терпеливо ждать подходящего момента, и как трудно не пропустить его.

Сколько раз у тебя появляется ощущение шалтая-болтая, что все погибло и партия сыграна, и нет такого клея, чтобы всё восстановить, как было. Потом отходишь на пару шагов назад, видишь картину целиком и понимаешь, что еще не проиграл - нужно только подождать и хорошенько продумать, как выиграть - шаг за шагом. Всего то нужно заглянуть в будущее, спроецировать результат, обозреть систему сверху, выйти из круга обыденности.. и увидишь выход из лабиринта - как все, оказывается просто.

Или наоборот сломать мозг, смять созданное и начать сначала - упасть и снова подняться, учесть ошибки, которые нужно было сделать, чтобы понять главное.

Итак, таймаут, обсуждение тактики с игроками, расставление игроков на площадке, распределение ролей - кто, что, и главное, когда вступает в игру - кто прикрывает, кто принимает удар, кто ставит защиту, а кто и нападает... Наша подача, мяч не отдаем, разыгрываем комбинацию на своей стороне, пробиваем защиту противника и... мощным ударом заканчиваем партию! Как важно не сдаваться, втягивать в игру коммуникаций не только союзников, но и противников - все должны быть в игре!

Выигрывает тот, кто ясно видит цель, может растянуть сеть коммуникаций и может собрать нужных людей в нужном месте в нужное время для принятия нужного решения.

Мозг взрывается снопом искр... опустошение... но зато какой результат! Отдохнули, полюбовались на результат рук своих и других и снова в бой... в новую игру!

Напишите свой отзыв!

Для получения обновлений подпишитесь на блог ниже.

С уважением,
Денисова Елена
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
twitter: @EDDenisova
eloka@yandex.ru

воскресенье, 2 декабря 2012 г.

О значении визуализации в бизнесе и обучении.

Наконец-то нашла время на изучение новой книги - Slide:ology Нэнси Дуарте!

В электронном обучении прежде всего используют правила составления презентаций, за одним-парой исключений, где текст является таким же объектом визуализации. Ведь презентация - прежде всего инструмент выступающего, и текст там должен быть минимальный. Но зато использование диз

айна, акцентирования объектов, цветовая гамма, сюжетная линия (логическая цепочка) - все тоже самое.

Действительно, чтобы создать интересный курс, необходимо хорошо знать и принципы подготовки презентаций. Главное, знать как подать идею, в какую оболочку ее облечь, чтобы заинтересовать, завлечь, приковать к монитору.

Идеи подсматриваем повсюду - начиная с тренингов, заканчивая повседневной жизнью и интересными эпизодами в качестве примеров. Очень многое, как не парадоксально, подсмотрено у детей. Как бы мы не старались быть взрослыми, но психология любого человека берёт истоки в детстве. И многие приемы психологического воздействия работают как на детей, так и на взрослых.

Часто даже авторы курсов потом спрашивают:
-Откуда вы взяли это? мы этого не рассказывали.
-Убрать?
-Нет, что вы! Скажите источник! Очень интересно и полезно.

Это побочный эффект подбора материала для презентации, потом и курса.

Основой же хорошей презентации является далеко не навык виртуоза работы в PowerPoint, а этап подготовки и вынашивания идеи. Далее выбор ее отображения, в зависимости от публики, интересов, потребностей.

Искусство презентации - представить любую мысль, любую абстракцию объемно и визуально. Это не означает, что объемная геометрическая фигура или график. Просто нужно подобрать такой пример, такую смысловую иллюстрацию, что при прочтении (или прослушивании, в случае презентации с презентатором), сразу нарисовалась в воображении четкая красочная картинка, а люди закивали головами и продолжили мысль уже самостоятельно.

Сюда же хорошо бы добавить правила аргументации: Тезис-аргумент-поддержка.

Сравнительно недавно у меня вышел спор, а том, что методы построения презентации в основе своей идентичны и для электронных курсов. Меня пытались убедить, что хорошо в курсе, плохо в презентации в смысле построения логики высказываний - мол, что хорошо в электронном курсе, в презентации неприменимо.

Я же считаю, что и грамотно построенная и продуманная презентация и хорошо проработанный методически курс (ну, конечно, и качественно собранный) являются мощнейшими инструментами влияния на людей - в любой сфере, где есть коммуникации - не важно, в бизнесе это или в обучении.

Напишите ваше мнение ниже. Буду рада любой обратной связи.

С уважением,
Денисова Елена
twitter: @EDDenisova
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

О мотивации

Есть мнение, что электронные курсы удобны передачей информации на расстоянии в удобное для пользователя время, и только.

Во многих организациях их используют именно ради скорости и удобства одновременной передачи большим группам сотрудников. При этом качество учебного материала не важно, т.к. сами пользователи определяют форму получения информации, мол, все взрослые люди и каждый бе
рет, что ему нужно.

Действительно, взрослый человек должен быть настолько самозамотивирован, что ему достаточно только предоставить текст в самом простом формате, а там уж разберется, что с этим делать. Но так ли это на самом деле?

Кто скажет, когда ребёнок перестает быть взрослым - в каком возрасте? в 12? 15? или сразу, как отметит 17-летие, так сразу взрослый и ведет себя как взрослый и высказывает исключительно взрослые мысли? Я, например, уверена, что некоторые люди сохраняют юношеский задор до самой смерти!

Поэтому уверена, что курсы нужно делать так, чтобы интересно было их читать - к тому же они должны быть полезными. В принципе, с этим уже мало кто спорит. Вопрос в том только - как это сделать?

И вот тут стоит задуматься. Какие методики и инструменты применимы в разработке электронных курсов. В отличие от очного обучения (или обучения в реальном времени), у курсов нет человеческого сопровождения - нет учителя или тренера, который бы комментировал или "зажигал" своей харизмой.

На первый взгляд, инструментарий достаточно скромный - текст, картинки, флэш и видео (если позволяет бюджет). Но этого явно не достаточно - да, возможно, красиво, любопытно... но так уж полезно и.. чего-то не хватает таки...

Я изучила многие теории и методики современного бизнеса, практической психологии, спиральной динамики, психологической типологии - MBTI, И.Адизеса, теорию аргументации Н. Непряхина и даже методы организации Тойота.

Все это применяется в процессе создания курса:
*в выстраивании отношений с авторами курсов (руководителями, например, или экспертами, тренерами)
*в выстраивании отношений внутри отдела разработки
*в понимании целевой аудитории и написании сценария
*в использовании приемов, которые внедряются в тело курса
*в организации обратной связи
*да даже в понимании специфики описываемой рабочей функции!

И что самое удивительное, все эти методики настолько похожи, что являются гранями одного и того-же явления - человеческой природы. Все основывается на здравом смысле, еще описанным когда то Дейлом Карнеги, а до него еще множества умных людей, в т.ч. царем Соломоном - как не крути, а корни мудрости и знания человеческого существования уходят глубоко в древность. Но почему то, мы, современные люди так плохо умеем использовать наше наследие.

Удивительно то, что при построении очередного курса складываешь заново эту мозаику из маленьких кусочков различных методик. С каждым разом, с получением новой порции знаний ты понимаешь, что, в действительности ничего не знаешь!

С другой стороны эта слабость дает неисчерпаемые возможности. Ведь, когда ты чего-то не знаешь, значит ты готов к принятию новых знаний. Каждый раз, работая с различными носителями знаний, ты впитываешь новое, расширяя не только кругозор, но и горизонт неизведанного. Так здорово, когда есть способность быть новичком! Каждый человек, которого ты встречаешь на своем пути, в чем-то превосходит тебя, в чем-то умнее и интереснее - это прекрасная возможность узнать что-то новое и научиться.

Когда создаешь курсы, ты ощущаешь себя вечным новичком. А как иначе, чтобы понять обучаемого, нужно встать на его место, прочувствовать его неуверенность, неумение, непонимание и желание - огромное желание суметь! Именно поэтому мы идем "в поля", в "стажеры", разбираемся в сложных процессах (для опытных - это пустяк, но для новичка очередная пропасть, которую нужно преодолеть), учимся, учимся и еще раз учимся.

Только пройдя весь путь новичка (снова и снова) можно понять, как его научить, что ему будет полезно здесь и сейчас.
Как здорово осознавать, что ты можешь возвращаться в это состояние несчетное количество раз. Ты человек Мира. Ты способен понять любого, замотивировать любого!

Парадокс, в том, что, только сочетая невозможное - опыт и "зелённость", можно создать шедевр!

И это работает не только в электронном обучении, но и в очном обучении, в переговорах, в продажах - там, где есть человеческие отношения.

А что вы думаете? Напишите свое мнение ниже. Буду рада любой обратной связи.

С уважением,
Денисова Елена.

С чего начинается курс?

С инструментов, флэша, дизайна, видео, материала?

Вовсе нет :)

С отношения к людям!

Да-да, любой посыл, любую информацию, любую идею можно продвинуть только, сопоставив с отношением того человека (людей), к кому обращаешься. И тут на самом деле не так важно курс ли это, письмо ли это или какое-то нововведение.
Сама по себе информация - нейтральная, а отношение к ней формируется уже принимающей стороной. Кажется, что слова ведут себя непредсказуемо - поди догадайся, что человек "себе надумает" по этому поводу, может и не пытаться? Проще приказать и баста?

Ан нет, тоже не работает - пригрозил грозным письмом, в ответ вместо желаемой исполнительности получаем волны отрицательной реакции. Следующий шаг - запретить реагировать и обсуждать (приказы не обсуждаются). Но ведь заставить не качаться дерево под ветром невозможно, и реагировать людям не запретишь - за спиной в курилках или еще где....

Может тогда разукрасить по красивей - добавить красок, преимуществ продукта, новых технологий - флэш, мультипликации, игрушек разных... потанцевать с бубном, песенку спеть? Что? опять не работает? да что же тогда им нужно, людям? Как заставить их принять то, что мы хотим донести?

Примерно так и выглядит нынешняя мотивация персонала. Печально все это. Но неужели ничего сделать нельзя?

Уверена, что можно. Рецепт не нов, о нем писал еще Дейл Карнеги и не только. Спросите у людей, что им нужно, что интересно, что важно. И если хотите подать информацию, то подавайте ее под призмой тех людей, к кому обращаетесь.

На самом деле, здесь не нужен какой-то огромный бюджет и новейшие технологии, которым сейчас уделяют огромное внимание. Мол, бюджета нет, руководство не понимает, денег не выделяет - курса хорошего сделать нельзя.

Выстройте правильные отношения с руководством, авторами, обучаемыми, экспертами и тогда вы сможете построить курс (да и не только курс), по настоящему нужный и работающий курс.

При этом с каждой группой заинтересованных нужно работать отдельно.

Руководству, например, не нужно обещаний (уж больно быстро приходит разочарование и потом сложно что-либо вернуть) - делайте примеры курсов, пусть они будут простыми, но действенными и результативными - реально помогали решать управленческие задачи. И тогда и слов не нужно будет (ну, или по крайней мере, они будут не голословные).

Авторам - их выгоды - выясните, что им лично даст создание курса и обеспечьте это - решение проблем, сокращение вопросов, уменьшение брака, уменьшение затрат времени и т.п.
Экспертам - признание и обеспечение значимости, например..

Это не жесткий перечень, примерный - нет панацеи для всех.

Далее, вопрос методологии, с помощью которой и адаптируем полученный материал под потребности обучаемого. И только после этого находим технические решения, которые, не обязательно дорогостоящие.

Итак: "Общайтесь, выясняйте, предлагайте!"

Напишите ниже свое мнение. Я буду рада любой обратной связи.

С уважением,
Денисова Елена
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
eloka@yandex.ru

Сохранение информации или открытие нового? Know-How и не только.

Раньше, когда я создавала свои первые электронные курсы, то полученную информацию нужно было структурировать и красиво излагать. При этом объем информации не увеличивался, а даже иногда сокращался, либо оставался неизменным. При этом информация оставалась информацией, назначение которых являлось сохранение данных. Кто учится по ним
- берет то, что ему нужно, или сочтет нужным.

В принципе, это неплохо. Все наши учебники написаны таким образом - нейтрально. Единственное, если у человека нет своих целей искать нужное, то и интереса нет читать и изучать. Получается, что сам человек определяет - нужно ему это или нет. При этом литературы очень много и прочитать все в своей жизни невозможно, ориентируешься на аннотации. Каждый хоть раз да просиживал в библиотеке, обложенный стопками книг в поиске хоть чего-нибудь, хоть строчки по теме...

В наше время мы не можем позволить себе роскошь тратить время на библиотеки с древними фолиантами. В бизнесе, где информация стремительно устаревает, знания нужны здесь и сейчас и с практической направленностью - "что? как? кто? почему? для чего? когда?"

Я, как и многие специалисты по дистанционному обучению, пришла к идеям и основам педагогического дизайна (педдизайна), где основой является постановка цели обучения, где различаются цели обучающего и обучаемого, где необходимо цель обучающего перевести в цель обучаемого. На основе поставленной цели и обрабатывается, структурируется исходная информация - подобно скелету и мышцам.

Именно в этот момент, когда "скелет" курса построен, и информация "разложена по полочкам" выясняется, что существуют белые пятна, или незамеченные логические ошибки в имеющихся процессах, технологиях, материалах. Эти открытия напоминают мне открытие планеты Нептун, открытой благодаря чисто математическим расчётам (23 сентября 1846 г) Урбеном Леверье.

Создатели курса становятся не только интерпретаторами или архиваторами информации, но и создателями знаний. Это удивительное ощущение!

С уважением,
Денисова Елена
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
eloka@yandex.ru

Как получить информацию и знания?

Продолжая мысль о создании организационного знания и спирали трансформации знаний, хочется поднять один из самых волнующих вопросов и загадок - как получить информацию для накопления организационного знания?

Самый простой способ - потребовать от подчиненных прислать, заполнить, предоставить... и полученные данные загрузить в мощную (или неочень) программу для д
альнейшей обработки или хранения. Но на сколько это эффективно? Тут таится несколько сложностей.
Во-первых, далеко не все специалисты или опытные сотрудники готовы делиться личным успешным опытом на "благо Компании".
Во-вторых, если нет структуры, то непонятно что предоставлять, многое остается в голове.
В-третьих, если есть структура и форма, то люди заполняют ровно столько, сколько требуется в форме и как поймут - обычно, это нерабочие таблицы, которые не нужны ни автору, ни получателям.
В итоге, сбор получается либо недостаточным, либо вообще бесполезным.

Так в чем же дело, почему собрать знания и информацию не так просто, как кажется и директивный порядок не совсем работает (хотя, в качестве дополнительного "рычага" он нужен)?

Японские предприниматели (не превзойденные "подражатели", или те, кто выуживает информацию для сохранения и развития, улучшения полученного в своих целях) поступают следующим образом - просто нанимаются к конкурентам обычными сотрудникам-подмастерьями, т.е. просто перенимают знания на практике изнутри. Ну, что ж неплохой вариант. Но что делать, если знания не внешние, а внутренние? Тут этот вариант не "прокатит" - если специалист не хочет делиться, то хоть сколько таких сотрудников-учеников приставь к нему, не будет делиться и все...

Если нужны действительно полезные и полные знания, которые, как известно в большем объеме находятся в неявном и неосознанном виде у сотрудника, то нужно:
1. Сделать так, чтобы сотруднику это было выгодно.
2. Помочь структурировать имеющиеся знания, навыки, умения и все, что необходимо для выполнения качественной работы
3. Выполнить обещание по выгодам сотрудника.

"Сначала заставьте вашего собеседника страстно чего-то пожелать. Кто это сделает, получит весь мир. Кто не сможет, обречен на путь в одиночестве" (проф. Оверстрит).

 Напишите свое мнение ниже. Буду рада любой обратной связи.

С уважением,
Денисова Елена
twitter: @EDDenisova
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

О знаниях и информации.

Данными понятиями я заинтересовалась давно, желая найти причину появления множества перегруженных, захламленных и неиспользуемых в силу их быстрого устаревания и неудобства использования баз данных в практически любой мало мальски компании, внедряющей информационные технологии. Наверное, каждому знаком подобный опыт - сначала восторг о возможности сохранения организационной информации в электронных базах, а не в бумагах, и вроде с "удобными" поисковиками... а потом, "новые базы" со временем устаревали (даже быстрее, чем можно было представить), которыми в итоге никто не пользуется, так как найти нужную информацию, помогающую в реальных действиях (работе) практически невозможно или очень долго и крайне неудобно - легче заново "изобрести" велосипед, а потом снова сохранить в этой базе - вдруг таки кому-то понадобится. Я изучила множество теорий, но наиболее развернутый и логичный ответ нашла у И.Нонака, Х. Такеучи - "Компания - создатель знаний", где я смогла где-то подтвердить догадки, а где-то и узнать новое.

Проблема заключается в том, что понятия "информация" и "знания" часто считают синонимами и отсюда возникают недоразумения и споры. Например, когда говорят о системах управления знаниями, фактически, подразумевают СУБД, а именно системы управления информацией. Тем не менее между этими понятиями существуют значительные различия.
Информация - это поток сообщений. Информация исследуется изначально по содержанию или объему, а затем по смыслу и значению. Но что важно отметить, что очень часто (и это видно на практике), когда больше внимания уделяется методам обработки информации, а не выявления конкретного и полезного смысла из хаотического и многозначного скопления информации, т.е. вся энергия уходит на сохранение информации.

Информация - это поток информации, а знание возникает из этого потока, но находится в зависимости от мнений и убеждений владельца. Знание, в отличие от информации, подразумевает действие, намерение. Оно определяет ту часть информации, которую нужно использовать в конкретной практической ситуации, возникающей, перед владельцем знания. Таким образом любое знание неразрывно связано с человеческой деятельностью и может существовать только при взаимодействии индивидуумов.

Что примечательно, большую часть знаний человек получает через осознание информации в личном практическом опыте, т.е. при использовании формализованного знания (явное, описанное) человек использует личные качества, зависящие от ситуации - неформализованное знание, с трудом подающееся формализации (Майкл Полани). Таким образом, для выполнения той или иной задачи или операции используются два типа знаний - формализованное и неформализованное.

Задача организации при создании общего организационного знания обеспечить процесс перехода из формализованного знания в неформализованный и обратно. Например, получения опыта, его анализ, успешный опыт формализуется в новое формализованное знание и обеспечивается его распространение в компании - снова добавление неформализованного знания и т.д.

И.Нонака и Х.Такеучи в книге "Компания - создатель знания" описывают модель создания организационного знания, называемую "Спиралью создания знания", где знания проходят 4 этапа трансформации:
*из формализованного знания в формализованный,
*из формализованного в неформализованное,
*из неформализованного в неформализованное и
*из неформализованного в формализованный.

Если все этапы трансформации знания обеспечены в организации, то знания накапливаются и развиваются практически самостоятельно (самообучающаяся организация), а знания циркулируют в организации подобно крови в организме человека - постоянно и динамично.

Самый трудоемкий этап, и и наименее развитый, на мой взгляд - это этап формализации знаний, а также распространения знания в организации. Корень проблемы кроется в системах коммуникаций организации и непонимании, что именно нужно формализовать.

Буду рада любой критике и обратной связи. Напишите свое мнение ниже.

С уважением,
Денисова Елена

Основные условия создания системы управления знаниями в организации


Сейчас, когда у меня за плечами защита диссертации, получение ученой степени к.т.н., вспоминаются слова научного руководителя об утопичности моей идеи по созданию автоматизированной системы управления знаниями. 


Мол, это все хорошо звучит, чтобы поток информации постоянно циркулировал в организации, наподобие крови в организме человека, которая разносит кислород и питательные вещества во все угол

ки тела - всегда вовремя и в нужном количестве. Но это невозможно, по крайней мере в России. И тем не менее, это возможно и даже не так сложно, как кажется на самом деле. У меня получилось часть реализовать.

Главные условия построения грамотной системы создания организационного знания, его накопления, обновления и управления знанием это:

1. Технологии
2. Открытые потоки информации ("из центра-вверх-вниз" по структуре организации)
3. Коммуникации

Как правило, основное (и чуть ли не единственное) внимание уделяется именно технологиям и техническому аспекту - накоплению, хранению и систематизации информации - всевозможные СУБД и поисковые системы. Закупается, разрабатывается суперновое, супермощное ПО - для оптимального пользования, конечно. К сожалению, при наличии только этого условия СУБД быстро устаревает, становится неактуальной, а значит и не нужной - информации много, но ею никто не пользуется - слишком много времени уходит на поиск нужной и далеко не всегда актуальной информации, не знаний - информация "цементируется" и редко обновляется, т.к. для обновления нужно пройти множество согласований и одобрений, а на это ни у кого как правило нет времени. У каждой организации, наверное, есть такой пыльный чуланчик с макулатурой.

Что касается открытости течения информации, то, в западных организациях так уж построена система - всё идет сверху в директивном порядке - что решили наверху, то распространили вниз. Директива всегда идет легко и быстро - это хорошо. А вот как быстро поступает наверх обратная связь? отклик? если он вообще доходит... И вообще, как часто специалистов среднего уровня спрашивают, что нужно им для оптимизации и улучшения производительности?

Вот и добрались до третьего условия - коммуникации. Я тут несколько месяцев назад задалась целью найти где-нибудь описание реализации всеми известной системы управления коммуникациями - не то, что как стать оратором или успешным переговорщиком, а именно "Системы" управления коммуникациями в организации. Скажу честно, пришлось повозиться долго. Все говорят, обсуждают, но в реальности мало кто представляет себе как она может выглядеть и можно ли ее построить. Я таки нашла одну... в "Культуре Тайота" - но опять же не в западных организациях. Почему то человеческий фактор либо забывают, либо не берут в расчет (а как его возьмешь, если он такой трудно управляемый?) или делают допущения, что с этим фактором все хорошо...

Но тем не менее, добиться удовлетворения всех трех условий возможно, если третье условие поставить на первое место. Ведь, если налажены грамотные коммуникации, то и информация будет свободно циркулировать внутри организации (и даже вне ее), забирая знания в спираль организационного интеллектуального банка, а технологии помогут оптимизировать данный процесс, благо информационные технологии не стоят на месте.

С уважением,
Денисова Елена
twitter: EDDenisova
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Об автоматизации систем обучения в Компании. Целесообразность.


В последнее время одной из популярных тем HR стала вездесущая автоматизация. Автоматизируют всё и вся. Последнее же услышанное утверждение (см. утверждение ниже) о "необходимости автоматизации учета обучения" навеяло на размышление.


Утверждение: "Контроль обучения предполагает оцифровку, описание состояния и динамики процесса в цифрах и их аналитику. Если вы не можете оцифровать некоторый процес

с, значит, вы его не контролируете, и он превращается в бардак."

Итак, вопрос эффективности обучения волнует практически всех HR и связанных людей с обучением. Но что понимать под эффективностью обучения до сих пор непонятно. Чтобы измерить ее, нужно понимать четко критерии оценки.

Если взять тесты и контрольные работы, как результат обучения, то скажите честно, положив руку на сердце, хорошие отметки и проходные баллы (даже 100%) гарантируют то, что обучаемый научился? Мы все когда-то были студентами (а кто-то до сих пор учится, получая второе - третье.. высшее образование), и что высокие оценки за экзамены были гарантией нашего профессионализма? Допустим, я сдав экзамен по физике (от механики до квантовой физики) за 3 семестра на отлично, я тут же забыла выученное, т.к. мотивация была в сдаче экзамена, но никак не применении на практике в жизни. По Савельеву С.В. мозг усваивает только ту новую информацию, где выстроены четкие нейро-связи с реальной жизнью, что непосредственно необходимо человеку, а значит и мозгу, для оптимизации жизненных процессов. Таким образом, результаты обучения высокие, но толку в них?

Если брать за эффективность выполнение поставленных целей по обучению, то возможно и есть смысл искать результат. Но это будет явно не тест.

У меня есть только один вариант пока что:
1. Постановка четкой цели обучения. Это должна быть хорошо выявленной проблематика, при чем узконаправленная. Иначе, если взять несколько аспектов, то "наличие аллергии будет выявлено, но от чего именно и что помогает избавиться, не понятно". Итак, акцент на исправление и корректировку путем обучения должен быть один.
2. Выработка программы обучения для решения выявленного данного проблемного вопроса.
3. Замер состояния текущего положения - "что было" - какая проблема и в каком состоянии, например, наличие грубых ошибок в каком-то узком месте процесса.
4. Выявление желаемого результата - "что должно измениться" - ошибки должны снизиться на 90%, например.
5. Проведение обучения на пилотной группе обучаемых, но которая должна быть однородной по условиям, по подготовке (чтобы люди имели равные возможности, чтобы их можно было объективно сравнить).
6. Фиксировать промежуточные итоги и состояния (замеры в работе по ошибкам, например) - после каждого обучения. В этом смысле можно и тесты использовать - для дальнейшей аналитики.
7. Подвести итоги, с помощью тех же тестов - для аналитики.
8. Самое главное! После обучения через какое-то время (например, полгода) снять срез на реальной работе, где возникали ошибки и сравнить "то, что было" и "что стало". Вот тогда и станет интересно проверить статистику по тестам, действительно ли "отличники" лучше работают "среднячков" - не удивлюсь, если не всегда.))).

Но и тогда не стоит забывать, что обучение влияет далеко не напрямую, а только косвенно.

Вот, если эксперимент оправдался и показал хорошие результаты, стоит задуматься о его автоматизации для дальнейшего использования (если использование целесообразно, а то может, и проблема решится без этого).

А автоматизировать ради автоматизации, да еще не понятного учета результатов??? По-моему, чтобы что-то автоматизировать, нужно понимать сам процесс для автоматизации и цель автоматизации.

Напишите свое мнение ниже. Буду рада любой обратной связи и критике.

С уважением,
Денисова Елена